广告策划方案的误区资料讲解.doc

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广告策划的误区

一、“给我拿一套策划方案吧”
　　广告策划人经常会遇到这样的老板:交谈刚刚开始,他就要求对方拿一套方案出来。其实这个时候广告人连企业和产品的A、B、C还不知道呢。相当多的企业老板对策划存在着某种程度的误解,仿佛策划就是想一两个点子或创意,而不知策划是在充分掌握企业实态和市场状况之下的分析、判断和推论过程,不知道策划首先是一种思想,然后才是一种方案。这就好比我们做道数学试题,首先得明白它适用哪条定律这个大前提。方案固然可以拿,但如果这方案是凭空想象出来的,对于企业主又有何价值呢?所以,第一步是充分沟通。
二、提供信息不全面且有偏差
　　企业需要策划人帮忙，肯定是因为企业在实际运作中遇到了难以解决的问题,否则他不会请策划人介入。既然有问题,那么就不要向策划人隐瞒,而是要客观地、实事求是地摆出来,把一切可能和问题有关的情况都提供出来,好让策划人据以做出筛选、分析和判断。如果只说好的,隐瞒不好的,那么很有可能由于原始信息不完整出现判断失误,据以做出的策划方案,其价值自然大打折扣。事实上,策划人也明白,如果真的像企业说的那样“形势一片大好”也就用不着做什么策划了。我们曾遇到过这样一个十分典型的客户,老板说到他的产品时神采飞扬滔滔不绝,说他的产品品质如何如何好,全国无人能比;说到营销,则以自己是几十年的老推销员自居。可足当我们问他:如此优秀的产品和如此优秀的销售方法,为什么取得如此不优秀的市场业绩时,老板顿时语塞。策划人是广告主的合作者，而不是广告的对象,这一点要明白。
　　本着真诚的态度,将策划人当作推心置腹的朋友,而不是留一手,更不是防着点,这才是合作的态度。

    三、只看广告表现和费用预算
　　有些广告主,在研判策划人提供的策划方案时,往往是把前面关于市场和竞争对手分析的部分一带而过,或者干脆只奔“主题”,就看广告创意表现和费用预算两部分,认为其他都是虚的,只有这两部分才是实的。“广告创意表现如何、关系到我的广告能否成功;费用预算多少,关系到我的钱袋子。”这种观点是大错特错的。
　　像考试判卷一样,既要看结果对否,还要看推理、演算过程是否正确,研读策划方案也是同理。广告创意表现如何得来?正是建立在对企业或产品深入调查、分析、判断基础之上的,绝不是“一拍脑袋”,或者“眉头一皱,计上心来”。或许有些广告主会说:看什么?难道我不比你更了解我的产品和市场!一般来说是的,但却不是绝对的。不是有句话说“不识庐山真面目,只缘身在此山中”吗?还有句俗语叫:当局者迷,旁观者清。广告主不一定比策划人看得更准确、更全面。事实上,广告主通过策划人对产品和市场的分析与研究,可以看出这个策划人有没有真正的实力,实力多大。因为如果他的分析到位,见解入木三分,则他后面的广告创意表现肯定也不差;如果他对产品的市场状况一知半解,认识肤浅,则他的广告创意也一定好不到哪里去。而且对市场分析部分的研读,也有助于理解策划人的创意思想。
　　看来,研读策划方案并不是一件轻松的事儿。

    四、看谁的要价最低
　　是否物有所值,是我们做出取舍的依据。像判断一件衣服贵贱不能只看其价格高低,而要参照其品质如做工、面料、款式等一样。对策划方案价值的判断也不能只看策划人开价多少,还要看方案有没有实质内容,有没有有份量的东西。一般而言,好东西总是要贵一些,不能因为有人开价更低就认为别人价格更合理,要引入价格性能比的概念。如果一套策划方案相当精致新锐,贵一点也是值的。因为广告的目的在于广告效果,希望达到提高市场占有率、扩大销售量的目标,最终归结为“挣钱”,而不是“省钱”。这是再常识不过的道理,本不应当专门论述,可惜在我们和客户打交道的过程中总是碰到一些广告主在策划费或广告代理折扣率上一压再压的情况。甚至有这样的广告主,就是为了两个折扣宁愿舍弃优秀的创意不用。这种舍企业长远利益不顾的做法无异于自毁前程。

    五、策划是治标之术
　　在广告主的一般理解里,策划就是解决“我的产品出来了怎么进入市场?”或者“我的产品市场状况不好,如何予以改善?”这类问题的。总而言之,就是在产品既成事实的前提之下让策划人给他想办法出主意。这种策划是传统意义上的策划,也叫“事后策划”。因为产前和产中都是广告主单独操作,策划人不参与,只是当产品进入了市场并形成了某种客观事实之后(比如市场状况糟糕)策划人才介入的,这时策划人实际上充当了“修鞋匠”的角色:广告主将“鞋子”穿烂了,无法走路了,于是想到策划人。这是对策划极其狭隘的理解。
　　事实上,策划不仅有“事后策划”,还有“事中策划”和“事前策划”,以及“全过程策划”等;以策划介人企业的深度和长度又可分为“大策划”和“小策划”。
　　由于“事后策划”往往是企业困难已成事实,那么在这个时候策划人就有了两种选择:1.不从根本上触动造成市场困难的症结，而是采取头疼医头脚疼医脚的办法。比如：产品市场占有率低，就搞促销活动；产品知名度低，就打形象广告。这种办法虽然投入不大，但治标本兼治本。2.是动大手术，即找出市场症结成在，针对症结下手，做到标本兼治。比如产品销售不畅，是因为产品质量不高，那么就应该在提高产品质量上下大功夫，生产出真正优秀的产品来。
　　“碧桂园”是一个优秀的房地产策划案例，对随后的房地产策划业产生了深刻影响。为什么“碧桂园”能如此成功呢？我认为十分重要的一点就是策划人的全过程介入，将缜密的策划思想实实在在地予以物化。这不容易,应当感谢开发商的开明。比如:当“碧桂园”即将死火之时,策划人大胆提出在“碧桂园”建一所广东一流的学校——北京景山学校广东分校的建议,而当初开发商并无此设想,但是却真诚地接受了这一建议;当学校转入招生运行时,策划入又提出“三年不赚钱”的办学思想,开发商也接受了。正是借助这些“造势”之策,终于给“碧桂园”插上了腾飞的翅膀。如果没有这些建议的物化,恐怕碧桂园至今还是“芳草萋萋”呢。这就是策划人深度介入的好处。
　　但是,相当多的广告主缺乏这样的魄力,他们往往不加分析地拒绝广告策划人关于广告之外的投资建议,认为“那是我的事,用不着你操心”。他们不清楚正是因为这些该做而未做好的事情导致了其市场的困难。
　　真正的策划是标本兼治,而不仪仪做些修修补补、细枝未节的事。

    六、策划法力无边
　　和策划只能做一些修修补补的细活的观点正相反、还存在一种“策划崇拜”的现象,即有些广告主看到某产品或企业经过策划人点拔走向兴旺发达,就认为策划具有点石成金的魅力,不怕产品质量再糟糕,不怕企业再没钱,只妄请策划人“策划策划”必定能起死回生,“钱”途辉煌。这种过分夸张策划作用的观点同样是一种不成熟的表现。理性而客观地看待策划和策划人,是现代企业家必备的素质。
　　当然,广告主的这种认识可能和某些策划人有意识的误导有关。聪明的策划人不在忘了,对策划不切实际的幻想最终只能导致对这一行业的拒绝。
[案例]
几年间，陈俊就将一个几个人的小作坊发展成今天数百人的D公司。随着公司的飞速发展，也不断地制订了不少规章制度来规范内部的管理，但是陈俊依然感到管理上力不从心，制度倒是不少，但大多不能够贯彻落实。到底该怎样加强管理，陈俊一时不知从何下手。一次偶然的机会，陈俊在中央教育电视台看到了正在播出的A管理模式，这种简单易懂的管理模式深深地吸引了他。他立即邮购来一套A管理模式的VCD培训教程，并为公司内每一位管理干部购置了一本《A管理模式》书，通过组织管理干部学习和讨论，大家一致认为A管理模式很不错。陈俊决定进行变革，推倒原来的那一套管理办法，在D公司全面推广A管理模式。于是以办公室王主任为首的A管理模式推广小组成立了，按A管理模式的九大系统，他们加班加点花了三个多月的时间，推出了本公司的D管理模式。陈俊非常高兴，下令宣布D管理模式正式在公司运行，然而事与愿违，这套陈俊极为重视的D管理模式仍然不能够贯彻落实，不到两星期，管理干部就带头违反规定、员工抵触情绪日益滋长，使D管理模式流于形式。
陈俊对此深感困惑，如果说以前制订的管理制度存在缺陷不能很好执行是可以理解的，但按A管理模式制订的D管理模式为什么同样流于形式，得不到贯彻落实呢？企业的管理变革到底该如何进行呢？

[分析]
要成功实施变革，关键就要解决企业的管理举措不能得到有效贯彻执行的问题。在我们为众多企业进行管理咨询服务的过程中，对这个问题进行了多方面研究分析，我们认为，当前，大多数企业的管理模式不能得到有效贯彻落实的主要原因是：
1．缺乏系统性——不合理
企业的管理往往滞后于企业的发展，因此，随着发展过程中层出不穷的问题，企业总是不断地制订一些规章制度来补漏救火，每一条规章制度在当时都是合理的，时间一长，制度一多，难免前后矛盾，从总体上、系统上来看就不合理了，这就直接影响了企业规章制度的严肃性和权威性，当然就很难让员工心服口服地去执行。因此，企业制订规章制度要有发展的眼光，要站在系统的角度来看问题，否则，就会像补“补丁”，哪里破了就补一块，最后成了一件难看的“百纳衣”，谁也不喜欢穿。正因为此，D公司才主动用A管理模式来进行系统改造。
2．缺乏科学性——不适用
如今社会上出现了许多各具特色的管理理论，这些理论从不同的方面，在一定的程度上对解决企业的问题提出了一些新思路、新方法，于是许多企业在进行变革时采用和借鉴了这些先进的理论。而事实上，没有一种理论可以解决企业的所有问题，也没有一套管理模式适合于任何企业。最先进的东西不一定适用，而只有适用才是最好的。A管理模式也仅仅是给企业提供一个设计的框架，而D公司却依样画葫地生搬硬套，没有根据本企业的实际情况进行科学的分析和取舍，因此，效果难尽人意。不适用的管理模式又怎能叫人坚持下去呢。
3．缺乏操作性——不好用
缺乏可操作性，不单是像D公司这样的企业，甚至一些管理咨询公司也有这样一个无法逾越的最大障碍——“一摞纸”现象，即企业的新管理模式制定出来只是厚厚的“一摞纸”，既缺乏同企业实际的紧密结合，又缺乏程序化、标准化、规范化的操作步骤。这样，就不能有效地指导员工的具体工作，不好用也就难以让大家乐意用。
4．缺乏培训——不理解
D公司和大多数企业一样，对变革后推出的新管理模式缺乏培训，既没有让全体员工认识到新管理模式会给企业和员工带来更大的利益，也没有让员工掌握新管理模式的行为规范。不理解和未掌握的管理模式是很难得到有效的贯彻落实的。
5．缺乏检查——不自觉
新管理模式会打破原来的工作方式和行为习惯，而每个人都会自觉不自觉地维护原来的习惯，如果没有强有力的检查督办和控制约束，新管理模式的贯彻执行只能是一句空话。而D公司检查控制走过场、虎头蛇尾，D管理模式的推行受挫是必然结果。
6．缺乏权威——不愿用
由于国内企业经营管理上存在这样或那样的问题，员工普遍认为本企业的管理者缺乏管理能力。企业的变革再由这些管理者来设计、实施，员工对他们的权威性就有所怀疑，甚至内心会产生抵触情绪，其结果不言而喻。同时，企业的变革会触及每个人的切身利益，大家都是利益中人，又怎能保证设计出来的新制度是公平、公正的呢？正所谓“医不自治”，而D公司目前尚未具备自己为自己治病的能力，有失客观、公平和权威性是在所难免的。
7．缺乏准备——不坚持
任何变革都会触及大家的利益和打破原有的习惯，变革最先让人感到的是痛苦：首先，变革要投入，增加企业成本；其次，由于新管理模式开始时大家不熟悉，不但效率降低，还容易犯错误；再次，管理加强了，规范了，大家普遍感到的是麻烦、不自在。因此，新管理模式受到抵触和反抗是必然的。所以，最重要的就是要有充分的思想准备，一定要坚定不移地执行下去。遗憾的是，变革实施时，D公司的个别领导由于缺乏耐心和毅力，放松对自己的约束，甚至率先带头违反新规定，这也是其变革失败不可忽视的原因之一。
解决方案：
在接受了D公司的委托后，我们选派有丰富管理实践经验的资深顾问组成D公司项目小组，到D公司进行预调研，了解D公司这次变革的原因和希望达到的目的，经研究分析确定了项目的关键议题、咨询方法、咨询计划、咨询程序，最后以项目建议书的形式提交给D公司，在双方取得共识后，我们的专家和D公司的有关人员共同组成了项目联合小组，开始了如下步骤的变革：
1．宣讲动员——学明白
由专家到D公司进行变革的集体培训，统一观念，让每一个员工都能理解变革，认识到变革对企业和个人的发展的重要性，并积极配合和加入企业的变革行动。
2．进行调研——弄明白
项目小组到D公司多种形式进行正式调研，调研的内容有：企业概况、经营管理状况及存在问题、企业组织结构、企业管理幅度与管理层次、经营范围、方针、发展目标、企业理念与精神等与模式设计有关的各类内容。
3．草案设计——写明白
根据调研分析，从诸多问题及现象中，找出具有代表性、主导性的主要问题，通过定量和定性分析，找出问题的本质，进行系统的归纳总结，编写一套适用于D公司的管理模式草案，包括：调整D公司组织结构，制订相应部门职能、岗位描述；预算制度及预算编制、控制、程序的制订；建立和完善D公司内各类制度，主要工作程序；命令下达、开会、公文处理等指挥程序设定；设立各种检查方式，建立检查反馈渠道等内容。
4．反复研修——想明白
项目小组与D公司中的相关管理干部针对草案初稿进行研讨，双方采取“拔河”的方式，使其在符合管理原则和企业实际之间找到最佳的结合点，以实现新管理模式的可操作性。
5．全面培训——说明白
变革的实施需要全体员工的理解和支持，所以，需要首先为D公司培训出一批培训师（实际上就是掌握和运用管理模式的职业经理人），再由他们通过逐级培训的方式将新管理模式贯彻到基层员工，为变革的顺利实施铺平道路。
6．试行实施——干明白
帮助D公司组织动员试行大会，宣布D管理模式正式试行。试行期间，专家小组跟踪试行情况，提供咨询服务，并进行管理模式的完善。
7．正式实施——全明白
向D公司提供正式推广方案，并放手让成熟起来的D公司管理者担当重任进行D管理模式的全面正式推广实施。

[点评]
企业管理存在问题，阻碍了企业的发展，需要进行变革；企业快速成长，原有管理模式落后了，也需要进行变革；企业面对变化万千的激烈的竞争，要确保优势，更需要进行变革。因此，如何策划和进行变革，这是每个企业都不得不面对的课题。认识到以下几点，或许能为我们变革的成功增加几分把握。
1．要有充分的物质和精神准备。首先，变革需要人力、物力、资金和时间的投入，没有投入就没有产出，而投入少了的结果往往是不会得到重视，也就谈不上得到执行了。其次，变革是一个过程，开始带给人的往往是痛苦，只有在经过痛苦的蜕变之后才会得到新生。成功需要坚持不懈的信心和毅力。
2．要讲科学，实事求是、量体裁衣。变革需要从实际出发，弄清本企业所处的阶段和现状，在科学分析和总结的基础上采用适合本企业的管理模式，而不是盲目套用所谓先进的管理方式和方法。
3．要抓住主要矛盾。首先，变革触及到每个人的利益，不仅是企业所有者、经营管理者的事，也是全体员工的事，因此，得到全体员工的理解、支持和参与，对确保变革的成功是极其重要的。其次，变革最为重要的环节不是设计，而是执行，设计出的方案再有可操作性，如果没有得到贯彻落实，也只能是“一摞纸”。
4．借助“外脑”，请专业咨询公司。每个人都会盖一座小木屋，但要盖一座大厦，只能请专业的建筑设计师。首先，专业咨询公司见多识广，有多次变革的经验。其次，专业咨询公司站在客观、公正的立场，容易发现企业中存在的本质问题。再者，专业咨询公司能够处理一些企业内部不好解决的问题。
变革是企业发展到一定阶段后的必然选择。愿我们的企业敢于变革，善于变革，在变革中不断成长壮大。

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