生产现场物料管理.doc

第四章 生产现场物料管理导言：本章通过引例介绍生产现场物料管理的作用,解释说明生产现场物料管理的具体概念,使学生理解生产现场物料管理的流程，明确生产现场物料管理的重要性，掌握生产现场物料管理的目标内容,培养生产现场物料管理的理念。本章学习目标1 理解生产现场物料的基本概念、生产现场物料管理的定义及意义2 理解物料的呆废料处理及基本流程3 了解物料消耗与储备的定额制定4 掌握物料领料和退料管理及流程本章学习要点知识要点掌握程度相关知识生产现场物料管理的基本概念理解生产现场物料的基本概念、生产现场物料管理的定义及意义生产现场物料管理的基本内容理解理解物料的呆废料处理方法了解了解物料消耗与储备的定额制定掌握生产现场物料领料和退料管理及流程引例4。1物料管理基础4。1。1 物料管理的任务和物料区分物料管理是企业经营管理的重要内容,企业的生产经营离不开必要的物料条件,因此明确物料管理的基本任务，加强对不同行业不同企业的物料管理，对于促进企业生产发展，增加产品产量,保证产品质量，提高生产效率，加速资金周转，节约物料消耗,避免物料的过度浪费，降低生产成本，增加企业利润等有着重要的意义。物料管理的任务主要有以下几点：1、保证企业生产经营活动的正常进行。现代化的大型公司组织生产，需要有成百上千个品种规格的物料，因此，企业必须做好物料的计划管理和供应工作，通过合理的采购、保管、发放，保证按质、按量、按时、按品种规格、成套齐备地满足生产和经营过程的各种需求，从而保证企业生产经营不间断地进行.2、支持先进技术进步。企业的物料管理部门要密切配合企业的生产和研发部门，为发展新品种，改进老产品,提高产品质量，改进生产工艺等，提供新型材料、新型工具等供应方面的最新资料和合理建议，并积极组织货源开展标准化工作,及时修订物资供应目录等工作。 3、节约物料消耗，避免过度浪费.降低单位产品的物料消耗是降低产品成本，提高生产经营效益的重要途径。因此，要通过物料消耗定额的制订、贯彻和检查，督促和配合生产技术部门或其他物料使用部门改进现有生产技术和加强物料管理以降低物料的消耗，并且要努力消除和减少物料在储运过程中的各种损耗。4、提高物料周转效率。提高物料的周转效率,对企业来说，意味着减少流动资金的占用，减少利息支出，降低物料保管的损耗和费用。压缩库存物料，就可以使更多的资金和物料投入到再生产之中,使得再生产规模扩大，加快企业的经济发展速度。5、降低物料供应费用。当物料有多种供应来源而且可自由选择时,应当在保证产品质量的前提下，尽量选择价格低廉和路途近、交通方便的货源，以节约运输费用和减少储备量。同时还要不断降低物料的采购费用和保管费用。6、充分利用物料的使用效果.挖掘各种物料的综合利用潜力，最大限度地提高物料的使用效率，应避免物料的长时间闲置和囤积，防止大材小用、优才劣用，做好收旧利废，控制使用等方面的工作，要严格企业物料管理制度和手续,建立起物料管理的正常秩序，并且要有效地堵塞物料流失、贪污盗窃等漏洞。7、遵守国家的政策和法令，严格企业的物料管理制度，适应企业的发展。随着企业生产经营活动的发展,物料管理工作应及时调整、改善、提高，以适应变化的情况，更好地为企业生产经营活动服务.物料是指生产领域中流转的一切材料、燃料、零部件、半成品、外协件以及生产过程中必然产生的边角余料、废料以及各种废弃物.对物料的分类是物料管理的的基本要求和前提，对企业的物料进行合理的分类，便于企业生产现场对物料管理的实际操作,特别是对于编制物资计划、采购订货、仓储管理、财务核算等方面都是非常需要的.生产现场的物料有广义和狭义之分，狭义的物料就是指材料或原料，而广义的物料包括与产品生产有关的所有的物品，如原材料，辅助用品，半成品，成品等.例如对于制药企业,2010年修订GMP（药品生产质量管理规范）中规定：物料指原料、辅料、包装材料。生产现场物料根据具体企业具体生产情况有多种划分方法，按存在状态可以分为固体、气体、液体;按种类分为散装物料、包装物料；按生产过程分为原始料、半成品、成品；按材质分为金属、非金属等。4。1。2物料供应流程物料供应指的是为了保证产品质量,经济、及时的供应生产经营所需要的各种物料，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制，以保证企业生产经营的正常进行。企业物料供应的流程可以用下图表示：供应物料供应物料入库验收制定物料采购订单联系外部供应商生成物料采购计划企业生产物料需求企业物料供应计划是根据企业生产计划而来的，是企业组织物料采购的重要依据，主要内容是:1、确定物料需求用量企业的物料需求用量是指计划期内保证生产正常进行所必须消耗的经济合理的物料数量。基本的确定方法是直接计算和间接计算法,以直接计算法为例,计算公式如下：某种物料需求量=计划产量(1+废品率）单位产品消耗定额计划回用废品数量2、期初库存和期末库存量的确定期初库存量一般是根据编制物料需求计划时的实际盘点数和预期到货量及物料耗用量计算出来的，其计算公式如下：计划期初库存量=编制计划时实际库存量+计划期初前到货量计划期初前物料耗用量期末库存量是根据供应情况和生产任务来做预算的，在实际生产经营中,期末库存量通常采用5070%的经常储备量加上保险储备量来确定的。3、编制具体的物料平衡表和物料采购计划在上述基础上可以编制物料平衡表,对需要的资源进行综合平衡，它除了按实物量表示以外，还可以按货币量来表示，以同成本计划和财务计划相衔接，其一般格式如下： 20年物料平衡表材料名称计量单位上年物料实际的消耗量年初已有资源实际物料需用量年末储备企业内部可利用资源计 划 采 购 量合计年初库存合同结转在途待验123456789=6+7-28甲乙丙合 计4。1.3 物料供应管理物料的供应管理是指为保障企业物料供应而对企业的采购、仓储等活动进行的科学有效的管理,是对企业采购、仓储等活动的计划、组织、协调、控制等活动，其基本职能是供应、管理、服务、经营。物料供应管理的目标是以最低的成本最优的服务为企业提供物物料和服务。传统物料供应管理存在五大缺陷：追求最低交易价格；基于库存水平的订货方式；各组织分散采购，自给自足;库存结构不合理;信息系统不健全。传统采购模式中,供需之间的合作关系多不稳定,竞争多于合作。供需双方都只片面追求各自利益,使得信息流、物流扭曲与失真，难以形成产、供、销的有机协调链。这不仅增加了交易成本，还带来了不必要的交易风险.库存管理的薄弱也致使成本增加，资源浪费，增加了生产管理的难度。由于信息系统与技术手段的落后，在传统采购模式中，对质量和交货期主要是事后控制，且不能对供应链的不确定变化和用户需求进行有效的跟踪管理。建立完善的物料供应管理制度对企业的生产经济发展有至关重要的作用，现代的物料管理制度定制一般遵循以下内容：1、供应部门必须经常从经济与实际使用效果两个方面出发，选择最合适的生产物料；安排专门人员.必须认真制订并审查采购计划，努力掌握采购技巧与技术;经常能站在公司企业的全局立场上,冷静思考与判断，谋求最有利的采购供应机会；与多方供应商协调好关系,努力提高自身的谈判地位，以最小的代价与最佳的采购条件，达成每一笔交易；避免供应业务给整个公司整体事务运作带来不利影响，严格服从企业的生产经营计划，有效地安排好物料的采购与供应工作；加强产品成本意识，在不影响各部门事务工作正常开展的前提下，严格控制物料的收发领用量,尽量杜绝一切浪费与不当消耗，保管好物料，使供应工作及时、准确。2、一般生产企业供应事务分别由采购、验收入库与保管出库三个组承担,不同事务不得由同一个组兼管；为了使供应工作专业化,使供应人员具有较高的商品知识、市场交易知识以及与供应商打交道的技能，可以按物品品种，如印刷制品、消耗品、杂品与器具等等，来划分各供应人员的具体职务工作，定期开展业务培训考核；主管科长乃至主管部长，有责任贯彻供应事务的方针,使供应机构的工作能紧紧围绕方针展开；为了经常地把握市场中合适且优良的物料,从各部科选拔合适的人选,组成供应物品研究小组,定期开展交流研究，确定具体的供应细则；定期或不定期召开碰面会议，邀请相关行业的关系户,共同探讨有效的供应问题,收集有关物料的信息，把握购买市场的方向;定期与物料生产制造企业、中间商、批发商以及相关的协作企业进行联络，把握原始物料的动向与市场行情。3、采购、验收与保管三个组必须分开设置,但又不能完全割裂开来；分组设置以及有关布局要便于三个组彼此联络；采购组的事务室，要布置在便于外来联系业务者进出的位置。有关接待业务尽可能规范化与程序化，包括应答、交涉与接洽的语言都尽可能规范化；物料接受与检验或清点，尽可能设置在宽广的场所，并配置适当的设备，以便进行充分的检验与核对。验收环节不充分，后患无穷,质量不合格或数量不足等等,都将造成企业的经济损失；保管场所一定要有遮掩与隔离，领用者或其他部门人员，不得或不能随便进入物品保管场所与仓库。4、供应物品的采购，原则上要有详细计划，按批量批次统一进行。任何零星、分散的、无计划的采购,都会加大采购成本，并且不能确保获得价格最合适的物料；采购组应该经常地对主要中间商与生产企业以及市场状况进行调查研究，并把各种调研结果记录下来,汇编成册，并且，由专门负责人员定期记录物料市场的价格变动情况，以及商品目录变动情况,使本公司的订购与交易谈判工作更富有计划性；平时注意各种有利的交易条件,包括交货期、规格、支付条件、物品退换、折扣、送货与交货条件、交易方式，以及有关订购与接货事务等等;如果分公司生产场所所在地的物品价格便宜或者在当地采购合算，不必按总公司的采购计划进行。5、编制标准的物品目录及其分类,对器具、备品、账票、消耗品等主要物料作出规定，以作为制订供应计划与供应事务的基准。标准目录尽可能具体、明确，例如账票,写明名称、格式、大小尺寸、装订、每册(本）页数、单价、色彩等等；确定采购或订购规格与样品，在采购或订购时参照选购，或者提供给供应商，按规格与样品供货，并作为接货与验货的基准;对特别重要的物料，必须从使用成本的角度审视,确定采购物料的规格及采购基准；制订有关物料采购、供应以及改良物料的提案制度，改善物料供应事务。6、供应事务的主管，应该经常检查部下在执行订购方针、计划以及处理事务过程中的情况，发现问题及时予以纠正；任何一项订购或采购，都必须两人以上进行合议与商定后进行，以便使多人的知识与见解相互补充并且防止在选择供应商方面出现偏颇与舞弊行为；采购人员必须公正自律，从企业的利益出发，采购合适与价格合理的物品;在采购上既要注意“货比三家”,利用竞争竞价,谋求低成本购买上的好处；又要善于利用集中订购,以及长期订购的手段，提高交易地位,谋求有利的采购条件；有组织地对供应商进行调查与选择，把握供应商的供货信誉、资信以及物品质量；在选择新供货伙伴时，必须进行实地调查，按事先设计的调查用表进行填写，交给供应科长裁决.对一些重要的供应商，在确定供货关系前，双方的主管至少见面会谈一次；原则上必须以订购单的方式进行订购。订购单一式三份，一份用于订购,一份用于进货验收，一份上报主管备案;供应科应该不断地改进工作，促进供应业务合理化；设立订购台账,并依靠台账，对整个供应过程，包括申请、预算、订购、收发领用等过程，进行系统管理；编制订购日报，按日向主管、财务部门和保安部门作出报告；编制若干种标准的契约书格式,以提高供货或采购契约缔结的效率，避免签约时的失误；对样品按各种规格、型号与形状,进行分类整理，便于采购计划的制订、预算的编制,以及订购与验收；对交易伙伴前来参观，以及对本企业供应设施、机械和操作方法进行研究,应予以接待;订购预算，以及与供应商有关的各种通报，必须尽可能转告相关部门;运用订购管理板,对订购事务进行管理。另外,运用订购管理卡，对订购与接货责任人员进行管理；对采购价格情况进行统计分析，按类别编制报表,以示明供应商的价格情况,以及各供应商订购成本降低的意义。7、对保管物品的仓库设施，包括货架、货柜进行更新改造，提高物品存放领取的效率，提高仓库面积利用效率，并且对各种物品进行合理分类,便于取存与有规则地码放；保管物品的分类，原则上按下列标准进行;印刷物（按通用品、各部科用品，以及功能或性能进行细分）;备品(按通用、特殊进行细分）;低值易耗品（按使用频率细分，或按价格细分);其他按容量、重量、体积以及放置场所细分)；仓库中货架、货柜等，都得挂上现有物品领用登记卡，对收发领用量进行登记，并核算其余量，以防止丢失与被盗；在物品仓库的事务室中,设置管理板，展示各物品申请需用量、库存量及需要订购量；保管物品组,必须经常清理仓库各货架与货柜，及时清理死货、无用物品及废品，移入统一存放这类物品的指定地点或场所；保管物品组必须制作仓库物品放置平面图，并在货架货柜上贴上分类与编号标签。分类与编号可以用不同颜色标出，或依物品类别用不同色彩表示;按所保管物品品种统计并编制“收发领用月报”，送报订购组，以及主管科长。在收发领用月报中，对各部科实际领用数量进行统计.在库存余量边上，注明各部科已经提出的申请订购量4.2物料消耗定额管理4.2。1 物料消耗定额的制定物料消耗定额是指在一定的生产技术条件下，生产单位产品或完成单位工作量所合理消耗的物料数量标准。物料消耗定额是编制物料供应计划和计算物料需要量的依据,是科学组织物料供应的重要基础，物料消耗的构成主要有：1、 构成产品的净重的消耗 它是指产品自身的重量，是物料消耗最主要的部分，这部分消耗是由产品初始设计决定的，充分反映了产品的设计水平.2、 工艺性消耗 它是指在生产准备时和加工过程中，由于改变材料物理或化学性能所产生的物料消耗,这一部分是生产的工艺技术水平所决定的。 3、 非工艺性消耗 它是指由于生产过程中不可避免的产生废品废料，运输、保管过程中的合理物料损耗和其他非工艺技术的原因而引起的物料损耗。 由于物料消耗构成不同,以工业企业物料消耗定额为例，一般分为工艺消耗定额和物料供应定额两种。 （1）工艺消耗定额,是指在一定生产条件下，由生产单位产品或完成单位工作量，所用物料的有效消耗量(即产品消耗和合理的工艺消耗两部分构成），是发料和考核物料消耗情况的主要依据。（2）物料供应计划是由工艺消耗定额和合理的非工艺性损耗确定.物料供应定额是核算物料需要量,确定物料订货量和采购量的主要依据. 4。2.2 物料消耗定额的制定方法制定物料消耗定额主要有经验估计法、统计分析法和技术计算法等三种基本方法，这三种方法各有优缺点，经验估计法和统计分析法不够精确，但是简便易行;技术计算法比较精确，但工作量较大。在实际工作中，往往把这几种制定方法结合起来运用。1、 经验估计法 经验估计法是根据物料消耗定额制定人员的经验和掌握的资料来估计制定的。采用这种方法简便易行，工作量最少，但主观因素较多，科学性和准确性较差一些。为了提高经验估计法的质量,充分考虑广大员工经过努力可以达到这一因素，一般采用平均概率的方法。其计算公式：M =(a+4c+b ）/6 式中：M- 加权平均概率求出的物料消耗定额; a 先进的消耗数量，即最少的消耗数量； b 落后的消耗数量，即最多的消耗数量； c 一般的消耗数量。 经验估计法一般适用于单件小批或者在技术资料和统计资料不全的情况下采用。 2、 统计分析法 统计分析法是按以往实际统计资料，通过对计划期生产技术组织条件等因素的分析进行计算。但是，在运用这种方法的过程中，由于过去统计资料往往比较保守，未能充分反映先进的因素,因此为了提高统计分析法制定消耗定额的效果,确保定额的先进合理性，一般尽量采用平均先进定额计算方法.其计算公式为：平均先进消耗定额 =（平均实际消耗量+最少实际消耗量)/2 统计分析法简单易行，但必须有全面准确的统计资料，一般适用于成批生产的产品. 3、 技术计算法 技术计算法是根据产品图纸和工艺资料进行分析计算.它是通过科学地计算,确定最经济合理的物料定额的方法。技术计算法准确、科学,但工作量大,而且要求具备完整的技术文件和资料,所以这种方法主要用于产品定型，产量较大，技术资料较全的产品。关于生产中主要材料消耗定额的制订方法主要有：1、选料法适用于生产比较稳定的大批量生产的零件。在机加工企业制订主要材料消耗定额，通常是据设计图纸和有关技术规定的产品尺寸、规格和重量等进行计算的. 造零件材料消耗定额.一般分两步计算。第一步在毛坯重量加上锻造切割损失和烧损重量,求得锻造前的重量，一般称为下料重量；第二步,是在锻造前的重量基础上，再加上毛坯料锯口，夹头、残料等重量，从而求出材料定额.其计算公式： 锻件材料消耗定额=毛坯重量+锻造切割损耗重量+烧损重量+锯口重量+夹头重量+残料重量 料零件消耗定额。一般也是在毛坯重量基础上加上锯口、夹头和残料重量求得。 零件棒材消耗=一根棒材的重量/一根棒材可能锯出的毛坯数量 一根棒材重量=棒材单位长度的重量棒材长度 一根棒材可锯毛坯的数量=（棒材长度料夹长度剩余料长度）/（单位毛坯长度+锯口宽度） 2、材料综合利用率法 板材零件消耗定额可用材料综合利用率方法。它是按工艺规定的下料方法，划出合理的下料草图，并在图上注明零件名称和毛坯尺寸，据此计算从这块板材上裁出的零件毛坯的总重量，然后除以板材重量,先求出板材下料利用率，最后就可计算板材的消耗定额： 板材下料利用率 = 零件毛坯总重量/板材重量 100% 零件板材消耗定额= 每个零件的毛坯重量/板材下料利用率 100% 3、用配料比法 这种方法通常适用于冶金、铸造和化工性质的加工企业。它是根据其工艺流程特点和预定的配料比来计算的。如铸造企业计算金属炉消耗定额: 每吨铸件所需某种金属炉料消耗定额 = 1000kg/合格铸件成品率配料比 式中的配料比是指投入熔炉中的各种金属材料的比例，如铸造生铁50%，旧生铁25.3，废钢20,锡铁2.82，锰铁1。88.合格铸件成品率，是指合格铸件重量与金属炉料重量之比. 关于生产中辅助材料及其他材料定额的制定.辅助材料及其他材料消耗的特点是品种多、用途广，一般难以用计算法确定它们的消耗定额，多采用间接方法求 1、 辅助材料消耗定额 工业企业所需的辅助材料由于品种繁多，使用情况也较复杂，其消耗定额的制定方法，应根据企业的生产特点和实际情况，采用不同的制订方法，一般地说，主要有:与主要原材料消耗成正比例的辅助材料，其消耗定额可按主要原材料单位消耗量的比例进行计算.如炼一吨生铁需耗用多少熔剂等。与产品产量成正比例消耗的辅助材料,其消耗定额可按单位产品需要量来计算。如包装用材料和保护用涂料等。与设备开动时间或工作日有关的辅助材料，其消耗定额可根据设备开动的时间或工作天数来计算确定。如润滑油等辅料。与使用期限有关的辅助材料，一般应按规定的使用期限来确定消耗定额。如劳保用品和清扫工具等辅料。对于难以计算的辅助材料，其消耗定额有的可按统计值计算确定，有的应根据经验估计或实际耗用情况加以确定。 2、 燃料消耗定额 动力用燃料消耗定额,一般是以发一度电、生产一立方米压缩空气或生产一吨蒸汽所需燃料与标准来制订。工艺用燃料消耗定额，主要是以加工一吨产品或生产一吨合格铸件等所需燃料为标准来制定。取暖用燃料消耗定额，通常是按每个锅炉或按单位受热面积来制定. 但是，燃料消耗定额在具体计算中,由于燃料品种不同,其物理状态（固、液、气）和发热量各不相同，因此,在制订定额时，应先以标准燃料（每公斤燃料发热量七千大卡）为基础，然后根据标准燃料换算成实际燃料确定消耗定额。 关于生产中动力消耗，一般是按不同用途分别制定，如用于发动机的电力消耗定额，一般是先按实际开动马力计算电力消耗量,然后再按每种产品所消耗的机械小时数,最后，算出单位产品电力消耗定额。又如用于操作过程的电力消耗，如电炉炼钢一般可直接按单位产品来确定消耗定额。 关于生产中工具的消耗定额，一般是根据工具耐用期限和使用时间来制定的.其计算公式为: 某种工具的消耗定额=制造一定数量产品时某种工具使用时间/某种工具的耐用期限 对于工具需求量较少的企业，可采用统计分析法和经验估计法来确定消耗定额。4.3 领料、发料与退料管理4。3.1 物料领取领料是指由生产制造部门现场人员在某种产品生产制造之前，填写仓库领料单向仓储管理部门领取物料的现象。领料流程如下图所示：仓储管理人员按单发料仓储管理人员确认签字仓储部门主管审核签字生产部门主管审核签字填写领料申请单领料申请单格式一般如下:领 料 单领料人: 文件编号:序 号材 料 名 称规 格用 途数 量备 注生产部主管： 仓储部主管： 仓储管理员： 日期： 生产企业为加强对物料出库的控制，保证物料流动的合理性,实现物料供应计划，需要根据具体情况制定合适的物料领用发放制度。企业把好物料出库关，有利于物料资源得到合理正确的使用，能够有效控制人为造成的流失，保障公司全局经济利益，促进生产经营活动按生产计划有序进行，防止公司财产受到伤害，规范物料出库管理，避免管理混乱现象发生，有效提高工作效率。一般生产企业的规范领料程序总结如下：1、生产部门根据客户订单资料，原则上提前一至两天开具领料单,领料单必须经生产部门主管、仓库主管审批核准后生效，领料单必须注明物品名称、料号、型号、颜色、数量以及区分合同号等详细信息。 2、仓库接到领料单根据生产计划及进度提前备料,生产部门人员需提前到仓库完成领料流程。 3、通用配件生产部门根据车间生产线库存情况自行决定领用物料数量,专用配件领用必须根据订单数量,避免浪费流失，不允许多领,生产部门主管和仓储部门主管应进行监督. 4、小件配件原则上一次性领完,若因库存不够等其他原因不能一次性领完，可分批领料。 5、大件物料或跟线物料第一次领料时，应考虑生产部门的产能和生产现场区域空间情况,以备足至少一天的用量为原则. 6、不能一次性领完的物料,生产部门可根据生产进度情况安排专人负责领料. 7、生产部门领料时，领料员对物料数量务必与仓储管理员当面点清，认真交接，离开仓库后，仓库不再承认数量短缺，产生的一切后果由生产部门负责. 8、生产部门领料时，单据务必分开，用带横线单据开单，各仓管员务必监督,各部门留存。 9、因特殊原因需先借物料的，所借物料必须在24小时内开具领料单。 10、物料在生产企业内部流转中，生产部门如遇生产急用的物料,但物料又未来得及入库，生产部门可直接到相关部门领取,但应有相应的手续。相关部门接到领料通知及时安排统计员进行发料，并做好详细记录，同时要及时通知品质部确认，在入库时将已发过的物料及配件还是按照正常入库程序操作,并且一定要在入库单上注明“生产部门已领用”。 11、仓库做账程序不变，但要及时要求装配部门补领料单销账。 12、生产部门将在相关部门领用的物料及时补领料单给仓库管理部门。4.3。2 退料退料是指企业收到物料时进行质量验收，如果验收合格开出合格证和入库单，会计据此登账,并支付供应方款项；若验收不合格或其他原因不予验收的物料，企业即开出退料单，启动退货、换货程序，会计以此作为拒付该笔款项的依据。退料的流程如下图：采购部门与供应商联系沟通仓储部门启动退料程序质检部门进行技术鉴定签字质检部门进行鉴定签字生产部门填写退料单退料申请单格式一般如下:退 料 单退料部门： 原领料批号： 日期： 编号: 退料名称料 号退料量实收量退 料 原 因溢 领省 料不适用品质差订单取消其他主管： 点收： 登账: 退料人： 生产企业为加强对物料退料的控制，确保物料退换顺畅、及时，以满足生产的需求，规范物料清退流程,确保物料安全，建立预警机制，及时发现异常物料状况，实现物料供应计划,根据企业生产现场具体情况制定合适的物料退料制度。一般生产企业的规范退料程序总结如下：1、生产部门在生产过程当中发现的已经领用的不良物料应与正常物料区分开，标识清楚，并且每天退料。 2、生产部门退料时，退料单必须经生产部门主管、质检部门主管审核核准后，仓库才可接受退料。 3、生产部门退料时,质检部门应对不良物料进行技术判断，在退料单上标识清楚退料的原因,并与生产部门进行沟通。 4、外购不良物料统一退配件仓库，由仓库通知采购部，采购部通知供应商，仓库负责办理退换货手续. 5、仓库退货给供应商时，退货单需经品质检部门主管确认，质检部门注明退货原因，报备核准后，方可退货。 6、工厂内部的不良物料需退料时，必须开具退料单，退料单必须经生产部门主管，质检部门主管审核核准报备，退料单需交仓储管理部门.4.4 呆废料处理方法4.4.1 呆废料的划分 1、呆料所谓呆料即生产企业物料采购的库存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料,这种物料可能偶尔耗用少许,很可能不知何时能耗用甚至根本不再有耗用的可能.呆料为百分之百可用的物料,一点都未丧失物料原有应具备的特性和功能,只是呆置在仓库中,很少去动用而已。2、废料所谓废料是指报废的物料,即经过相当长时间或是多次反复使用,本身已残破不堪或磨损过度或已超过其使用寿命，以致失去原有的功能而本身无利用价值的物料。4。4。2 呆废料处理的意义对呆废料进行处理，可以减少资金积压，节省人力及费用,节约仓储空间，同时可以对仓库中弃置的物料适时予以处理，把物料价值最大化。物料变成呆废料其价值已急剧下降，而仓储管理费用并不因为物料价值下降而减少，因此以同样的仓储管理费用保存价值急剧下降的物料,显然不是很经济.呆废料之所以要处理，意义在于以下几个方面：1、物尽其用呆废料弃置在仓库内而不能加以利用，久而久之物料将锈损腐蚀甚至出现安全隐患等，降低其价值，因此应物尽其用，适时予以处理.2、减少资金积压呆废料闲置在仓库而不能加以合理利用，使一部分资金滞压在呆废料上，若能适时加以处理，即可为企业减少资金的积压，提高企业资金的有效利用率。3、节省人力及费用呆废料发生在未处理前仍须企业有关人员加以管理而产生各种管理费用；若能将呆废料加以处理，则上述人力及管理费用即可节省,能够一定程度上降低企业的经营成本。4、节约仓储空间呆废料日积月累,势必占用庞大的仓储空间，可能影响正常的仓储管理。为节省仓储空间，便于其他有用物料的存放领用，呆废料应适时予以处理.4。4.3 呆料的预防和处理 呆料产生的原因很多，找出这些原因并加以分析,才能对呆料产生其进行有效预防和处理，根据现代企业的部门设置情况，将呆料产生的主要原因分析如下:1、销售部门市场预测欠佳,以致造成销售计划不准确，致使企业准备过多的物料。销售计划不时变更，造成生产计划随之变更.销售计划、生产计划的变更,同时造成物料计划的落空而产生呆料的增加。顾客订货不确实,发生订单取消、更改，生产企业还来不及调整物料需求计划，于是产生大量的呆料。顾客变更产品型号或规格.标准产品的变更影响较少,特殊订货产品的变更容易使已准备好的零件或包装材料成为呆料，从而难以利用。销售部门接受订单时没弄清顾客对产品要求、产品条件及其他订货内容,或者销售人员没将完整的订货信息传递给计划部门,致使制造出来的产品惨遭退货，产品修理过程容易产生呆料。2、设计部门设计错误,等到试产时才发觉，因此准备的一部分物料变成呆料。设计变更，来不及修正采购活动或存量时会造成呆料的产生。设计人员设计能力不足，造成不切实际的设计，某些物料变为呆料.设计时欠缺标准化而造成材料零件种类过多，增加呆料的机会。3、计划与生产部门产销协调不良，引起生产计划变更频繁，造成呆料出现的机会。生产计划错误，造成备料错误，这也是呆料产生的主要原因之一。生产部门的管理不良，对生产现场物料的发放或领用以及退料管理不良,从而造成生产部门呆料的发生.4、物料控制与仓储管理部门物料供应计划不当，造成呆料的产生。库存管理不当，存量控制不当,呆料也容易产生.账物不符，也是产生呆料的原因之一.因仓储设备不理想或人为疏忽而发生的灾害而损及物料造成呆料的产生。5、采购管理部门采购管理部门采购不当,如物料交期延误、品质低劣、数量过多等。跟供应商沟通不够，产生供应商品质、交货期、数量、规格等种种不匹配的事情而发生呆料的现象。6、品质管理部门进料检验疏忽,因检验失误造成物料中含有不合格品.采取抽样检验，允收的合格品当中仍留有不良品.检验仪器不够精良,造成不合格品.根据以上原因进行分析，呆料预防与处理作业流程如下：1、产品项目自然终止或客户取消产品项目产生的呆料预防和处理营销部门及时通报物料管控部门产品项目自然终止或客户取消产品项目的信息,物料管控部门协调于5个工作日内统计该产品或该客户专属物料、半成品和产成品的存量和价值情况并通报营销部门，营销部门根据统计的存量和价值状况与客户再次沟通,尽量争取能消化多于的呆滞物料,营销部门通报最后协调结果，营销部门与物料管控部门协调残存物料、半成品、成品的处理方案，物料管控部门整理呆料分析报告至公司高层核准,公司高层审核或提出建议，物料管控部门落实处理对策和建议。2、客户订单减少或营销部门下错订单产生的呆料预防和处理营销部门正式通知客户取消订单或减少订货量并通报，物料管控部门协调于3个工作日内分析该产品物料、半成品和产成品的可能呆滞的存量和价值情况并通报，营销部门根据统计的存量和价值状况与客户再次沟通，尽量消化呆滞的物料，营销部门通报最后协调结果，营销部门与物料管控部门协调残存物料、半成品、成品的处置方案,物料管控部门整理订单取消或减少造成呆料的分析报告,报至公司高层核准,公司高层审核或建议，物料管控部门落实处理对策或建议。3、订单剩货 物料管控部门每月提报剩货预警报表，营销部门分析剩货报表并提出具体处理意见或出货计划,物料管控部门持续跟催营销部门处理剩货，若确定无需求，则营销部门自行提出呆滞物料处理申请。4、设计变更 研发设计部门提出设计变更通知，物料管控部门统计变更前可能呆滞的物料、半成品和成品库存余量，研发设计部门与物料管控部门综合评估处理方式和变更时机、范围，确定最后变更方案，若确定近期无需求，物料管控部门提出呆滞处理申请.若为新项目新产品的设计变更，则由研发部门直接进行呆滞物料损失评估并提出呆滞处理申请，物料管控部门协助统计物料、半成品、成品余量。 5、设计错误 责任单位发出设计错误信息，物料管控部门通知立即停止错误物料采购和生产动作，物料管控部门通知原物料、半成品、成品所属各单位统计异常料件状况,责任单位主导评估异常物料处理方式，若有呆滞风险，物料管控部门统一提出呆滞处理报告。 6、客户需求变更此处客户需求变更指产品本身或包装等方面的局部修改，而非数量和交货周期的变更。 由营销部门提出变更需求，营销部门同物料管控部门进行评估，物料管控部门向营销部门反馈变更成本（呆滞报废风险、人工成本等），而营销部门根据潜在的损失与客户沟通确定最终方案并通知执行，若存在呆滞风险，由物料管控部门提出呆滞处理申请。7、物料管控部门作业异常造成多买(做)错买（做) 物料管控部门自行提出检讨并按照呆废料处理流程执行，处理作业尽量全部在物料需求计划系统实现。 8、物料清单错误造成多买(做)错买(做） 责任单位发出物料清单错误通知,物料管控部门通知停止错误物料采购和生产动作，物料管控部门通知原物料、半成品、成品所属各单位统计异常物料状况，责任单位主导评估异常物料处理方式，若有物料呆滞风险，物料管控部门统一提出呆滞处理报告。9、生产余料未及时进仓变成无法再利用的物料 原则上要求生产车间必须把生产余料于该产品生产完毕后7天内将剩余物料退还仓库。物料呆滞情况发生时，生产车间提出退料申请,物料管控部门审查是否有订单消化，若有呆滞风险,生产车间自行提出呆滞处理申请，若可消化,物料管控部门核准后退库。10、技术部购买样品或技术要求采购打样品久置不用原则上技术部所购买的样品或采购打样物品只能进入技术部仓库，对于无料号的,需填写寄存单注明寄存和领取日期,对于有料号的,入物料需求系统帐记录，每月固定日期技术部仓库管理员发出技术部仓库库存明细,技术部检讨分析，逐项列出处理意见，若无用的,技术部自行提出呆滞处理申请单,循正常程序处理。 以上只是列出生产企业典型呆料预防与处理方法，具体问题具体分析，企业应根据自身特点制定合理的呆料预防与处理办法。4。4.4 废料的预防和处理废料产生的原因也很多，主要有自制品存在质量问题不可修复；无法向供应商追溯的外购不良品;有效期管控物料自然过有效期无法使用；仓库或车间保管不善导致物料质量不良不可使用等。根据以上原因进行分析，废料预防与处理作业主要流程参考如下:1、生产过程中直接做错成废料(非型号错误）或因各种原因导致的物料不良不可使用由生产车间提出不合格品处置单，根据物料管控部门评审结果，由生产车间自行提出报废处理申请。2、自制品存在质量问题且不可修复由生产车间提出不合格品处置单，根据物料管控部门评审结果，由生产车间自行提出报废处理申请。3、无法向供应商追溯的外购不良品由发生部门提出不合格品处置单，根据物料管控部门评审结果，由发生部门自行提出报废处理申请。4、有效期内的物料自然过期无法使用 由发生单位提出不合格品处置单，根据物料管控部门评审结果，由发生单位自行提出报废处理申请.5、仓库或生产车间保管存放不善导致物料不良不可使用. 由发生单位提出不合格品处置单，根据物料管控部门评审结果,由发生单位自行提出报废处理申请。以上只是列出生产企业部分典型呆料预防与处理方法，具体问题具体分析，企业应根据自身特点制定合理的废料预防与处理办法。本章小结 本章详细介绍了物料管理的基本概念，明确了物料管理的任务和流程。本章介绍了物料消耗定额管理和制定方法。本章详细介绍了领料和退料管理及详细的流程。本章详细介绍了呆废料的基本知识和意义，重点介绍了处