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企业核心竞争力精品文档企业核心竞争力研究摘 要 在经济全球化的背景下，企业如何获得竞争优势并实现可持续发展一直是理论界和企业家们不断探索和实践的一个热点问题。本文认为核心竞争力是企业获得竞争优势并实现可持续发展的根本原因。因此，企业要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须正确地认识自己，并研究如何获得核心竞争力。 论文包括二部分内容：第一部分是企业核心竞争力研究综述；第二部分是企业核心竞争力的基本研究及其特征研究；第三部分是研究企业核心竞争力对我国企业的启示。最后，提出了我国企业构建和提高企业核心竞争力的途径和方法。企业可以从业务组合、创新能力、管理模式和治理结构四个方面来打造企业核心竞争力。因为业务组合是企业核心竞争力的自然结果，并引领企业发展的方向，做正确的事永远要比正确地做事重要，只要业务组合正确，事业就成功了一半;创新能力是企业核心竞争力最活跃的因素，是企业生存发展的灵魂;管理模式是企业核心竞争力的执行基础，治理结构是企业核心竞争力的组织保障。 研究企业的核心竞争力，只有打造适合每个企业的独特的核心竞争力，企业才会在发展中保持强劲的势头和活力，从Ifu取得竞争优势并持续发展，不断成长。关键词：企业核心竞争力，理论体系，启示，途径和方法，打造核心竞争力一、企业核心竞争力研究综述 从研究阶段来看，企业核心竞争力的研究经历了两个阶段。第一阶段从1990-1999年，第二阶段从2000年至今。前一阶段的研究主要集中在企业核心竞争力理论以及培育和提升企业核心竞争力的途径与方法等方面;后一阶段则侧重于企业核心竞争力的评价指标体系和模型的建立，主要方法有模糊综合评价法、灰色多层次评价法、层次分析法和因子分析法等。 从评价方法来看，土毅、陈劲和许庆瑞0200田将各种方法归纳为四类:非定量描述法、半定量法、定量法和半定量与定量结合法。非定量描述法是指只采用文字或图表等对核心竞争力进行描述，代表人物有普拉哈拉德等;半定量法是指构造一个指标体系，用主观判断方法对各指标评分，然后综合计算出核心竞争力水平，代表人物有梅约等;定量法是指不涉及主观评分的半定量指标，只采用可严格计量的指标测度，代表人物有帕特尔等;半定量与定量结合法是指既有纯定量的指标，也有通过主观评价打分的指标，然后综合计算，代表人物有亨德森等。值得注意的是，非定量描述法和半定量与定量结合法是主要的研究思路。 国外研究综述 普拉哈拉德和哈默01990)是从技术和产品创新观研究核心竞争力的代表。他们在公司的核心竞争力一文中从技术与产品创新的角度提出并研究了核心竞争力的思想，认为企业核心竞争力的积累过程伴随在企业的核心产品与核心技术的发展过程中。梅约(M.H.Meyer)和厄特巴克(C J.M.Utterback)也是基于技术和产品创新过程分析企业核心竞争力的典型代表。他们认为，核心竞争力特指企业价值活动各环节所蕴涵的、区别于竞争对手的独特能力，如研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力等。这些能力往往直接映射为企业在产品系列创新、新产品上市推广、对广泛资源的组织协调等方面的独特能力。他们把核心竞争力进一步细分为:产品技术能力、制造能力、对顾客需求的理解能力以及分销渠道能力。他们还发现企业核心竞争力和市场绩效之间存在因果关系，并目_企业所面临的市场竞争状况对其因果关系产生影响。 蒂斯、皮萨诺不I I舒恩(Teece, Pisano and Shuen, 1990)将核心竞争力定义为许多有差别的技能、补偿资产和惯例的集合，它可以在某些业务领域为企业提供一种竞争能力，强化企业竞争优势。他们认为培育核心竞争力的主要途径是制度创新和技术创新。 奎因、道赖和帕克特(Quinn, Doorley,Paquette,1990)认为，核心竞争力的积累与企业的持续发展、特别是企业核心产品与核心技术的发展过程息息相关。由于产品与技术平台是需通过长期的学习和积累才能建立的，因此，核心竞争力是企业以往的投资和学习行为中所积累的、独特的企业专长(历史性的难以仿效的知识集合)。 麦肯锡咨询公司(McKinsey)的凯文一科因、斯蒂芬一霍尔和帕特里夏一克里福德认为，核心竞争力是企业以往投资和学习行为所积累的一系列互补的技能与知识的结合，它具有一定的特异性，是使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力。(Hamel and Heece,1994)鲍哥纳(William C.Bogner索马斯(Howard Thomas,1994)指出，核心竞争力是企业的专有技能和与竞争对手相比可以更好地指导企业实现尽可能高的顾客满意的认知度，这种认知度包括:解决非结构性问题的秘诀和组织规则;在特别环境下指导企业行动的共享价值观;关于技术组织动态和产品市场相互作用的隐性理解。 库姆斯(Coombs,1996)认为，企业核心竞争力包括企业的技术能力以及将技术能力进行有效结合的组织能力。核心竞争力建立在企业战略与结构之上，以具备特殊技能的人为载体，涉及到众多层次的人员和组织的全部技能，因此，核心竞争力必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。拉法(Raffa)和佐罗(Zollo)认为企业核心竞争力不仅在于企业的操作子系统中，存在于企业的文化子系统中，植根于复杂的人与人、以及人与环境的关系中。企业真正的核心竞争力是企业的技术核心竞争力、组织核心竞争力和文化核心竞争力的有机结合。核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中，渗透到整个组织中，恰恰是组织共识为一个综合的、不可模仿的核心竞争力提供了基础。他们的观点强调了组织和文化的作用。此外，在认为可通过制度创新和技术创新培育核心竞争力的观点上，库姆斯和蒂斯的观点比较趋于一致，即通过制度创新增强组织能力，通过技术创新增强技术能力。 康特(Many.K. Coulter,1998)在战略管理行为中指出，核心竞争力是组织中创造价值并被多个产品或多种业务共享的技能和能力。埃里克森和米克尔森(1998) 从组织资本和社会资本的角度认为核心竞争力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，Ifu社会资本显示了社会环境的重要性。 巴顿(Leonard Barton,2000)认为，核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系，它包括四个维度:1)组织成员掌握的技能和知识集，包括企业的专有知识和员工的学习能力;2)组织的技术系统，组织成员知识的系统合成;3)组织的管理系统，组织的管理制度影响学习及创造知识的途径和热情;4)组织的价值观系统，组织成员共有的价值观和行为规范。波特认为，“竞争优势归根到底取决于企业所能为客户创造的价值”。企业能为客户创造的价值越高，在市场中的竞争优势也就越明显。根据波特的提法，似乎应该提高现有产品质量，降低现有产品成本，从Ifu提高产品的性能价格比，给消费者带来更多的价值。然而，无论是产品质量的提高还是产品成本的降低都是有限的，因此通过这种途径所能给消费者带来的价值增加也是有限的。如果着眼于产品本身的变化，不断开发新产品，不断适应市场上变化的消费需求，甚至引导消费需求，同样可以给消费者带来价值增加，而这种价值增加没有极限。因此，通过这种途径营造持续竞争优势已经成为现代企业竞争的焦点。 国内研究综述 1)非定量描述法 a.基于资源能力观的核心竞争力。资源能力论者认为，企业核心竞争力是企业以独特方式运用和配置资源的特殊资源。核心竞争力是企业一系列能力的综合。能力与资源是一对有关但作用不同的概念。资源是能力发挥的基础。能力的差异是企业持续竞争优势的源泉。谭劲松、张阳(1998)认为，公司的内部资源和能力是开发价值创造战略的基础。资源和能力作为公司拉大和对手竞争优势距离的源泉，被称为核心竞争力。核心竞争力是公司获取价值创造战略的主要决定因素。 范晓屏(1999)认为，核心竞争力是企业通过不断争夺市场份额、挑战竞争对手、寻找有利地位、扩张经营领域和实现经营效益等方面所表现出来的一种状态与能力。 康荣平和柯银斌(2000)从时间跨度和市场范围两个维度构建了“九宫图”来分析企业的核心竞争力。 金暗（2001)认为，核心竞争力是指在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品和服务，并获得盈利和自身发展的综合素质。 李海舰、聂辉华(2002)认为，核心竞争力是一种整合企业内外部资源(技术或知识)的能力。整合不是简单的综合，Ifu是以我为主，将有利于自身发展的各种驱动因素联为一体。企业在发展过程中，不仅要善于整合内部资源，更要善于整合外部资源。 b.基于知识创新观的核心竞争力。 陈清泰(1999)认为，核心竞争力是指一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。张瑞敏也有类似的观点，他认为“创新是海尔文化的价值观，也是真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。 c.基于资产观的核心竞争力。 李悠诚(2000)指出，企业核心竞争力就是无形资产。他们认为核心竞争力的内容包括“技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力”。核心竞争力由无形资产构成，是通过对各种无形资产的有机整合而形成的。 土秉安(2000)认为，企业核心竞争力是由核心产品、核心技术和核心竞争力构成的。核心竞争力是“企业独具的长期形成的并融于企业内质中支撑企业竞争优势的使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力”。它是硬核心竞争力(以核心产品形式和核心技术或核心技能为主要特征)和软核心竞争力(经营管理)的综合。 程祀国(2000)认为，企业的核心竞争力是企业核心资产的一个重要组成部分。企业的核心资产包括人才、核心竞争力、核心技术、核心产品等，其中高素质的核心人才是核心资产的核心。企业的核心竞争力是全部核心资产的综合运用和反映，是企业多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统管理规定及技能的有机组合。企业核心竞争力是形成核心技术和核心产品的关键，核心人才是形成核心竞争力的关键。 张新华和范宪(2002)认为，核心竞争力是“企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果”。 d.基于价值创造观的核心竞争力。 张志强和吴建中(1999)认为，核心竞争力是企业在市场竞争中，在有效利用企业资源的基础上，在产品设计、生产、销售、服务等方面，为企业创造价值，进而促进企业持续发展的能力。 管益忻（2000)认为，核心竞争力是以企业核心价值观为主导的，旨在为顾客提供更大(更多、更好)的消费者剩余的企业核心竞争力的体系。核心竞争力的本质内涵是消费者剩余。 e.基于制度论的核心竞争力。 左建军(2002)认为，企业体制与制度是最基础的核心竞争力。企业体制和制度是生产关系，现代企业体制与制度能保证企业具有永久的活力、决策的科学性、企业发展方向的正确性，是企业最基础的核心竞争力所在，是企业发展其他竞争力的原动力和支持平台，其他竞争力只是在此平台上的延伸，与核心竞争力共同组成了核心竞争力系统。 周叔莲和土伟光(2002)认为，企业核心竞争力是在一定制度的框架下，企业所拥有的、基于独特知识技术积累的一种竞争能力。他们还认为，企业核心竞争力是企业能够作好什么以及为什么能够做的那么好的能力。 2)半定量与定量结合法 a.模糊综合评价法。 许国齐和段红彬02003)用模糊综合评价法建立了核心竞争力的指标体系。指标体系有3个一级指标和13个二级指标。3个一级指标分别是:技术系统、管理系统和价值观系统;13个二级指标分别是技术系统对应的专利份额，技术附加值率，新产品比重，研究开发水平和专业技能;管理系统对应的企业家洞察力，集体学习能力，信息沟通能力和员工凝聚力;价值观系统对应的企业文化，企业家创新度，团队精神和观念开发度。 胡恩华、单红梅和陈燕(2004)用模糊综合评价法构建了企业核心竞争力指标体系。指标体系有价值创造性指标、可延展性指标、难以模仿性指标和自学习性指标4个主指标，采用层次分法确定各指标的权重，然后再根据企业的具体情况进行综合分析，判别企业核心竞争力的高低。 李存芳、蒋业香和周德群(2006)用模糊集合理论建立了核心竞争力的决定模型。该模型有4个一级指标和17个二级指标。4个一级指标分别是:关键资源、核心技术、协整能力和新鲜知识;17个二级指标分别是:属于关键资源的投资收益率，资产负债率，全员劳动生产率，货款回收率，信息时效性与可靠性和企业资信度;属于核心技术的产品技术领先程度，核心技术的附加值率和管理水平领先程度;属于协整能力的领导班子决策力，各级管理层的执行力和企业文化感召力，属于新鲜知识的企业科技人员比重，学习研发经费比重，组织学习状况，产品和技术的自主率和产品市场占有率。 路军(2009)根据波特的价值链理论提出了与管理竞争力、市场开拓竞争力、资金竞争力、人力资源竞争力、技术创新竞争力和形象竞争力六个基本要素有关的47个指标，用模糊聚类法建立了企业核心竞争力的评价体系。 丁玉芳和单广荣(2009)应用模糊数学评价方法，构造了企业核心竞争力的6个一级评价指标(企业管理能力、企业文化、技术创新能力、市场营销能力、经营盈利能力和抵御风险能力)和22个二级评价指标体系。 b.因子分析法。 吴玉鸣和李建霞(2003)采用因子分析法建立了核心竞争力的评价指标体系和评估模型。该指标体系的二个构成因素是技术能力，管理能力和集体教学能力，共有34个指标。 韩建明(2005)构造的核心竞争力评价指标体系有二级指标:一级指标是企业核心竞争力的分解，分为:企业经营能力、企业增长能力、企业管理效率和企业发展能力，二级指标是可以量化或表达的具体指标。 c.灰色多层次评价法。 土学军和饶扬德(2005)将企业资源和能力统一于企业竞争力之下，构建了有17个指标的评价指标体系，并根据企业核心竞争力的模糊性特点，利用灰色系统理论建立了企业核心竞争力的层次灰色评价模型。 苏志欣、刘宏和郭科(2006)建立了核心竞争力的多层次灰色综合评价模型。该模型有4个一级指标:技术创新能力，企业文化力，人力资本和管理创新能力。和19个二级指标。 d.层次分析法。 玛祈善、赖纯见和赵仁勇02002)基于层次分析法构建了核心竞争力评价模型，包括目标层G、判断准则层C，和类措施层L。 成晓光(2009)选择了企业创新能力、企业信息技术水平、企业品牌建设和企业文化水平四类指标，利用层次分析法建立了企业核心竞争力的评价模型。 徐鑫、孔刚和苗婷婷02010)从环境、资源、能力和知识四个方面入手，选择29个具体指标构成了企业核心竞争力评价的指标体系，借助层次分析法确定企业所处的产业竞争力、现代企业制度建立情况、市场占有率、净资产收益率、信息化装备利用率和研发占销售收入比例等因素为企业核心竞争力评价体系的关键指标。 e.综合评价法。 肖惠和包钢(2005)将层次分析法(AHP，灰色关联分析法(GRAP)和理想点法(PPM)结合起来，构建了一个核心竞争力评价的AHP-GRAP-PPM数量模型。二、企业核心竞争力研究及其特征2.1 企业竞争力基本研究关于企业核心竞争力，我们在第二章里已经进行了回顾和总结。汇总国内外研究现状，本文认为企业核心竞争力是在企业核心能力基础之上逐渐积累起来的竞争优势，这种优势便是企业的核心竞争力。核心竞争力使企业可持续发展，并在长时间内保持强大，并不断增长。 本文认为，在企业一般能力的基础上可以形成企业的一般竞争力，Ifu只有在企业核心竞争力的基础上才能形成企业的核心竞争力。企业一般能力(包括基本能力)、一般竞争力和核心竞争力的关系如图4.1所示:企业在基本能力之上形成的一般能力使企业在短时间内保持强大或长时间内处于弱小;而只有核心竞争力可以使企业在长期内保持强大。图1 核心竞争力示意图 通过文献的回顾，我们发现国内外现有的研究存在不足，都没有提出可供企业仿效的操作性强的“标准或流程”。因此，本文在文献研究的基础上，认为企业核心竞争力模型应该包含以下四个因素:创新能力、业务组合、管理模式和治理结构。下面分别对四个因素的含义进行界定： 1）创新能力熊彼特认为，所谓创新就是要建立一种新的生产函数，即生产要素的重新组合。熊彼特的创新理论包括下列5种具体情形:开发新产品，或者改良原有产品;采用新的生产方法;开拓新的市场;发现新的原料或半成品;创建新的产业组织。2）业务组合企业业务组合包括专业化业务组合和多元化业务组合两种方式。从广义上讲，指多元化业务组合。多元化业务组合还可以分为主导型、关联型和非关联型二种类型。主导型是指以一种主产品为主，同时也生产和主产品相关联的其他产品;关联型是指企业同时生产几种相关联的产品;非关联型则是指企业同时生产几种在生产技术等方面缺乏联系的产品。主导型和关联性称为相关多元化，非关联性也称为不相关多元化。从一般规律看，多元化经营是逐步从相关多元化发展到不相关多元化。 传统观念对多元化经营，特别是对不相关多元化经营的一个解释是企业要想获得长期的成功就必须发展业务组合，这有利于加强企业总体协调能力并减少经营风险。全面的业务组合还能使公司获得财务协同效果，母公司能用一个业务部门产生的利润来支持另外一个业务部门。 企业的核心竞争力不仅能使企业做长做久，而是企业实施多元化战略的基础。普拉哈拉德与哈默还指出，实施多元化经营的企业就好像一棵大树，树干和几个主要树枝是核心产品，较细的树枝是业务单元，叶、花与果实则是最终产品。而为大树供给养分及提供支撑的树根才是企业的核心竞争力。因此，在核心竞争力基础上的企业多元化经营才能使企业做大做强。 3）管理模式管理模式是指从特定的企业管理理念出发，设计出的一整套企业运营系统。这套系统包括:管理理念、管理内容、管理工具、管理程序等。企业管理模式主要包括分析、规划、实施和控制四个有机的动态过程。可以用公式表述为：管理模式=分析+规划+实施+控制，可简单表述为：Ms=f(A)+f(P)+f(I)+f(c)(称为APIC模型)，其中MS=Mana通用ment System; A=Analyze; P=Plan; I=Implement; C=Control。 4）治理结构根据世界经济与合作组织(OECD)公司治理结构原则01998)，公司治理结构主要包括五个方面的内容:公司治理结构的五项内容是，股东权利、对股东的平等待遇、利害相关者的作用、信息披露的透明度、董事会的责任。从委托代理的角度来看，其中最后一项也是最重要的一项是董事会的责任。其责任是确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。委托代理理论是主流的公司治理理论0 1976年，由密西尔詹森(Michael Jensen)和威廉姆麦克林(William Meckling )提出委托代理理论。委托代理理论是制度经济学契约理论的主要内容之一，主要研究的委托代理关系是指一个或多个行为主体根据一种明示或隐含的契约，指定、雇佣另一些行为主体为其服务，同时授予后者一定的决策权利，并根据后者提供的服务数量和质量对其支付相应的报酬。授权者就是委托人，被授权者就是代理人。委托代理理论是过去几于年里契约理论最重要的发展之一。委托代理理论的中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励代理人。 委托代理理论认为，委托人和代理人之间存在着利益的冲突和信息的不对称。委托人为了防止代理人损害自己的利益，客观上要求对代理人进行监督，但监督是有成本的。2.2 企业核心竞争力的特征企业核心竞争力所包含的特征如下: 价值性:企业核心竞争力具有战略价值，它能为企业带来长期的关键性利益，使企业长期保持竞争优势。企业的价值性不在于创造短期的最大利润，而是长期的最佳利润。在竞争的市场中，凡是有暴利的企业都不能持久，企业是在生存的基础上发展，具有这种生存能力的企业就具备了核心竞争力。 独特性:独特性不是指企业拥有的某一种技能或知识，单一的技能或知识很容易被模仿和超越。独特性是企业在长期发展中形成的自己特有的气质或风格，它是一种区别于单一技能或知识的综合因素，不易被竞争对手模仿。 延展性:这是一种应变能力，是一种为适应市场变化而不断变化的能力，为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径，可以支持企业不断开拓新的市场和业务领域。 壁垒性:这是指进入的壁垒，由于企业核心竞争力是企业的一种综合能力，使得其他企业难于从整体上进行模仿。这样就形成了进入壁垒，间接保护了企业的核心竞争力。 替代性:这实际上是由企业核心竞争力的独特性所决定的。由于其独特性，企业的任何一项资产都不可能取代核心竞争力在企业的地位。 长期性:企业核心竞争力的形成来自于企业在较长时期内逐渐积累起来的技能和知识，有一个渐进的演进过程，并目_在演进的过程中也需要不断更新，才会具有持续性。 融合性:企业核心竞争力是企业“集体智慧”的结晶，是企业对不同生产技能和多种技术流派的知识有机融合后的一种综合能力。2.3 企业核心竞争力的培育及更新在经济全球化的背景下，企业间竞争越来越激烈，企业的生存压力也越来越大。任何企业要想在变幻莫测的世界中生存下来，就必须不断地适应市场变化，选择恰当的企业发展战略;而企业要在生存的基础上求发展，就必须重视培育企业的核心竞争力。核心竞争力的形成是由多方面的因素造成的，形成后也会不断发展和变化。有核心竞争力的企业如果不去更新，竞争力会逐渐消失;没有核心竞争力的企业如果精心培育，也可以逐渐拥有竞争力。核心竞争力和其它任何能力一样都是一个再创造的过程。 核心竞争力的识别和培育 识别并培育核心竞争力，是核心竞争力管理的首要任务。从独特的技能与知识角度来看，不同类型的企业有着不同的特点。对于新兴的信息产业而言，关键是核心技术的研发和更新，以及更好地满足客户需要的程度;而对于传统的制造行业，关键是企业制造流程的口益完善，有支持最终产品的配套服务能力。从产品或服务的角度来看，核心竞争力就是“能增加最终产品给顾客带来的价值”，即能以比竞争者更低的成本进行价值增值活动。 总之，只有对自身独特的核心竞争力有着清楚的认识，才能进一步培育并增强它，使企业保持这一竞争优势。 核心竞争力的深化和更新 核心竞争力的深化和更新是企业持续发展的保障。因为任何既定竞争力的价值都可能随着时间的推移而衰竭，因此深化和更新核心竞争力是于分必要的。 核心竞争力的深化和更新需要通过实践来不断完善。由于没有明确的定义和范式，因此，核心竞争力深化和更新的难度是可想fU知的。核心竞争力的深化和更新并非简单的技术和知识的更新换代，而应该是对各方面因素加以融合之后的综合结果，一方面它对企业内部资源的整合能力有更高的要求，另一方面需要不断发现机会并与新的应用结合，这样，才能使企业不断进步。三、企业核心竞争力对我国企业发展的启示3.1创新能力是企业核心竞争力最活跃的因素我国是传统的的制造业国家，中国制造一直以价廉物美享誊全球。在韦尔奇担任CEO之前，通用也是一家以制造为主的公司，它所坚持的创新铺路及技术领先战略所形成的核心竞争力是众多迫切期望发展壮大的我国制造企业值得参考的思路。纵观成功的企业，尽管成长途径千差万别，经营领域各不相同，但都有一个共同的特点，那就是都具有强烈的创新意识以及创新能力。创新是它们的核心竞争力并使它们在竞争中保持领先优势。在这方面，我国企业还有较大差距。首先，技术创新差距大。技术创新是企业核心竞争力的源泉。国外的大公司特别是跨国公司都是靠创新带头形成自己的核心竞争力，所以，都于分重视技术创新，不仅有实力很强的研究开发机构，Ifu b_投入很大。以我国第一大支柱产业-电子信息产业为例(谭亮，2010), 2005年，国际商用机器公司、英特尔、二星、微软、诺基业等跨国公司的研发投入均超过朋亿美元，Ifu同期我国的联想、海尔、华为等“电子百强企业”的研发投入总计才45亿美元。真是不比不知道，一比才知差距相当明显。因此，应该增加研发投入，加大技术创新和产品创新力度，以改善产品结构和提高产品利润率，从Ifu增强企业竞争力。其次，市场创新能力不强。我国企业在体制和管理等方面都还存在不少问题，比如:企业治理结构与企业的法律形态、产权组织形式等还不相适应;管理组织结构不合理，管理手段方法缺乏科学性等等。由于这些因素的影响，企业很难及时随着外部环境的变化而进行调整，也就更谈不上能主动地创造市场、扩大市场。仍然以电子信息产业为例(谭亮，2010)，从2004-2006出口对企业竞争力的影响来看，出口对企业的影响显著低于研发投入，其主要原因在于目前我国电子信息企业的国外市场份额很小，很大一部分电子信息企业甚至完全依靠国内市场，在国际范围内毫无竞争力。所以，我国的电子信息企业应该主动出击，走自己的国际化之路。2005年，海尔曾尝试收购美国第二大家电厂美泰克，希一望在美国市场上超越惠Ifu浦，无奈最后败给自己的竞争对手惠浦。2009年，市场又传出海尔有意收购通用家电业务的消息。海尔无疑为中国企业树立了一个好的榜样。3.2业务组合是企业核心竞争力的自然结果 普拉哈拉德和哈默(199田指出:“多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝权是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是企业的核心竞争力”。因此，企业的业务组合就是核心竞争力的自然结果。 实行多元化经营对于跨国公司而言是一种比较普遍的战略。多元化经营可以划分为主导型、关联型和非关联型二种类型。从一般规律看，跨国公司的多元化经营是逐步由主导型一关联型一非关联型的顺序发展的，而企业经营的关联产品和服务越多，企业内部资源更能够得到有效使用，企业的经济效益也就越好。具有核心竞争力的企业因为都具有某种核心技术，而这种核心技术能延伸出一系列相关的产品或服务，因此，它们有能力实行主导型和关联型多元化经营。我国的企业大多缺乏核心技术，只能被迫采用非关联型的多样化经营，自目向自己没有专长和不熟悉的行业扩张，加上管理能力又弱，结果自然不好，有的甚至遭受失败，如南德集团、二九集团、德隆国际等。 值得一提的是，通用电气集团（以下简称通用）的多元化战略是于分成功的案例。 首先，通用是因为技术创新引导产品创新，继而涉足新的经营领域，而新的经营领域即成为新的专业化，多个专业化加在一起就构成了通用的多元化。因此，通用是因为专业化的成功而多元化，不是因为多元化而成功的。通用的业务组合很大程度上是百年来技术与经济发展的自然结果。也就是说，是由于在每一个行业和阶段的持续成功，才有今天多元化通用的成功。这与很多我国企业希一望通过多元化而获得成功有着本质的不同。我国企业可以通过多元化迅速做大，可要想做强成为又大又强的企业，就必须以专业化为基础，经过深度专业化竞争的优胜劣汰之后，我国才可能出现像通用这样强大的企业集团。 其次，通用的业务组合是长期以来产业选择的结果。通用的业务涉及的行业虽广，但这些行业都有发展较为成熟，同时又具有发展潜力的特点。在通用的业务组合中，无论是传统的飞机发动机、石油天然气和传感自动化，还是相对新兴的生命科学、清洁能源和水处理，还有消费信贷、航空金融服务和供应链融资等都符合这样的特点。通用并没有进入信息技术或投资银行等风险较高的行业。 通用成功也有很多外部的原因。通用的并购扩张战略直接受益于20世纪90年代美国股市的持续繁荣以及并购市场的完善。在通用学习过的中海油前任总裁卫留成说:“韦尔奇到中国，一天都搞不定，缺乏并购的环境即是明显的一点，投资者不能轻易地买卖企业”。虽然我国企业面临的市场环境与通用所处的市场环境有所不同，但以人际关系和稀缺资源为基础、以机会为导向的中国企业，要想成为以核心竞争力基础、以市场为导向的世界级企业，还有很长的路要走。3.3管理模式是企业核心竞争力的执行基础 通用的管理模式看似简单，战略(分析)规划、战略实施和战略控制二大步而已。但从分析、规划、执行再到控制，每一步的顺利完成无不要求精准的控制，通用依靠其强大的流程管理能力和不断的管理创新来实现这种控制。通用的流程管理经历了全面质量管理、六西格玛管理、精益六西格玛管理等几个阶段。流程管理的根本是质量控制和价值分析。 2006年，通用现任CEO伊梅尔特在哈佛商业评论提出了“增长成为流程”的思想，其思想的六大关键点如下:客户价值、创新理念、技术领先、卓越商务、全球化和增长型领导。六大关键点构成一个有机的增长流程，其中客户价值、技术领先和卓越商务与质量控制有关;fU创新理念、全球化和增长型领导与价值分析有关，其根本仍然是质量控制和价值分析。 通用经受住了数个不同行业、多个经济周期、100多个国家文化，长达116年的考验。通用的管理模式在其发展过程中的作用不可小窥，从第一任CEO查尔斯科芬开始，通用就一直是美国最新管理理论的创造者和实践者。从价值工程、全面质量管理、最佳实践、通用矩阵，再到韦尔奇的无边界、360度测评、变革加速流程、群策群力、六西格玛等，这些全球先进的管理技能都来自通用，正是这些百年来积累的管理技能成就了通用的管理经验。为了学习通用先进的管理经验，从2000年起，我国陆续派出政府的省部级领导及“中”字号国企的管理层参加通用在纽约克劳顿村举办的“中国高级管理人员研究班”，取得了很大的成效。3.4治理结构是企业核心竞争力的组织保障 长期以来，我国企业的治理结构存在着较大的问题，如关联交易过多、信息披露机制不健全、内部人控制现象严重等，企业对经理人的约束和激励机制也未能得到很好的解决。从外部治理结构来看，经理人市场不成熟、产权交易市场不完善、资本市场的监控作用不明显等。 要解决我国企业治理结构中存在的问题，就应该借鉴通用治理结构中的制度安排以实现我国企业治理结构的改善。从研究分析的结果看，要完善我国企业的治理结构，主要应做好以下几方面的工作: 完善董事会结构和职能。 要严格按照公司法，建立健全董事会的结构，明确规定董事会的职责和工作程序。有条件的可以设置董事会职能委员会，如:提名和公司治理结构委员会、管理发展及薪酬委员会、审计委员会、公共责任委员会等。要引入独立董事制度，并规定董事会中独立董事的比例。通用董事会共有16名成员，在这16名董事中，有10名是独立董事，在全部董事中占62.5%。这样，通过建立一套有效的监督制约机制加强对管理层的监督，保障企业的高效运营。 2001年8月，为进一步完善上市公司治理结构，促进上市公司规范运作，中国证监会颁布了关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见，强制性地引入了独立董事制度，并要求上市公司的董事会中在2002年6月30口前至少有2名独立董事;在2003年6月30口前董事会成员中的独立董事不少于1 /3 0据此，独立董事开始进入我国上市公司董事会。由于独立董事制度最早发源于西方国家，引入我国的时间很短。虽然独立董事制度的引入对改善我国上市公司的治理结构起到了一定的积极作用，但需要指出的是，与西方国家相比，独立董事占董事会的人数比例、独立董事的管理能力、独立董事的激励机制等与独立董事制度建设有关的重要举措都有待完善。 建立有效的激励机制。 激励机制是为解决委托人和代理人相互间利益冲突和信息不对称fu进行的公司治理安排中最重要的部分。建立我国企业的激励机制的关键是建立代理人报酬与公司业绩挂钩的考核机制，如:年薪制、股票期权等。激励机制的有效性取决于委托人的效用函数和代理人的效用函数是否一致。我们在代理人(独立董事)的市场声誊模型的研究中发现(谭亮，201田，独立董事的薪酬水平一般由经理人市场根据对独立董事能力的预期确定。但在供不应求市场上，独立董事会以损害股东利益为代价来提高自己在经理人市场上的声誊，所以应该设计合理的激励合同来降低这种风险。 积极培育经理人市场。 经理人市场作为一个要素市场，不仅为企业提供职业经理人，Ifu _有传递职业经理人能力信号的功能，这样就形成高效的经理人市场竞争机制。通过经理人市场，经理人过去的职业行为后果会通过经理人市场事后反映出来，这种信息会影响经理人未来的职业前途。因此，经理人自然就会约束自己过度追求自身利益的行为。 加强信息披露和透明度。 准确可靠的信息披露不仅节约了投资者搜集信息的成本，同时有助于维护投资者对资本市场的信心。因此，企业必须遵守信息披露的法律法规，并保证所有证券持有者在信息披露方面享受同样的待遇。同时，要加强证券交易所、新闻媒体等中介机构对企业信息披露的监督作用，增强透明度，防止暗箱操作。针对我国上市公司的信息披露，中国证监会在近年发布了一系列关于公开发行证券的公司信息披露编报规则的文件，增强了信息披露规范的操作性，提高资本市场财务信息披露的透明度，同时，由于文件附件中根据披露要求设计了具体的披露格式，也有助于资本市场财务信息披露电子化工作的顺利推行，为投资者进行科学合理的投资决策提供了坚实基础。 加快我国会计制度与国际接轨的步伐 会计准则体系包括基本准则和具体准则两个层次，2006年以前，我国有1个基本准则和13个具体准则，共14项会计准则;而国际会计准则有41项，美国会计准则有100多项。不仅在数量上，在具体应用上我国会计准则与国际认可的会计制度存在较大的差异，这也是我国公司治理效率与国际认可的标准存在差异的重要原因。 为适应经济全球化的需要，使我国会计准则尽快与国际接轨。2006年2月15口，我国财政部发布了新的企业会计准则，包括1个基本准则和38个具体准则，共39项会计准则。新准则的发布标志着我国建立了完整的与国际接轨的会计准则体系。根据财政部的规定，要求上市公司从2007年1月1口起执行，鼓励其他企业执行。3.5优秀的人才战略是企业核心竞争力持续发展的根本 通用自1892年成立至2001年的109年中，共经历了11位董事长，每位董事长平均任职时间长达9.9年。其中，查尔斯科芬是通用的第一任董事长，在他的领导下，通用完成了两项有着深远影响的创新:一是建立了美国第一家研究实验室;二是提出了系统管理开发的设想，不仅如此，科芬还创造了企业理念和机制，为通用成为业界的常青树打下了坚实的基础。杰克韦尔奇是第11任董事长，在韦尔奇的神奇领导下，通用的市值从12亿美兀增长到4000亿美兀，从全球第16位跃居第一位。通用现任董事长是2001年9月接替韦尔奇上任的杰夫伊梅尔特。这样一个有着杰出领导才能的最高领导层，从组织领导上保证了公司的持续不断发展。通用不仅自己人才辈出，还为世界500强“培养”了170多名CEO， 通用因此被誊为CEO的摇焦”。 通用的人才战略就是坚持以人为本的思想。首先高度重视人才的引进和培养。通用每年都在全球范围招募优秀人才。为使招聘进来的新人尽快熟悉通用，新入职者会进入各种培训项目，如商务领导项目