六西格玛.docx

六西格玛目录简介 由来 6质量管理方法 6管理的特征 1. 对顾客需求的高度关注 2. 高度依赖统计数据 3. 重视改善业务流程 4. 积极开展主动改进型管理 5. 倡导无界限合作6管理的好处 1. 提升企业管理的能力 2. 节约企业运营成本 3. 增加顾客价值 4. 改进服务水平 5. 形成积极向上的企业文化6管理的人员组织结构 1. 6管理委员会 2. 执行负责人 3. 绿带 4. 黑带 5. 黑带大师6管理的实施程序 1. 辨别核心流程和关键顾客 2. 定义顾客需求 3. 针对顾客需求评估当前行为绩效 4. 辨别优先次序，实施流程改进 5. 扩展、整合6管理系统六西格码质量管理方法对企业管理的作用 西格码质量管理方法的流程 西格玛水平 六西格玛管理的起源及概述 六西格玛黑带考试 六西格玛管理原则 六西格玛设计 6西格玛的主要原则 六西格玛管理的的实施简介由来6质量管理方法6管理的特征 1. 对顾客需求的高度关注 2. 高度依赖统计数据 3. 重视改善业务流程 4. 积极开展主动改进型管理 5. 倡导无界限合作6管理的好处 1. 提升企业管理的能力 2. 节约企业运营成本 3. 增加顾客价值 4. 改进服务水平 5. 形成积极向上的企业文化6管理的人员组织结构 1. 6管理委员会 2. 执行负责人 3. 绿带 4. 黑带 5. 黑带大师6管理的实施程序 1. 辨别核心流程和关键顾客 2. 定义顾客需求 3. 针对顾客需求评估当前行为绩效 4. 辨别优先次序，实施流程改进 5. 扩展、整合6管理系统六西格码质量管理方法对企业管理的作用 西格码质量管理方法的流程 西格玛水平 六西格玛管理的起源及概述 六西格玛黑带考试 六西格玛管理原则 六西格玛设计 6西格玛的主要原则 六西格玛管理的的实施展开编辑本段简介六西格玛（Six Sigma） 六西格玛又称：6，6Sigma，不能使用大写的，西格玛（，）12是希腊文的字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度。 其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。 六西格玛（6）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克 韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6管理工作，引导企业开展6管理。 随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。 六西格玛软件 企业在实施六西格玛项目中，会收集大量的数据，然后借助这些数据，来发现和解决流程中存在的问题，这就需要一款统计软件来帮助我们。 目前，90%的六西格玛实施公司都会选择Minitab软件作为项目实施工具。Minitab软件1972年成立于美国，是企业六西格玛项目必不可少的软件。目前在全球100多个国家，4800多所高校被广泛使用，Minitab软件强大的功能和简易的操作，深受广大质量学者的青睐。 Minitab最新版本是MInitab16，内置“协助”功能，为广大使用者提供更完善的使用和精确的分析思路 编辑本段由来六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。 编辑本段6质量管理方法6管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，值越大，缺陷或错误就越少。6是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用来度量后，越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6理论认为，大多数企业在34间运转，也就是说每百万次操作失误在621066800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 为了达到6，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。 界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 界定前，需要辨析并绘制出流程。 测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。 分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。 改进：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。 控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。 编辑本段6管理的特征作为持续性的质量改进方法，6管理具有如下特征： 对顾客需求的高度关注6管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。6管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。6质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3开始，然后是4、5，最终达到6。 高度依赖统计数据3统计数据是实施6管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计资料与财务数据为依据。 重视改善业务流程传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。 6管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部门及每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。6管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。 积极开展主动改进型管理掌握了6管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动，努力为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在到达了几个？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。 倡导无界限合作勤于学习的企业文化 6管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于6管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入6管理的过程，本身就是一个不断培训和学习的过程，通过组建推行6管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握6管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。 编辑本段6管理的好处实施6管理的好处是显而易见的，概括而言，主要表现在以下几个方面： 提升企业管理的能力6管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而6把这一切都转化为实际有效的行动。6管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。 正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“6管理所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。6管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。” 6管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施6管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100倍的奇迹。 对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6革新，每年可提高一个水平，直到达到4.7，无需大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8以后，再提高。达到这个水平后需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。 节约企业运营成本对于企业而言，所有的不良品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明，一个执行3管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的1015。从实施6管理的19871997年的10年间，摩托罗拉公司由于实施6管理节省下来的成本累计已达140亿美元。6管理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。 增加顾客价值实施6管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用6管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。 通用电气的医疗设备部门在导入6管理之后创造了一种新的技术，带来了医疗检测技术革命。以往病人需要3分钟做一次全身检查，现在却只需要1分钟了。医院也因此而提高了设备的利用率，降低了检查成本。这样，出现了令公司、医院、病人三方面都满意的结果。 改进服务水平由于6管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，对顾客服务的水平也得以大大提高。 通用电气照明部门的一个6管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系，使得票据错误和双方争执减少了98，既加快了支付速度，又融洽了双方互利互惠的合作关系。 形成积极向上的企业文化在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动状态。通过实施6管理，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求，并力求做到最好，通过参加培训，掌握标准化、规范化的问题解决方法，工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下，员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中消防救火式的活动。 编辑本段6管理的人员组织结构6管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺利实现。在过去，之所以有80的全面质量管理（Total Quality Management，TQM）实施者失败，最大原因就是缺少这样一个人员组织结构。 6管理委员会6管理委员会是企业实施6管理的最高领导机构。该委员会主要成员由公司领导层成员担任，其主要职责是：设立6管理初始阶段的各种职位；确定具体的改进项目及改进次序，分配资源；定期评估各项目的进展情况，并对其进行指导；当各项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。 成功的6管理有一个共同的特点，就是企业领导者的全力支持。6管理的成功在于从上到下坚定不移的贯彻。企业领导者必须深入了解6管理对于企业的利益以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心，并在企业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围。 执行负责人6管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任。这是一个至关重要的职位，要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。其具体职责是：为项目设定目标、方向和范围；协调项目所需资源；处理各项目小组之间的重叠和纠纷，加强项目小组之间的沟通等。 绿带绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小组的成员。绿带培训一般要结合6具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之后给予协助和监督。 黑带黑带（Black Belt）来源于军事术语，指那些具有精湛技艺和本领的人。黑带是6变革的中坚力量。对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。黑带由企业内部选拔出来，全职实施6管理，在接受培训取得认证之后，被授予黑带称号，担任项目小组负责人，领导项目小组实施流程变革，同时负责培训绿带。黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础，需要具有较为丰富的工作经验。他们必须完成160小时的理论培训，由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机，至少掌握一项先进的统计学软件。那些成功实施6管理的公司，大约只有1的员工被培训为黑带。 黑带大师这是6管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6管理中提供技术指导。他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的l10。 编辑本段6管理的实施程序辨别核心流程和关键顾客随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施6管理的第一步。 1辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程： （1）企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？ （2）怎样确切地对这些流程进行界定或命名？ （3）用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？ 2界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。 3绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。 定义顾客需求1收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于： （1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。 （2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。 （3）除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。 （4）掌握顾客需求的发展变化趋势。 （5）对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。 2制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求，应分别制订绩效指标，如在包装食品订货流程中，服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。 3分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客绝对不会产生满意感；哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高；哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。 针对顾客需求评估当前行为绩效如果公司拥有雄厚的资源，可以对所有的核心流程进行绩效评估。如果公司的资源相对有限，则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。评估步骤如下： 1选择评估指标。标准有两条：这些评估指标具有可得性，数据可以取得。这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。 2对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。 3确定评估指标的资料来源。 4准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。 5实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。 6通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。 辨别优先次序，实施流程改进对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式： 1定义（Define）。定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？ 2评估（Measure）。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。 3分析（Analyze）。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。 4改进（Improve）。拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施6改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。 5控制（Control）。根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。 扩展、整合6管理系统当某一6管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后，如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。 1提供连续的评估以支持改进。在企业内广泛宣传推广该改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力；将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行；实行连续的评估，让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心；任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题，应提前制订应对的策略，并做好进一步改进的准备。 2定义流程负责人及其相应的管理责任。采用了6管理方法，就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通，有必要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括：维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。 3实施闭环管理，不断向6绩效水平推进。6改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。此外，从部分核心环节开始实施的6管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。 编辑本段六西格码质量管理方法对企业管理的作用6西格码质量管理对经营业绩的改善 在企业内部，规范的6西格码模式项目一般是由称为“6西格码模式精英小组”（Six Sigma Champion）的执行委员会选择的，这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格码模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带管理人员们，黑带管理人员们再依照6西格码模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格码模式项目进行定期的严密监测。6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。 经营业绩的改善包括： 市场占有率的增加 顾客回头率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 产品服务开发加快 企业文化改变 六西格码管理对企业文化建设的作用 6西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格码质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格码质量战略的成功。 1 、 6西格玛是一只卓越管理的指南针 没有了目标和方向，企业必然停滞不前。简而言之，六西格玛指的是企业在产品设计、制造和提供服务的过程中，每百万次机会中允许发生的失误不能超过 3.4 次。六西格玛这一近乎完美的标准犹如一只指南针，为绝大多数企业经营指明了一个长期持续改进的管理目标和方向。而只有一个看得见，摸得着，并被多家跨国企业实践证明成功的管理目标，才能凝聚组织士气，才会形成企业稳定地，锲而不舍地管理提升和带来持续不断的成功。 当企业纷纷提出： 质量重于泰山，客户就是上帝 时，人们往往只能流于形式。因为，泰山重量和企业管理质量无法建立量化联系，而上帝则更加飘忽虚渺了。 6西格玛显著不同的是，除了作为指南针给出明确的目标方向之外，它还提供了一系列严谨系统科学的方法，来帮助企业实现： 1) 以事实为依据进行科学决策； 2) 号召企业内部全员参与； 3) 以客户需求为导向的流程管理改善； 4) 建立管理改善与财务指标的密切联系； 5) 对企业未来领导人的培养； 6) 顺应市场变化，变革企业文化。 2 、 6西格玛是一把衡量流程能力的尺子 尺子有多重要？当人们想起秦始皇统一中国后下令统一度量衡，文字和货币的重要举措时，就不难理解尺度、标准的重要性了。6西格玛可以说是一种统一了流程管理的尺度和标准。在此之前，人们对管理的大部分争论不是浮于定性层面，就是采用局部定量的比较。比如，我们会说甲企业的客户服务非常优秀，而乙厂生产的产品合格率只有 93% 。现在，我们可以在通过测量甲企业的客户服务流程，得出起流程能力为 3.5 个西格玛，而乙厂生产的产品合格率可以转化成 3 个西格玛。我们发现，在不同行业，不同企业，不同的业务流程之间完全具有了一种通用的可以相互比较的管理水平测量尺度，这就是6西格玛。 当年的韦尔奇正是特别运用了这个特点。他把6西格玛称为通用电气内部共同的语言，帮助其在全球化战略中攻城拔寨。可想而知，当具有错综复杂的跨地区，跨文化，多种族背景的跨国公司管理人员聚积在一起讨论问题时，还有什么比抛开他们各自不同的宗教信仰和风俗习惯而采用共同的语言来交流和解决问题更加重要和高效的？ 并且，由于绝大部分的企业管理水平可以通过流程能力的6西格玛值来测量，现在的管理也就真正实现了从魔术到艺术，再从艺术到科学的转变。科学就意味着人们可以普遍通过学习和实践来掌握。 3 、 6西格玛是一整套改善流程的工具 通过上述我们已经了解了业务流程管理的重要性。而他不仅仅作为尺子，帮助企业测量和量化管理水平高低，同样重要的是企业能够通过6西格玛结构严谨的工具方法来对存在的流程管理问题进行梳理，改善甚至完全重新再造。 6西格玛方法体系分为 DMAIC 和 DFSS 两种。 DMAIC 最常被用于对企业现有流程的梳理和改善。而 DFSS 则主要用于企业新产品和服务流程的设计，以及旧流程的再造等工作。在 DMAIC( 定义，测量，分析，改进和控制 ) 和 DFSS( 六西格玛流程设计 ) 中的每个阶段，6西格玛都有一整套系统科学和经过企业成功实践的工具和方法。正是通过这些科学、有效的量化工具和方法来分析企业业务流程中存在的关键因素，并通过对最关键因素的改进从而达到突破性获得产品质量与客户满意度提高的效果。通过有效循环改进的方式，逐一将业务流程中的关键因素进行改善，从而不断地提高企业的产品质量和服务质量。 如果采用木桶原理解释就是，通过6西格玛清楚准确地找到影响企业经营管理的最重要的短板，并且将这块短板增高，然后再寻找下一块最重要的短板，循环反复，不断地对企业经营管理的木桶进行修补，将不同时期最短的板增高来帮助企业实实在在提升执行力和竞争力。 编辑本段西格码质量管理方法的流程6西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标（这个目标与企业发展战略和远景密切相关）、资源和时间框架。推行6西格码模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）构成的改进流程。 DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划： 6西格玛产品与服务实现过程改进。 6西格玛业务流程改进。 6西格玛产品设计过程改进。 这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。 推行6西格玛模式要求企业从上至下都必须改变“我一直都这样做，而且做得很好”的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距6西格码模式的目标却差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约3千万美元。通过实施模式，企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。 典型的6西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心，它涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法（包括硬工具和软工具）的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。 6西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。今天，越来越多的企业加入了“6西格玛实践者”的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。 编辑本段西格玛水平6个西格玛3.4失误/百万机会意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户 5个西格玛230失误/百万机会优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户 4个西格玛6,210失误/百万机会意味着较好的管理和运营能力，满意的客户 3个西格玛66,800失误/百万机会意味着平平常常的管理，缺乏竞争力 2个西格玛308,000失误/百万机会意味着企业资源每天都有三分之一的浪费 1个西格玛690,000失误/百万机会每天有三分之二的事情做错的企业无法生存 6SIGMA管理的核心牲特征:顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。 一项调查表明，传统的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显，波多里奇国家质量奖的得主并不比其它的一些公司业绩好。有些质量改进方面做得好的公司，其关键的财务指标并不一定能获得改进。这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了。目前的经营环境要求我们改进对质量的理解，需要一个更明确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。6SIGMA正是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，当我们投资改进有缺陷的过程，原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来收入的增加。 因此，6SIGMA管理的核心特征是：顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。 与六西格玛相关的教材 六西格玛与竞争战略 课程简介 编辑本段六西格玛管理的起源及概述六西格玛管理作为一种全新的管理模式，充分体现着量化科学管理的思想理念。在中国推广六西格玛，对众多企业来说，传统的经验式管理与现代理化管理形成明显的观念冲突。所以，企业管理的现代化首先是思想观念的现代化。 六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。由摩托罗拉公司于1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。 20世纪80年代到90年代初期，摩托罗拉是众多市场不断被日本竞争对手吞食的西方公司之一。当时摩托罗拉的领导人承认其产品质量低劣。1987年，当时摩托罗拉通信部门的经理乔治.费希尔提出了一种质量管理新方法，就是六西格玛方法。在公司主席鲍伯.高尔文的支持下，六西格玛方法在公司范围内得到推广。 实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆波里奇国家质量奖。从实施六西格玛方法的1987年到1997年，销售额增长5倍，利润平均每年增长20%；带来的节约额累计达140亿美元；股票价格平均每年上涨21.3%。 希腊字母（音SIGMA，大写为）是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。六西格玛（SIX SIGMA）质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3.4个缺陷，即达到99.9997%合格率。实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施，以实现减少偏差，提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。 六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。摩托罗拉和通用电气等公司推行六西格玛的成就，也是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的一个个改进努力的结果。六西格玛方法影响了几十个管理流程和交易流程。例如，在顾客支持和产品派送上，对顾客需求的更好理解和对评估体系的改进，使我们能够迈出更大的步伐来追求服务的改进和产品的及时派送。 编辑本段六西格玛黑带考试一、考试时间 每年注册六西格玛黑带考试日期为10月第二个星期日。考试时间为上午9:00时至12:00时，共计180分钟。考试题型为选择题，分单选题和多选题，共120道题，每题1分，总分为120分，80分为合格线。 二、报名条件 凡具有国家承认的大学专科及以上学历或注册质量工程师资格，在各类企、事业单位和社会团体中从事六西格玛管理及相关工作的人员均可报名。 三、报名办法 本次考试试行网上报名与邮寄资料报名同步。考生须先进行网上报名中国质量网-六西格玛论坛-黑带考试之后通过邮寄方式报名。考生在网上填写好“20XX年度中国质量协会注册六西格玛黑带考试报名表”（下称报名表）后，用A4纸打印报名表，并在报名表上规定位置贴好本人2寸彩色免冠近照。 2、邮寄报名材料包括：报名表（附照片）、本人身份证复印件、与报名表同底版2寸照片2张、学历证书或注册质量工程师资格证书复印件。 3、在递交报名材料的同时，报名者须通过邮局汇款或银行转账的方式缴纳报名费及考试费共计人民币200元整。 四、考试地点 全国六西格玛管理推进工作委员会办公室将根据考生分布情况，于9月15日之前确定并公布考试地点。考生可就近自愿选择考试地点（网上报名系统中所列城市为参考）。 什么是六西格玛（6sigma） 4关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6西格玛的定义： 管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 6西格玛管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。” 下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特洛尔采访时谈到的6西格玛管理： “品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己