准时化生产方式的技术支撑体系样本.doc

按时化生产方法技术支撑体系魏大鹏摘要：文章以系统科学理论为指导，全方面系统地分析研究了丰田企业“按时化生产方法（JIT）”技术支撑体系，尤其着重分析了组成这一技术支撑体系每一个技法特殊作用，和各个技法间相互关系，方便使我们愈加好地了解丰田生产体系，并为实施按时化生产奠定理论基础。关键词：丰田生产体系、按时化生产1引言按时化生产方法（Justintime，JIT）是日本丰田汽车企业创建一个独具特色现代化生产方法。它顺应时代发展和市场改变，经历了20多年探索和完善，逐步形成和发展成为今天这么包含经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内较为完整生产管理技术和方法体系。按时化生产方法诞生在丰田企业，但它并不是仅适适用于汽车生产。实际上，按时化生产方法作为一个根本追求生产过程合理性、高效性和灵活性生产管理技术，它已被应用于日本很多行业和众多企业之中。一样，它基础思想、基础原理和基础枝法对中国企业生产方法和管理方法现代化含相关键借鉴意义和参考价值。实际上，早在80年代初，丰田按时化生产方法就被介绍到了中国。遗憾是，当初我们误认为按时化生产方法就是“看板管理（Kanban）”。我们部分企业曾简单地模拟传输看板，但并未见到成效，于是就草率地把它否定了。实践表明，假如没有生产经营观念根本转变和管理意识根本更新，没有对按时化生产方法进行系统性研究，而仅仅是模拟某个单项技法，按时化生产是不可能实现。所以，在借鉴丰田生产方法时，我们首先对其进行系统性研究是极为关键和必需。2按时化生产方法真缔日本筑波大学门田安弘教授曾指出：“丰田生产方法是一个完整生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现按时化生产工具之一。把看板管理等同于丰田生产方法是一个很错误认识。”丰田按时化生产方法经过看板管理，成功地阻止了过量生产，实现了“在必需时刻生产必需数量必需产品（或零部件）”，从而根本消除在制品过量浪费，和由之衍生出来种种间接浪费。所以，每当大家说起丰田生产方法，往往轻易只会想到看极管理和降低在制品库存。实际上，丰田企业以看板管理为手段，阻止过量生产，降低在制品，从而使产生次品原因和隐藏在生产过程中种种问题及不合理成份充足暴露出来，然后经过意在处理这些问题改善活动，根本消除引发成本增加种种浪费，实现生产过程合理性、高效性和灵活性。这才是丰田按时化生产方法真谛。3按时化生产方法技术体系丰田按时化生产方法是一个包容了多个制造技术和管理技术综合技术体系。为了正确地认识和了解按时化生产方法，我们有必需从理论上考察和描述这个综合技术体系及其结构，搞清楚该体系中多种技术、手段和方法对于实现系统目标特定功效和支撑作用，明确这些技术、手段和方法在整个生产体系中位置及其相互间内在联络，只有将这些技术、方法和手段置于该体系总体格局中去认识和了解，我们才能有目标地使用它们，才有可能有效地实施按时化生产。附图明确而简练地表示了丰田按时化生产方法体系结构，同时也表明了该体系目标和实现目标多种技术、手段和方法及其相互间关系。下面我们将对按时化生产方法技术体系作一个简明说明。31体系关键要实现“根本降低成本”这一基础目标，就必需根本杜绝过量生产和由此而产生在制品过量和人员过剩等多种直接浪费和间接浪费。假如生产系统能够含有足够柔性，能够适应市场需求不停改变，即“市场需要什么型号产品，就生产什么型号产品；能销售出去多少，就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产”，这当然就不需要，也不会有多出库存产品了。假如在生产人员能力方面确保含有足够柔性，当然也就没有多出闲杂人员了。这种连续而流畅生产，或对市场需求数量和种类两个方面改变快速适应，是凭借着一个关键手段来实现，这就是“按时化”。能够说，“按时化”这种手段是丰田生产方法关键。所谓“按时化”，就是我们在前面介绍过，在必需时刻生产必需数量必需产品或零部件“按时化”本质就在于发明出能够灵活地适应市场需求改变生产系统，这种生产系统能够从经济性和适应性两个方面来确保企业整体性利润不停提升。另外，这种生产系统含有一个内在动态自我完善机制，即在“按时化”激发下，经过不停地缩小加工批量和降低在制品贮备，使生产系统中问题不停地暴露出来，使生产系统本身得到不停完善，从而确保按时化生产顺利进行。32看板管理大家全部把丰田生产方法称为看板管理，其实这是错误。丰田生产方法是产品制造方法，是一个生产制度，而看板管理则是实现按时化生产一个手段。看板管理，简而言之，是对生产过程中各工序生产活动进行控制信息系统。通常，看板是一张在透明塑料袋内卡片。常常被使用看板关键有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后退工序应领取物料数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产物品数量等信息。按时化生产方法以逆向“拉动式”方法控制着整个生产过程即从生产终点总装配线开始，依次由后退工序以前进工序“在必需时刻领取必需数量必需零部件”，而前道工序则“在必需时刻生产必需数量必需零部件”，以补充被后道工序领取走零部件。这么，看板就在生产过程中各工序之间周转着，从而将和取料和生产时间、数量、品种等相关信息从生产过程下游传输到了上游，并将相对独立工序个体联结为一个有机整体。实施看板管理是有条件，如生产均衡化、作业标准化、设备部署合理化等。假如这些先决条件不含有，看板管理就不能发挥应有作用，从而难以实现按时化生产。33均衡化生产用看板管理控制生产过程，生产均衡化是最关键前提条件。换言之，均衡化生产是看板管理和按时化生产方法关键基础。如前所述，后工序在必需时刻以前工序领取必需数量必需零部件。在这么生产规则之下，假如后工序取料时，在时间上、数量上和种类上常常毫无规律地变动，就会使得前工序无所适从，从而不得不准备足够库存、设备和人力，以应付取料数量变动峰值，显然这会造成人力、物力和设备能力闲置和浪费。另外，在很多工序相互衔接生产过程中，各后工序取料数量变动程度将伴随向前工序推进程度而对应地增加。为了避免这么变动发生，我们必需努力使最终装配线上生产变动最小化，即实现均衡化生产。应该说明是，丰田均衡化生产要求是生产数量均衡和产品种类均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取多种零部件，实施混流生产。要预防在某一段时间内集中领取同一个零部件，以免造成前方工序闲忙不均，和由此引发生产混乱。为此，丰田企业总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输送最高理想。其结果，总装线也会以最小批量以前工序领取必需零部件。简言之，生产均衡化使得零部件被领取时数量改变达成最小程度，即各后工序天天如一地以相近似时间间隔领取数量相近零部件。这么，各工序得以一定速度和一定数量进行生产，这是实施看板管理首要条件。实际上，在最终装配线没有实现均衡化生产情况下，看板管理也就没有存在价值了。除此之外，丰田企业把均衡化生产作为使生产适应市场需求改变关键手段。经过均衡化生产，任何生产线全部不大批量地制造单一个类产品。相反，各生产线必需天天同时生产多个类型产品，以期满足市场需要。这种多品种、小批量混流生产方法含有很强柔性，能快速适应市场需求改变。这种以多品种、小批量混流生产为特征均衡化生产还含有另一个关键优点，这就是各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐步地调整取料频率或生产频率，就能顺利地适应市场需求改变。为了实现以“多品种、小批量”为特征均衡化生产，就必需缩短生产前置期，以利于快速而且适时地生产各类产品。于是，为了缩短生产前置期，则必需缩短设备装换调整时间，方便将生产批量降低到最小。34设备快速装换调整实现以“多品种、小批量”为特征均衡化生产最关键和最困难一点就是设备快速装换调整问题。以冲压工序为例，装换冲床模具并对其进行精度调整，往往需要花费数个小时时间。为了降低装换调整成本，大家往往连续使用一套模具，尽可能地大批量生产同一个制品。这种降低成本方法是常见。然而，丰田企业均衡化生产要求总装配线及各道工序采取“多品种、小批量”方法，频繁地以前道工序领取多种零部件或制品，这就使得“连续地、大批量地生产单一零部件或制品”方法行不通了。这就要求冲压工序进行快速而且频繁装换调整操作，也就是说，要快速而且频繁地更换冲床模具，方便能够在单位时间内冲压种类繁多零件制品，满足后道工序（车体工序）频繁地领取多种零件制品要求。这么，从制造过程经济性考虑，冲床及多种生产设备快速装换和调整就成为了关镶。为了实现设备快速装换调整，丰田企业生产现场人员经过了长久不懈艰苦努力，最终成功地将冲压工序冲床模具装换调整所需要时间，从1945年至1954年3小时缩短为1970年以后3分钟！现在，丰田企业全部大中型设备装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为“多品种、小批量”均衡化生产奠定了基础。丰田企业发明并采取设备快速装换调整方法是SMED法，即“10分钟内整备法”。这种方法要领就是把设备装换调整全部作业划分为两大部分，即“外部装换调整作业”和“内部装换调整作业”。所谓“外部装换调整作业”是指那些能够在设备运转之中进行装换调整作业，而“内部装换调整作业”是指那些必需或只能够在设备停止运转时才能进行装换调整作业。为了缩短装换调整时间，操作人员必需在设备运行中完成全部“外部装换调整作业”，一旦设备停下来则应集中全力于“内部装换调整作业”。这里，最关键一点就是要尽可能地把“内部装换调整作业”转变为“外部装换调整作业”，并尽可能缩短这两种作业时间，以确保快速完成装换调整作业。丰田企业把“设备快速装换调整”视为提升企业竞争力关键原因之一。35设备合理部署设备快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品生产要求和“多品种、小批量”均衡化生产提供了关键基础。不过，这种颇繁领取制品方法肯定增加运输作业量和运输成本，尤其是假如运输不便，将会影响按时化生产顺利进行。可见，生产工序合理设计和生产设备合理部署是实现小批量频繁运输和单件生产单件传送另一个关键基础。传统生产车间设备部署方法是采取“机群式”部署方法，即把功效相同机器设备集中部署在一起，如车床群、铣床群、磨床群、钻床群等。这种设备部署方法最大缺点是，零件制品流经路线长、流动速度慢、在制品量多、用人多，而且不便于小批量运输。丰田企业改变了这种传统设备部署方法，采取了“U”型单元式部署方法，即按零件加工工艺要求，把功效不一样机器设备集中部署在一起组成一个一个小加工单元。这种设备部署方法能够简化物流路线，加紧物流速度，降低工序之间无须要在制品储量，降低运输成本。显然，合理部署设备，尤其是U型单元连结而成“组合U型生产线”，能够大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加极少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。36多技能作业员多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多个机床生产作业工人。多技能作业员是和设备单元式部署紧密联络。在U型生产单元内，因为多个机床紧凑地组合在一起，这就要求而且便于生产作业工人能够进行多个机床操作，同时负责多道工序作业，如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。在由多道工序组成生产单元内（或生产线上），一个多技能作业员根据标准作业组合表，依次操作多个不一样机床，以完成多个不一样工序作业，并在标准周期时间之内，巡回U型生产单元一周，最终返回生产起点。而各工序在制品必需在生产作业工人完成该工序加工后，方能够进入下道工序。这么，每当一个工件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元。像这么生产方法就是“单件生产单件传送”方法，它含有以下优点：排除了工序间无须要在制品，加紧了物流速度，有利于生产单元内作业人员之间相互协作等。尤其是，多技能作业员和组合U型生产线能够将各工序节省零星工时集中起来，方便整数削减多出生产人员，从而有利于提升劳动生产率。37标准化作业标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送又一关键前提。丰田企业标准化作业关键是指每一位多技能作业员所操作多个不一样机床作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所负担一系列多个作业标准化。丰田企业标准化作业关键包含2个内容：标准周期时间、标准作业次序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。标准周期时间是指各生产单元内（或生产线上），生产一个单位制成品所需要时间。标准周期时间可由下列公式计算出来：标准周期时间每日工作时间/每日必需产量依据标准周期时间，生产现场管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要作业人数，并合理配置全车间及全工厂作业人员。标准作业次序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不一样机床时所应遵照作业次序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下，及再传给另一台机床次序，这种次序在作业员所操作多种机床上连续地遵照着。因为全部作业人员全部必需在标准周期时间内完成自己所负担全部作业，所以在同一个生产单元内或生产线上能够达成生产平衡。标准在制品存量是指在每一个生产单元内，在制品贮备最低数量，它应包含仍在机器上加工半成品。假如没有这些数量在制品，那么生产单元内一连串机器将无法同时作业。不过，我们应设法尽可能降低在制品存量，使之维持在最低水平。依据标准化作业要求（通常见标准作业组合表表示），全部作业人员全部必需在标准周期时间之内完成单位制品所需要全部加工作业，并以此为基础，对作业人员进行训练和对工序进行改善。4全方面质量管理以确保零部件和制品质量为目标全方面质量管理，是按时化生产方法又一个关键技术支撑。把质量视为生存根本，是企业共识。不过值得思索是，以确保质量为目标全方面质量管理在丰田企业长盛不衰，其作用发挥得淋漓尽致，而在中国企业中却没能产生出应有作用，为何？看来，“确保质量”，只有理念和意识是远远不够，还必需有部分强制机制。尤其是生产系统（或生产方法）本身应该含有对产品和零部件质量强制性约束机制，即强迫生产过程中每一道工序必需产出质量合格制品，从而在产品质量形成过程中最基础点对质量提供可靠确保。仔细分析研究以后，我们会发觉这么一个事实，即全方面质量管理和按时化生产方法之间存在着一个很特殊“共生”关系。41全方面质量管理是按时化生产方法副产物丰田企业按时化生产方法有效地阻止了过量生产，从而把生产系统中零部件在制品贮备量降到了几乎为零程度，这实际上是对生产系统中各道加工工序所生产零部件制品质量提出了极高要求。同时，因为实施“小批量生产、小批量运输”，尤其是“单件生产、单件传输”，这就会迫使生产系统中每道加工工序作业人员必需生产出百分之百合格零部件制品。不然，只要有极少数（甚至1件）不合格零部件制品出现，就会破坏正常按时化生产。因为从理想见解或从理论上讲，按时化生产系统中没有在制品保险贮备。显然，在这种环境中，避免出现不合格零部件制品要求就会自然产生出来，就会自然形成一个“确保生产合格制品”强制性约束机制。这么，全体人员多加、包含生产产品全过程全方面质量管理就会自然成为必需。4。2全方面质量管理是按时化生产方法支撑物丰田企业按时化生产方法强行逐步降低生产系统中零部件在制品贮备，从而强迫现场改善，强迫提升零部件制品质量。然而，“优质产品不是检验出来，而是生产制造出来”。丰田企业管理人员信守这一理念，而且认识到，生产系统中每一道工序和每一个步骤全部会对产品制造质量产生直接影响。所以，要确保按时化生产实现，就必需在产品制造过程之中确保其质量，从而要求实施从原材料到半成品、再到产成品全过程质量控制和质量确保，并要求每一道工序必需实施质量自我检验，确保向下道工序输送百分之百合格零部件制品。在零部件在制品贮备量极少生产系统中，只有确保每一个制品质量合格，才能实现按时化生产。所以，全方面质量管理就成为必需。丰田企业从1961年开始引进了全方面质量管理，以后以后，“质量要在本工序制造”、“下道工序就是用户”、“确保下道工序正常作业”思想意识开始深深扎根于丰田企业，扎根于生产现场。在这种思想指导下，以“确保质量”为目标，丰田在全企业范围之内开展了全员参与质量管理活动。从而，极其有效地确保了按时化生产顺利实现。除了质量支撑之外，全方面质量管理对按时化生产方法所要达成“杜绝浪费，根本降低成本”目标，也含有强有力支撑作用。有些人曾说，“优质并不需要多花钱”。实际上，优质胜过“不需要多花钱”。因为，假如质量确保了，假如“第一次就做好”，那么很多用于产品检验、次品返工、废品本身、废品处理、用户索赔等高昂费用支出就能够免去了。所以说，质量确保了，浪费及无须要检验检验、次品返工、废品处理等“隐性生产能力”转移到能够增加产品附加值生产性活动之中，用一样多要素产生出更多效益，那么生产效率就会大大地提升。显然，质量提升，有利于杜绝浪费和降低成本。当然，自然资源稀缺性，使人类愈加重视生产活动中（及生活中）经济性，再加上经济竞争残酷性，这就使得“杜绝浪费、降低成本”成为人类生产活动中一个客观趋势和客观进程。这并不仅仅是对丰田一家企业客观约束。然而，丰田企业管理者高明之处和独到之处就在于她们把这种客观趋势和客观约束转化为一个生产制度，这就是丰田企业“按时化生产方法加全方面质量管理”。在这么生产制度下，二者共生共存，使生产系统功效日超完善。实际上，生产过程中零部件在制品贮备量降低了，使得前后加工工序之间衔接更直接、更紧密了。这就迫使每一位作业人员必需集中精力，增强注意力，确保产品质量。结果是，作业人员责任心和责任感增强了，使“人人重视质量”自然成为了一个肯定和必需。产品质量提升，使零部件在制品贮备量深入下降。这种以“降低库存、发觉问题、改善现场、提升质量、降低成本”为周期往复循环，是丰田企业生产系统所特有内在机制，是丰田企业提升效益，增加利润，实现经营战略一块关键基石。5自动化“自动化”是丰田按时化生产体系质量确保关键手段。为了完善地实现按时化生产，生产过程中依次流往后工序零部件必需是百分之百合格制品。所以，零部件制品质量检测和控制是极为关键。丰田企业认为，统计抽样是不适宜，应该摒弃任何能够接收质量缺点水平观念，实施“自我全数检验”。丰田企业“自我全数检验”是建立于生产过程中“自动化”，即自动化缺点控制在基础之上。日语中Jidoka（自动化）有两种涵义，同时也用两种不一样汉字书写。其一就是一般“自动化”意思，表示用机器来替换人工。在这种自动化之下，大家只需按动电钮，机器就会自动地运转起来，完成预定工作。不过，这么自动工作机器没有发觉加工质量缺点能力，也不会在出现加工质量缺点时停止工作。所以，这种自动化会在机器出现锗误时，自动地生产出大量不合格制品。显然，这种自动化是不能令人满意。丰田企业强调是Jidoka另一个涵义，即“自动化缺点控制”，并将它称为“带有些人字旁自动化”，或“含有些人类判定力自动化”。丰田企业自动化自然包含“用机器替换人工”技术，俱它更关键是一个发觉而且纠正产生异常技术。更确切她说，丰田自动化是一个发觉异常和发觉质量缺点技术手段，是一个当异常或质量缺点发生时，能使生产线或机器自动停止工作技术装置。丰田企业自动化和质量管理有着直接关系。因为生产过程中一旦出现不合格制品，生产线或机器就会立即自动地停下来，这就迫使现场作业人员和管理人员不得不快速查找故障原因，并立即采取改善方法，方便预防一样问题再度发生。丰田企业自动化和阻止过量生产也有着亲密联络。因为当所需要数量零部件加工完成后，机器会自动停止工作，而且所生产出来零部件全部是合格品，从而阻止了过量生产，消除了在制品库存，增强了生产系统适应市场改变柔性。因为采取了自动停机装置，每当出现异常情况时，机器就会自动地停下来，这么，作业人员几乎没有必需盯住某一台机器。结果，人力操作和机器操作自然分离，为“一人多机”方法提供了方便。实际上，丰田企业自动化在促进标准作业次序细化过程中，也饰演着关键角色。丰田企业自动化，即“自动化缺点控制”，是经过三个关键技术手段来实现，这就是异常情况自动化检测、异常情况下自动化停机、异常情况下自动化报警。（1）异常情况自动化检测异常情况自动化检测技术和手段是丰田企业自动化首要步骤。因为检测装置（或仪器）就如同人眼睛，它能够感知和发觉被加工零部件制品本身或制造过程是否有异常情况发生，并把所发觉异常情况信息传输给接收装置，由后者发出多种动作指令。比如，丰田企业在生产过程中广泛使用了限位开关和电眼等接触式检测装置和手段，它们被用来测知零部件或产品在形状和尺寸上和正常情况差异，而且自动检验是否存在某种质量缺点。为了有效地使用这两种接触式检验装置，丰田企业有时会特意将基础相同零部件设计成不一样尺寸和形状，方便于检测装置自动识别和区分。识别颜色检测装置也属于接触式检测装置一类，但它对被检测物体“接触”并不是靠限位开关或电眼，而是经过多种颜色反射光线。这些自动化检测技术和手段比那些凭人感觉和判定方法要优越得多。因为它不仅能确保产品质量，而且还解除了作业人员精心留心每个作业细节烦恼，从而更有利于提升人生产效率。（2）异常情况下自动化停机当上述检测装置发觉异常情况时，它会立即自动地发出指令，停止生产线或机器运转。当然，生产线或机器自动停止运行后，现场管理人员和维修技术人员就会立即抵达出事地点，和作业人员一起，快速查清故障原因，并采取改善方法。应该指出是，丰田企业管理者尤其强调两点，一是发觉质量缺点和异常情况必需立即停止生产；二是必需立即查清产生质量缺点和异常情况原因，并根本纠正，使之不再发生。这么，只要有不合格制品或异常现象产生，它们就会立即显露出来。而当问题显露出来时，生产线必需停止下来，从而使大家注意力立即集中到问题上，改善活动就会自动地开展起来。（3）异常情况下自动化报警丰田企业自动化不仅要求自动发觉异常和自动停止生产，而且还要求把异常发生以“报警”方法显示出来。丰田企业生产现场中最常见报警方法就是用灯光显示。这种方法既简便实用，又便于“目视管理”，即便于现场管理人员用眼睛了解和掌握现场生产情况。比如，丰田企业在生产现场每条装配线上和每条机加工生产线上全部安装了包含呼叫灯和指示灯在内“灯光显示牌”。呼叫灯是在异常情况发生时，作业人员呼叫现场管理人员和维修技术人员而使用。通常，呼叫灯配有不一样颜色，不一样颜色表示不一样求援。指示灯是用来指示出现异常和发生呼叫工位。前面说过，丰田企业生产现场每个工位全部设置了“生产线停止开关”。每当出现异常情况时，作业人员就能够按动开关，使生产线停止运行。和此同时，灯光显示牌上红色指示灯就被点亮，明确地指示出使生产线停止运行工位。指示灯另一个作用是，当呼叫灯点亮时，指示灯也被点亮，明确地显示发出求援呼叫工位，每当生产线停止运行，或有求援呼叫时，现场管理人员和维修人员就会在信号引导下，奔往出事地点。通常，丰田企业把这类显示牌悬吊在生产现场最醒目标位置上，方便于现场管理人员和技术人员能够轻易地看到它们。另外，在很多情况下，丰田企业在灯光显示牌上使用不一样颜色灯光，以表示不一样情况。这么灯光显示牌会使生产现场情况一目了然，使现场每一位人员全部能够对生产现场情况心中有数。6全员参与现场改善活动丰田按时化生产方法目标和目标体系中各子目标是经过丰田生产体系最为基础支撑-全员参与改善活动来实现，正是这种改善活动才真正把丰田按时化生产方法变得如此有效。企业全体人员参与现场改善活动，是丰田企业强大生命力源泉，也是丰田按时化生产方法坚固基石。丰田企业经验表明，提升质量、降低成本、确保按期交货、提升生产效率根本手段就是永不停止现场改善活动。同时，不停现场改善也是生产系统不停完善根本确保。通常来说，人总是追求不停自我完善，生产系统也应该在运行过程中得到不停完善；人不停自我完善是经过不停学习而实现，而生产系统不停自我完善应该依靠生产系统本身内在动态自我完善机制来实现。丰田按时化生产方法正是含有了这佯一个独特动态自我完善机制。61按时化生产方法动态自我完善机制丰田按时化生产方法过人之处，就在于它本身含有一个内在不停自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题、暴露隐患”，而这种强制性手段就是看板管理。丰田企业管理人员不满足于生产系统一时正常和平稳。相反，她们总是试图打破已经有正常和平稳，而进入更高水平运行状态。当生产系统平稳运行时，她们总是经过降低看板数量而强制性地降低工序之间在制品贮备量（或压缩生产前置期、降低作业人数），从而迫使生产系统中存在着问题和隐患在不平稳中显需出来，如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、工序作业衔接不良等。通常，这些问题和隐患全部被过量在制品贮备所掩盖了。当这些问题和隐患显露出来以后，现场管理人员和作业人员就针对问题提出改善设想和方法，消除问题，使生产系统达成新水平稳定。当然，每一个新水平稳定达成，又是下一阶段改善开始。看板管理不仅仅是强制性揭露问题和暴露隐患手段，而且对改善过程含有良好控制功效。因为，利用看板微调整作用，能够把每次改善程度控制在一个小范围（合适范围）之内，这么，迫使生产系统暴露出来问题不致于太分散和太严重，方便于使问题得四处理。所以，看板管理不仅仅是生产过程控制手段，也是生产系统动态自我完善过程控制手段，它控制着这种完善过程幅度和进度。丰田企业管理者认为，生产系统不停完善另一个关键问题，不是消除隐患。通常来说，生产系统在运行过程中，往往会出现一系列当初设计时所没能考虑到问题，如设备能力不匹配、工序设计和设备部署不合理、在制品贮备量不宜、减小加工批量和设备装换调整时间增加之间矛盾，和质量事故、设备故障等随机事件发生等等。丰田企业管理人员认为，这些问题出现并不是坏事，按时化生产方法就是要强迫使这些问题暴露出来，并尤其重视对这些问题产生原因进行根本分析，然后从根本上消除隐患，以防再度发生。这对生产系统效率提升和长久可靠运行是极为有益。62质量管理小组质量管理小组是由在同一生产现场内工作大家以班组为单位组成非正式小组，是一个自主地、连续不停地经过自我启发和相互启发，来研究处理质量问题和现场改善问题小集体。质量管理小组是丰田企业全方面质量管理一个关键组成部分，也是现场改善最活跃原因。丰田企业质量管理小组活动目标在于：发挥人主观能动性，增强人责任感，提升人技能；为生产现场改善和企业素质提升做出每一个人贡献；尊重人性，发明一个充满生机和活力、充满期望、令人心情愉快工作环境。丰田企业质量管理小组是企业内部非正式组织，其特点是自主性、自发性、灵活性和连续性。这种非正式小集体能够自发产生而且长久存在一个直接动因，就是在按时化生产方法动态自我完善机制作用下，或说是在强制降低工序之间零部件在制品贮备量情况下，作业人员之间在制品“隔墙”被消除了，她们各自工作被愈加直接和愈加紧密地联络起来了。因为在制品贮备降低了，假如某一位作业人员工作出了问题，其后面工序就有停工危险。这佯，大家相互之间相互依靠感增强了，共同关心问题也增多了。在业余时间里，她们也会把诸如不合格品、浪费、故库、不均衡、低效率等很多共同关心问题带到家中、餐馆中，和其它伙伴们相聚场所中去讨论。在这种无拘无束、相互启发、自我启发共同研讨之中，小组中每个组员全部有机会展示自己才智，并把学到东西用于现场改善之中。在这种共同研讨和共同改善反复过程中，每一个人全部能感受到负有责任和使命喜悦、受人尊重喜悦、成功喜悦、技能提升和个人成长喜悦，大家共同发明了一个心情舒畅、充满生机活力和充满期望工作环境。丰田企业质量管理小组所研究、讨论和处理问题，不仅仅局限于产品质量改善，其它和生产现场相关问题，如成本降低、作业改善、设备养护、作业安全、材料替换、公害治理等等全部在质量管理小组研讨和改善活动范围之内。6。3合理化提议制度合理化提议制度在丰田企业被称为“发明性思索制度”。和质量管理小组活动一样，丰田企业合理化提议制度极大地促进了现场改善活动。丰田企业认为，好产品来自于好设想。所以，丰田企业提出了“好主意，好产品”口号，广泛采取合理化提议制度，激发全体职员发明性思索，征求大家“好主意”，以改善企业业务。“好主意，好产品”意味着全体人员全部来施展自己才华，以全体人员聪慧才智，生产出质量愈加好、价格更廉、用户更喜爱产品。从表面上看，合理化提议制度目标是征求大家意见和改善提议，增强大家参与意识。不过，实际上丰田企业合理化提议制度真正目标和所表现精神就像“好主意，好产品”口号一样，经过企业全体人员共同思索和共同参与改善活动及其直接效果，提升产品质量，降低生产成本，提升每个人本身能力，发明出舒适生产作业环境，追求生产现场生机和活力，增强全体人员对企业忠诚感和归属感，最终为企业发展状大做出贡献。概括地说，丰田企业合理化提议制度含有以下特点：广泛性丰田企业合理化提议制度有着广泛群众基础。企业每个组员和每个质量管理小组全部主动热情地参与合理化提议改善活动。现场管理人员和小组责任人对自己部下所发觉问题和改善设想全部给认真和立即考虑。规律性丰田企业各级合理化提议审查委员会全部定时（每个月）审查来自基层改善提议提案，而且快速公布审查结果，快速实施被采纳改善方案。相关性在提案审查过程中，使提案者和专业技术人员保持亲密联络。比如，假如改善提案包含变更设计问题，相关设计师就会很快和提案者进行相关改善共同研究。激励性丰田企业主动提倡和激励合理化提议活动，对那些在合理化提议和改善活动中取得成绩和做出贡献人员和小组给物质和精神奖励，以激励全企业人员改善热情，激发大家聪慧才智。连续性丰田企业合理化提议活动不是一朝一夕、一时一事活动，而是持久、连续不停活动。事物在发展，现有东西总要被新东西所替换。今天看来是合理东西，可能过一段时间再看就是不合理东西了，所以改善无止境，合理化提议活动无休止。没有“最好”，只有“愈加好”！64改善，再改善“改善”不仅是丰田按时化生产方法坚固基石，而且也是丰田按时化生产方法所不懈追求目标。改善无止境。“改善，再改善”是丰田企业生产经营信条，而“改善，再改善”不仅需要生产系统本身所含有内在动态自我完善机制激发作用和企业内部组织机构和制度保障促进作用，而且还需要正确而有效方法。曾经出任丰田企业负责生产和质量管理专务董事根本正夫先生，总结了她30多年从事现场改善工作经验，归纳了支持“改善，再改善”六个要领：领导者本身也要从事改善。不要认为“改善工作是部下事，上司无须去做这些”。实际上，不管是领导者还是管理者，假如有心要搞好本部门工作，那么她首先自己要能够致力于改善才行。假如她自己没有措施首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。作为领导者，天天全部要督促自己力行改善，同时也要常常要求下属人员“改善，再改善”，从而激发和提升下扈人员改善工作意愿和情绪。当然，领导者所进行改善和生产现场一线作业人员所进行改善专题是不相同。现场作业人员改善是以作业程序和操作方法为主，而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面改善工作为主。尽管二者各自具体改善对象和内容不相同不过上级人员如能为人表帅、以身作则，并不停督促部下要“改善，再改善”话，那么下属人员就会增强改善意识，自觉落实上级改善意图。总而言之，不管是领导者还是下属人员，全部应该在工作不停改善之中，实现个人本身不停完善。领导者要关心下属人员改善活动。有些人误认为领导者工作就是给部下分配任务，要求目标。实际上，作为领导者，要求部下改善工作、制订改善计划、要求改善目标，而自己只等统计数字，这种做法是极不妥当。相反，不管下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善结果怎样等等，领导者全部要对之给关心，这是很关键。比如，当下属人员为了进行某种改善活动，将自己改善设想和方案向上司提出来时，假如上司对部下改善设想及方案表示冷淡，或说：“这算不上什么改善！”，这就如同给部下改善主动性泼了冷水，肯定会使“改善，再改善”活动停滞不前。相反，假如上司对部下提出改善方案热情关注，并表示“你发觉了好方法，一定照你想法试一下！”部下就会愈加主动和愈加主动地设想出一连串好主意和改善方案来。又比如，在质量管理小组结果发表汇报会上，到会领导者是否能够一一仔细聆听部下每一个改善结果汇报，也会对下属人员改善主动性产生不一样影响。假如上司以漠不关心、满不在意样子听取讲话话，那么讲话者自然会认为不起劲，提不起精神。相反，假如领导者认真听取每一个讲话，并不时提出部分带有挑战性问题，那么向改善挑战热情就会被激发出来。不要轻视微不足道改善活动。在生产现场，总会存在部分看来很不起眼不合理现象或工作方法。然而，部分大事故往往出自于这些平时被大家忽略步骤上。所以，领导者要重视那些看来微不足道改善活动，而不要轻视“小改善”。要让大家没有任何顾忌地不停提出改善设想和改善方案，这才是上策。要容忍改善活动失败。领导者要容忍下属人员改善活动失败，要认真听取改善活动失败经过和教训。实际上，事事成功是不可能。而失败本身就意味着需要改善。每一个失败事例全部能为我们提供改善机会和预防再度发生构想。想不出改善方案人应该常常自问是不是没有失败、没有差错，这么就会产生改善点子和设想。领导者要知道，人非圣贤，谁全部会有失败时候。失败并不关键，而关键是不要使一样过失再度发生。假如，领导者一听到部下改善失败汇报就发脾气，那么后者就会暗暗下决心：“把过失隐瞒起来，不说为佳！”这实际上就扼杀了改善，为酿成大祸留下隐患。相反假如上司能够认真听取部下改善失败汇报，并共同分析失败原因，寻求出愈加好改善方法，那么就会提升改善水平。通常来说，出现了失败，当事者常常难于向上司启齿。既然部下有勇气将其失败讲出来，领导者就应对此给赞许，并激励她们继续改善下去。所以，发明一个勇于说真话，勇于汇报失败气氛和环境，对于“改善，再改善”来说是极为关键。越忙，越是改善好机会。用“急中生智”来解释“越忙，越是改善好机会”这句话，可能是再合适不过了。经验表明，在那些工作比较轻闲车间里往往不会产生出更多改善方案，而且也不会产生出水平较高改善方案。相反，在那些工作较忙车间里，改善方案却往往是层出不穷，而且还会出现高水平改善方案。因为“忙不过来，人手不够”，大家才会去开动脑筋，想出处理措施，激发出改善设想和改善方案。当然，也会有“太忙了，顾不上改善了”怨言。这只能说明，这些人改善意识和改善欲望不够强烈。所以，她们也无法或难以摆脱“忙不过来”情况。而不停改善却会使大家工作变得轻松愉快，愈加有效。改善无止境。对待改善工作，就要像拧出一块毛巾中水一样，而且拧干以后还要不停地拧，因为一块毛巾不会总是干，碰到天阴下雨，毛巾就会变潮湿。改善工作也是如此。生产现场情况并不是一成不变，改善工作也不是一蹴而就和一劳永逸事。上周改善结果，在本周看来，可能又会发觉部分不完善部分，可能又能够发觉愈加好改善方法。人能力在不停地提升，新知识扣新技术在不停地涌现。所以，大家不会也不应该满足或停留在已经有改善结果上。企业环境在不停地改变，用户需求也在不停地丰富。所以，生产现场也不能只保持原有情况。总而言之改善是不会到顶，而是无限。改善，再改善。上述内容揭示了丰田按时化生产方法背后基础理论，这就是，企业不停发展只有经过企业内部全体人员对自己作业活动不停地加以改善而实现。实际上，质量和改善根本问题是人质量问题。只有全企业全部工作人员全部热爱自己企业，全部热爱自己工作，全部热爱自己企业产品，全部遵照自己企业方针，全部像一家人一样来开展工作，企业事