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xx有限公司财务集中管理方案设计 策划设计：专家组 目 录第一部分 现状及因素分析1一、xx财务管理现状1二、问题及因素分析11、财务部职能定位问题12、公司运营机制问题23、制度执行与内部控制问题44、各部门信息不集成，导致财务部门数据输入工作量很大75、失败成本76、以上问题总结8第二部分 财务集中管理方案10一、成立计划财务部10二、建立全面预算体系10（一）全面预算基本思想10（二）选择全面预算方法11三、实现集中信息控制平台12四、实行标准成本管理制度12五、推行目的管理方法，构建以财务管理为中心的运营机制12第三部分 全面预算管理推行计划14一、基础工作14二、各部门功能定位15（一）高层管理者15（二）业务部门15（三）财务部门16三、全面预算管理推行计划17四、全面预算的编制流程17附件一22第一部分 标准成本制度22第二部分 某（集团）公司标准成本管理制度28第三部分 标准成本实行的具体实行案例错误！未定义书签。第一部分 现状及因素分析一、xx财务管理现状xx财务部现有员工11人，分别承担钞票、记帐、总帐等工作，大体分工如下：记帐（5人）、出纳（1人）、审计（1人）、预算（1人）、销售公司（1人）、PCB公司（2人）。财务部的会计计帐职能基本实现，但未能发挥其管理睬计和财务管理的功能。二、问题及因素分析1、财务部职能定位问题公司的财务部目前仅仅定位于会计核算职能，由此限制了其决策支持能力之发挥。公司目前尚未真正推行全面预算管理，全面预算管理理念亦未得到各部门的理解与重视。虽然财务部门每年编制预算，但编制过程和执行过程皆流于形式。公司经营过程中，全面预算是以财务为中心的管理活动的工作基础，公司必须强调预算编制和预算执行工作，并据之建立考评体系，力求在编制、执行、调整、以及与实践的对比分析中提高管理水平。 因素：没有形成全面预算管理体系，并缺少相应的配套支持措施 进一步因素：与公司目前缺少前瞻性战略有关系。 再进一步因素：一方面受公司现状的影响，比如信息集成的决策支持功能未实现，导致公司战略制定缺少相应基础；另一方面也许受高层管理者的经营理念和管理思想影响2、公司运营机制问题（1） 公司各部门之间互相推委责任、不同部门提供的同一内容之数据有较大差异因素：业务整合不够。进一步因素：部门间人员缺少协作观念，各部门局限于本部门利益，缺少系统性整体观念，由此给其他部门导致一定难度；（2）考评激励制度与全面预算管理不匹配，超支或节余的结果对各部门而言没有太大的意义。（据悉，PG活动在年末开展节省奖励，具体内容待核算。） 因素：以前并未真正推行全面预算管理，公司亦未建立完善的标准成本管理体系，因此考评体系与之不配套（3）各部门的费用变动因素分析表是否认期编制并呈报中高层管理者（尚未得到业务部门证实）。从目前来看，财务部逐月制定考核表并发放至各业务部门后，工作即完毕，而未开展追踪检查工作。各部门超支因素的分析解释无人负责，无人监督，因此各部门是否会进行因素分析不得而知，对高层的管理支持作用更不存在。因素：一方面没有制度规定各业务部门必须进行费用变动因素分析，尽管原则上各部门应当进行因素解释，但未形成制度；二是缺少相应的直接负责人，财务部将考核表发放至各部门后，后续工作应由谁负责、向谁报告，缺少相应的规定。进一步因素：公司制度执行不力。3、制度执行与内部控制问题财务部门的内部控制职能有待加强，销售、制造、采购、仓储与财务部门间的合作与监控能力尚未实现。1） 应付帐款的审核与控制。公司制度中规定，外购部品采购的付款凭证：请款单、发票、报关单、AIS票和月报，并规定按发票付款。但是执行中存在以下问题：（1）采购协议副本不提交财务部。 因素：在生产物资管理制度中，规定应提供协议副本，但由于采购协议为大协议，内容笼统，在付款时无太大的参考价值，故目前在执行过程中不再提交。（2）货运代理协议亦不提供财务部，导致财务部门在付款时无法相应付款进行监控 因素：管理不善。 解决方式：规定资材部尽快提供协议副本给财务部；同时修改相关制度，完善货代协议等文献的报告制度；同时进行业务流程整合，调整运营方式。（3）部品采购按订单执行，订单副本亦不提供财务部。 因素：部品采购按订单逐笔发出，财务部可从月报中查悉订单数量。 （4）订单发出时，部品无单价。 因素：订单也许因周期较长而无法拟定价格，只能在到货后拟定。 （5）发票与月报数有差异 因素：货品到港后部分办理入库，部分未办理入库；发票金额为全额，而月报仅记录入库额度。较为严重的问题是：对已付款而未办理入库手续的货品管理存在漏洞，此类部品的后续流程在运营上缺少核查和控制。 进一步因素：责任不明，无人负责。（6）存在帐实不符现象，但对此没有有效的管理控制措施，财务部没有起到监督管理作用。因素：责任不够明晰进一步因素：考评制度不够完善，工作人员责任感不强2）资产管理的审核与监控资产归口管理分散。目前资产管理是由五个部的七个科室负责，分管不同资产，该方式虽然划分了责任，但各部门能否真正承担起资产管理的作用令人怀疑。目前调查中发现以下问题：（1）资产采购的监督管理不够完善因素：采购权分散，采购部门众多；现有资产使用状况信息缺少汇总，无法有效控制反复采购等问题。（2）设备折旧采用直线折旧法，按产量计提摊销，导致部分设备折旧期太长。比如TX1系列，计划按3年产量来摊销，如今该产品已不再生产，而设备成本尚未摊销完毕。因素：折旧计提方式不尽合理、折旧期太长进一步因素：产品决策不准确。（3）帐面资产与实物资产是否相应，财务部不能给出肯定的答复。资产管理条例规定每年12月中旬，在财务部组织下，由各归口部门开展资产盘点，在盘点过程中，财务部未跟踪整个过程，而是以抽检方式来检查归口部门的工作。因此，各归口部门是否真正开展了盘点工作，财务部是否起到了监督作用不得而知。因素：负责资产管理人员由于某些因素不能参与盘点，故未跟踪盘点工作。进一步因素：具体盘点工作程序尚不够健全，制度不规范，导致责任不明。主管人员由于某些因素暂时离职，主管部门应保证该工作的正常开展。（3）资产使用、处置状况不能准确，不能及时报告。因素：资产管理报告制度不够健全，各部门缺少定期的资产使用等记录状况的报告；亦无人对此报告负责。进一步因素：责任不明。4、各部门信息不集成，导致财务部门数据输入工作量很大 因素：一是由于EDP系统与目前金蝶系统无法实现数据接口，来自EDP的部分数据必须反复输入；二是由于订单生成时无法拟定价格，因此订单发出时皆以0.01计价，导致财务部在付款、成本核算等工作时必须重新调整价格5、失败成本（1）9月份失败成本很高，约达2023多万元（按工时等实际损失核算，不含机会损失分析）因素：9月份新产品上马，设备、部品等不稳定所致。进一步因素：失败成本的产生是一个系统问题，涉及开发、供应商管理、员工培训等多个方面。（2）失败成本的因素分析l 停线损失：一是供应商部品缺货所致，其中国际缺货带来的损失非常高，约占失败成本损失的1/4；二是部品不良导致断料，也许源于供应商所供部品质量不佳，也反映出质检尚存在局限性；三是治具不良，重要发生在新产品生产过程。四是班车误点等偶尔因素。l 改造损失：一是制品改造费用，由于设计失误、决策不准而导致的返工损失；二是维修费，即制品质量不佳引起的维修损失。6、解决以上问题的措施财务管理只是公司管理过程中的一个环节，其工作需要其他相关的部门的配合与支持，特别需要高层管理者的重视与推动。财务部门人员虽很努力，但是，其监督控制作用并未能有效地发挥出来，这需要引起公司管理层的重视。（1） 审计人员应从财务部中独立出来，并对高层管理者负责。高层管理者对其所反映信息应给予重视并采用相应措施，否则也许致使审计工作流于形式，并不能发挥其应有作用。（2） 财务制度必须严格执行。目前的一大问题是“有法不依”。比如，资材部的协议副本必须提交财务部，以做核算之用，否则财务部无法起到监督审核作用；再如，资产管理工作，盘点损失与报废品的处置等，公司皆有制度规定，但并未严格按制度实行。（3） 部分财务制度需进一步完善和健全。如信息报告制度、报销制度等。这些制度为公司内控制度，只需结合公司的经营目的和内控规定来进行修改。（4） 部门之间的合作观念亟需提高，不能“部门割据、自我中心”，否则不利于系统整体效率的提高。（5） 责任不明，职责不清的现象必须改善。第二部分 财务集中管理方案一、 成立计划财务部公司财务部职能需重新定位，为了实现以财务管理为核心的管理职能，提高财务部的决策支持能力，公司有必要加强财务的计划管理职能，将财务部转变为计划财务部。二、建立全面预算体系（一）全面预算基本思想分销制造财务全面预算建立在各部门合作基础上，它将公司制造、销售与财务信息有机结合，从而加强公司的综合协调能力与控制能力，因此需要：（1） 高层领导的支持。（2） 中高层管理人员培训，强化全面预算管理理念。（3） 加强对相关业务部门的培训，统一全面预算管理方法。（二）选择全面预算方法全面预算方法：固定预算；弹性预算；零基预算；滚动预算等。建议采用弹性预算，当基础信息工作和管理信息系统完善后，可考虑采用滚动预算或零基预算。预测方法： 环境分析法：SWOT法、BCG法、波特产业竞争力分析法等定性预测：德尔菲法；因素评分法等 定量预测：加权平均、指数平滑法、线性规划、多元回归等建议：a对计划部门、销售部门等人员进行定量技术方法培训；b运用计算机决策支持功能。三、实现集中信息控制平台制造、分销和财务构成了公司经营活动的三大基础模块，三大模块的信息集成与有效合作将极大提高公司的经营效率和竞争优势。全面预算管理体系的构建需要加强部门间的信息集成，从而实现提高公司的计划与控制能力之目的。ERP系统是公司推行全面预算管理的强有力的技术支持工具，它可以有效地实现信息集成，为全面预算编制和实行提供支持。四、实行标准成本管理制度计划与控制为管理的两大基础职能，需要标准成本体系的支持。标准成本为计划与控制工作提供了标准和依据。结合本公司的经营特性，应拟定标准成本体系的具体内容并建立该体系，使之成为公司控制活动的重要依据，从而为公司战略决策提供信息支持。（具体作法参照附件1）五、推行目的管理方法，构建以财务管理为中心的运营机制目的管理是职工参与管理的一种有效方式，它可以有效调动员工积极性，提高公司的工作效率。目的管理的重要内容：目的拟定、逐级授权、自主管理、成果评价。目的管理的基本过程：（1） 公司的高层管理者拟定经营目的，比如年度经营目的、项目运营目的等。（2） 高层管理者将目的分解，并向下级单位分派目的（3） 目的分派时采用协商方式，即高层管理者（A）与下一层次直线部门的管理者（A1）协商拟定该层次（A1）的目的。（4） A1的目的拟定后，该管理者同样需分解目的，并向次层次各门的管理者（A11）分派，分派时亦采用协商方式，拟定A11层的目的（5） 由此，逐级将目的分解至个人（6） 目的管理需要有效的激励措施保证，该激励制度必须与成果挂钩。目的管理的优势在于员工参与管理，有效地调动了员工积极性，但方式必须随之进行激励制度的调整，假如缺少与成果挂钩的激励措施的保障，目的管理往往流于形式，起不到应有的作用。第三部分 全面预算管理推行计划一、基础工作根据公司目前经营状况，全面预算体系的编制过程中，三项基础工作必须强化。第一， 全面培训。培训工作逐层展开：一是针对中高层的培训；二是针对业务人员的培训。通过培训改善观念，有助于全面预算工作的开展。第二， 改善基础管理：基础资料数据库的建立与完善等。公司在生产、采购、库存、财务、人事等方面的大量基础数据资料尚需进一步分析、整理并充实完善之。历年经营中，各部门亦做出了很大的努力，但资料归类、指标拟定、标准设立等尚未不够完善，比如标准成本系统、BOM系统等等皆需不断完善。第三， 业务运作流程的审核与再造。公司每年编制全面预算时，一方面需进行业务流程的审核与再造，然后在新流程的基础上重设相关科目，并展开调查和预算编制工作。流程再造工作相对复杂且需要较多时间和精力，该工作应引起相关部门的重视。第四， 集成信息系统。该活动已引起公司管理层的重视，目前亦准备成立信息中心并着手进行部门信息系统孤岛的整合，信息系统的整合将为全面预算管理提供有力的技术支持。二、各部门功能定位（一）高层管理者第一， 明确目的：公司下年度的经营目的、发展方向定位。第二， 拟定核算体系。高层管理者与相关业务人员共同成立项目组，项目组拟定下年度核算体系：区分核算单位；划分核算单体；明确核算指标。注：目前情况下，高层管理者尚有一项重要工作是业务流程再造，理顺并拟定各管理层次、各部门间的信息流和信息报告制度。（二）业务部门第一， 明确全面预算管理理念第二， 审核本部门业务，预测下一年度业务、成本、费用情况。第三， 提交部门预测报告和计划实现目的第四， 预测资源耗用量和能力需求注：目前情况下，各业务部门尚有一项重要工作是修订和整理基本资料：物料代码整理、物料清单BOM、工作中心能力、运作效率等（三）财务部门第一， 明确全面预算管理理念第二， 配合项目组组织全面预算第三， 标准成本核算第四， 各部门目的平衡第五， 编制预算报告三、全面预算管理推行计划2023年9-12月：以财务部为中心，试行全面预算管理。2023年1-12月：全面预算执行，做好记录与分析工作，总结经验与问题，有条件地开展部分基础工作。2023年6月起：着手准确2023年预算，有条件情况下，按以下流流程开展预算编制工作。四、全面预算的编制流程业务流程审核 会计科目拟定 预算编制 预算报告a审计 每年9月份 每年9、10、11、12月 每年12月底b每年7、8、9月份建议：1. 关于业务运作流程（业务活动、内部操作工作流）之整合，有关人员须取得一致：方法a，可以考虑建立全面审计制度，审计人员按规定审计业务流程，及时发现问题、报告问题并提出再造意见；方法b，在目前审计人员能力不具有或审计制度不健全情况下，可通过项目小组方式，每年7、8、9月份组织项目小组进行业务流程审计，并提出修改意见。2. 组织体系（各部门功能设计、功能具体描述、管理纵向、横向关系）之整合须取得一致。3. 会计科目拟定：以高层管理者和财务部为主，组织项目小组，拟定会计科目、明确考核方式；选择预算方法。4. 核算指标及费用分摊比例的拟定。预算编制小组与高层管理者及相关部门经充足讨论，拟定相关核算，如内部转移价格、费用分摊比例等。5. 组织预算编制：a成立预算编制项目组；b拟定目的；c业务部门信息整理；d财务部汇总；e标准成本指标修订；f业务部门指标修订；g预算定稿。6. 编制预算报告：a销售预算、应收款预算；b生产预算；c直接材料预算；d直接人工预算；e制造费用预算；f单位成本与期末存货预算；g销售及管理费用预算；h其他钞票收支预算；I钞票预算；j预计损益表；k预计资产负债表；l预计财务状况变动表。7. 全面预算报告的具体内容经营预算宏观经济运营趋势及其对本公司业务发展之影响分析工作目的的设定重要业务战略图表新战略、新产品、新技术的可行性研究分析图表业务情况分析图表（产品、价格、分销渠道、推广、服务水平、组织、竞争能力之存在问题及解决方法）销售规模、营业收入预算表（分部门、个人、区域、业务类型、产品），应收款预算表。资源配置（部门、岗位功能设定及配置，固定资金需求分析、流动资金需求分析）生产预算直接材料预算、应付款预算直接人工预算制造费用预算单位成本与期末存货预算资本预算固定资产投资计划流动资产需求计划财务预算重要经营指标（销售及管理费用、其他钞票收支预算、钞票预算、利润指标等）预算（分月、分季、年度累计、全年度之实际指标本年与上年同期比，与预算比，与滚动预算比）预计的损益表（分月、分季、年度累计、全年度之实际指标本年与上年同期比，与预算比，与滚动预算比）