二级人力资源简答预测.docx

第一章 人力资源规划一、简述组织的职能设计（含步骤和方法）P14-15职能是指作用和功能，组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。 （一） 组织职能设计的步骤：1 职能分析：职能分析的目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键职能和基本职能。2 职能调整：组织职能的调整是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整，而对企业现存组织的职能结构所进行的调整。调整的方法包括充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心3 职能分解：组织职能的分解是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细分细化，将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动。职能分解有利于各项职能的执行和落实，并为部门设计、岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。（二） 组织职能设计的方法：职能设计是在职能分析的基础上进行的包括基本职能设计和关键职能设计。1 基本职能设计：基本职能亦即企业组织一般性职能它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。而企业的行业特点、技术特点及外部环境特点制约并影响着基本职能的设计。企业的基本职能设计一般包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等项内容。2 关键职能设计关键职能设计包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的。随着外部环境和内部环境的变化，企业的战略会有所调整，整个组织的结构也会调整，关键职能的设计即随之改变。 二、人力资源需求预测的准备阶段应做好哪些工作？P58-60准备阶段：4个（一）构建人力资源需求预测系统（二）人员预测环境与影响因素分析： 1、SWOT分析法，是分析组织优劣势，面临机会和威胁的一种分析方法，包括S优势分析(strength)，W劣势分析(weakness)，O机会分析(opportunity)，T威胁分析(threats)。其中，优劣势分析主要着眼企业自身实力与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。2、竞争五要素分析法：美国人迈克尔波特，主要包括以下五项分析:新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。（三）岗位分类：1、企业专门技能人员的分类：（基本生产工、装配实验工、维修操作工、检验工、辅助工；2、企业专业技术人员的分类：机动平台技术人员、机械制造加工工艺人员（3）机械产品装配工艺人员、工程设计人员、检测计量与检验人员、服务性技术人员3、企业经营管理人员的分类：战略管理类、运营管理类、市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类（四）资料采集与初步处理： 1数据的采集，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，需要设计相应的调查表。 2数据的初步处理三、简述人力资源需求预测的方法（含：定性3个和定量10个）P63-71（一） 定性预测3种：1 经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点。对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。2 描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。3 德尔菲法。又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事家）对企业未来人力资源需求量的分析评估。（4轮）（二） 定量方法10种1 转换比率法（比如师生比）企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。需要指出的是，转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。2 人员比率法（比如各工种人员比例）采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。3 趋势外推法（运用惯性原理）又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理。4 回归分析法（运用相关性原理）是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。5 经济计划模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是，趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的相互作用。6 灰色预测模型法本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。7 生产模型法是根据企业的出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差8 马尔可夫分析法（既可用于需求也可用于供给）主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。9 定员定额分析法1劳动定额分析法；2设备看管定额定员法； 3效率定员法；4比例定员法；10 计算机模拟法，是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。四、现有企业的结构整合（含：不协调现象、措施）及其过程P28-29组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（一） 企业结构整合的依据结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。（二） 新建企业的结构整合 通过结构分析图表来进行。（三） 现有企业的结构整合企业组织结构内部的不协调会从以下四方面表现出来：1各部门间经常出现冲突。2存在过多的委员会，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。3高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。4组织结构本身失去了相互协调的机能。全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象非常严重，则应按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。(四)企业结构整合的过程1拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。它是整分合中“整”的阶段。2规划阶段。由于组织结构分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。3互动阶段。这是执行规划的阶段。4控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制。以保证目标和规划的最终实现。五、人力资源供不应求（企业设备闲置，固定资产利用率低） 1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5、制定聘用非全日制临时工计划。 6、制定聘用全日制临时工计划。 最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。六、人力资源供大于求（简答） 结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。 1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 2、合并或精简某些臃肿的机构。 3、鼓励提前退休或内退。 4、提高员工整体素质，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。 5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。 6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。 7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的，都是减少员工工作时间，降低工资水平。第二章 招聘与配置一、企业员工素质测评的准备阶段应做好哪些工作？（P127-128）；（一）准备阶段1. 收集必要的资料2. 组织强有力的测评小组3. 测评方案的制定（1）确定被测评对象范围和测评目的（2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准（3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准（4）选择合理的测评方法二、员工素质测评结果处理的常用分析方法是哪些？（P132）(1)集中趋势分析。集中趋势分析是指在大量测评数据分布中，测评数据向某点集中的情况。其功用有二：它是一组数据的代表值，可以用来说明一组数据全貌的一个方面的特征，即它们的典型情况；可以用来进行组间比较，以判明一组数据与另一组数据的数值差别。 (2)离散趋势分析。数列的离散趋势描述数列的分散程度，以差异量数来说明。差异量数越大，集中量数的代表性就越小；差异量数越小，则集中量数的代表性越大。在素质能力测评中，最常使用的差异量数是标准差。(3)相关分析。相关分析法是描述两组测评数据之间相互关系的方法。根据两组测评数据的变动方向是否相同，相关的情况有三种：正相关、负相关和零相关。 (4)因素分析。因素分析法一般应用于分析受多个因素影响的现象，这类现象的量一般表现为若干因素的乘积。三、无领导小组操作流程中的准备阶段应做好哪些工作？P180-182（提示：会设计评分表2-38）（一）编制讨论题目1、进行工作分析了解岗位需要的能力和素质，根据这些特点和技能来进行有关试题的收集和编制。2、收集编制有争论性、结合工作实际的题目，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发。并且题目的内容不会诱发被测评者的防御心理。3、对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检验、修正，使其真正成为具备科学性、实用性、可评性、易评性的测试题目。（二）设计评分表应从岗位分析中提取特定的评价指标评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内，否则测评者无法在短时间内准确给出评判确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优、良、中、差等级分配分值（三）编制计时表计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，在讨论过程中，各位被测评者所拥有的发言时间是进行评价的一个测评点可以从一个侧面反映出被测评者在讨论中的活跃程度。在评价时，并不是次数越多、时间越长，分数就越高，而是针对岗位所需要的能力有一个标准，不同岗位是不一样的。（四）对考官的培训在评分前，先应选定参与评分的考官，必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训。深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等必要时还要进行模拟评分练习。掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准，具体知道从哪些角度对应试者进行评价及如何评价?评价的标准是怎样的?评分的尺度应如何把握等?这样才能从根本上保证无领导小组讨论测评的有效性。（五）选定场地：1 无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。2 考场布置整体要求得体庄重、朴素大方，不能让人产生压力感。3 考桌一般排成圆形或方形,被测评者之间的距离应适合从事所欲完成的工作任务，相互之间彼此能看到，这样是为了便于讨论过程中彼此间的交流。4 座位的安排无主次之分。5 考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被测评者应该保持一定的距离，以减轻被测评者的心理压力。（六）确定讨论小组,同一岗位安排在同一组，69人一组，保持同组成员相互陌生；四.无领导小组的评价与总结阶段，考官应着重评估被测评者哪些方面的表现？P183(1)参与程度。可以通过计时表的记录看出被测评者发言次数与时间，以此作为衡量参与程度的一个重要指标。还需要观察的是在讨论的过程中有没有变化，一个人的参与量有没有转折，转折点在哪里;在讨论中那些表现不活跃的成员的态度是怎样的，原因是什么;在讨论遇到困难的时候，有没有人在故意推卸。(2)影响力。观测的指标不是发言的次数与时间，而是是否引起小组其他成员的注意，对达成意见是否起到了决定性作用。(3)决策程序。测评者要观察在决策形成过程中，被测评者是否具有清晰的决策思路，是谁最后做的决策，最后决策时的依据是否充分，做决策的时候有没有考虑到对小组其他成员的影响等。(4)任务完成情况。最终讨论的结果是考察讨论效果的一个重要指标。要观察是谁为促成目标的实现提供了好的建议。(5)团队氛围和成员共鸣感。测评者应观察讨论过程中的氛围如何，是混乱、沉闷、松散的，还是明晰、活跃、凝聚的。成员之间的团队合作精神如何。每个成员在形成一个有效团队的过程中是起了积极的作用还是消极的作用。讨论会有两个作用：1通过交换意见，测评者可以补充自己观察时的遗漏，对被测评者做出更加全面的评价。2若不同测评者对同一被测评者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。这种情况是经常发生的。因为对于被测评者的同一行为，不同的测评者可能会有不同的理解和评价,这时就需要通过讨论来澄清此行为代表的含义。总之，通过评分讨论会，测评者能够对每个被测评者形成一个更加清晰、完整的评价。当测评者们都认为他们已经获得了足够信息，他们就可以针对各测评指标进行评分了。然后结合具体的测评维度权重系数，计算得出被测评者的综合得分。对于不同测评者的测评结果可以用求平均值的方法进行排序，或者不对自己先前的评分做任何修改，而是通过讨论再次对每位被评价者做出一个整体的评价，重新计算得分。最后根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被测评者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。五、结构完整的面试准备阶段做好那些工作？P152-154（一）面试的准备阶段1. 制定面试指南（1）面试团队的组件（2）面试准备（3）面试提问分工和顺序（4）面试提问技巧（5）面试评分办法2. 准备面试问题（1）确定岗位才能的构成和比重（2）提出面试问题3. 评估方式确定（1）确定面试问题的评估方式和标准（2）确定面试评分表4. 培训面试考官（二）面试实施阶段1. 关系建立阶段，封闭性问题2. 导入阶段，开放性问题3. 核心阶段，行为性的问题4. 确认阶段，开放性的问题5. 结束阶段，开放性、行为性的问题（三）面试的总结阶段1. 综合面试结果：综合评价、面试结论2. 面试结果的反馈（1）了解双方更具体的要求（2）关于合同的签订（3）对未被录用者的信息反馈3. 面试结果的存档（四）面试评价阶段1. 回顾整个面试过程2. 总结经验3. 为下一次的面试设计做准备第三章 培训与开发一、企业培训成本具体包括哪些内容？P214培训费用亦即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和。培训成本由以下两个部分构成：1、直接培训成本，是指在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和。如培训教师的费用，学员的往来交通、食宿费用，教室设备的租赁费用，教材印发购置的费用，以及培训实施过程中的其他各项花费等；2、间接培训成本，是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和。如，培训项目的设计费用，培训项目的管理费用、培训对象受训期间的工资福利，以及培训项目的评估费用等。二、员工培训课程计划的内容和编制的关键点分别是什么？P248 P2501、培训课程计划是对某一课程的详细描述。它是课程系列计划的一部分，也是企业培训计划的一部分。培训课程计划主要包括：课程题目的暂定、培训范围的确定、学员的确定、主要课题的界定、开发时间的估算、必需的资源、课程的期限和课程开发费用的初步预算等。2、编排培训课程的关键点课程设计的任务是构建一门课程的形式与结构。课程设计的程序可分为课程决策、课程设计、课程改进和课程评价四个部分，其顺序是先有决策。然后再根据决策进行设计，经多方征询意见后再修正，最后得到标准的课程安排。1课程的选择应与培训目标一致。要有一种既定的连续性的政策和计划目标来避免课程计划的分散，保证培训课程的整体性。2应设计有固定与机动两种形式的课程。应当以员工的需要和兴趣为基础开设一些固定的课程作为核心课，而且为了满足其新的需要和兴趣还应开设一些可能是临时加设的机动课程，使培训课程不致沉闷老套。3照顾学员中大多数人的需求，课程设计尽量提供使各种学员感兴趣的课程。4可操作性强。课程要在计划好的时间完成目标要求，就必须根据其可操作性。5课程设计要密切联系企业与员工实际。6课程的讲师要慎重选择。 三、基本竞争战略对培训需求的影响力分析（表3-1）P216-218四、设计员工培训评估方案及应达到的基本要求P287-289；P291-292设计员工培训评估方案（6点）1选择培训评估人员评估者主要分为内部评估者与外部评估者。内部评估者来自组织内部，可属于组织专门从事评估的部门，也可能临时从其他部门抽调出来从事该项目的评估工作。外部评估者是来自组织之外的评估工作者，如来自大学、研究机构或专门的评估咨询公司。2选定培训评估的对象主要应针对以下情况进行评估：(1) 新开发的课程应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。(2) 新教员的课程应着重于教学方法、质量等综合能力方面。(3) 新的培训方式应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。3 确定评估层次和内容4 选择评估内容和指标企业培训评估的全过程，包括培训前的评估，培训中的评估和培训后的评估三个具体阶段。其具体评估的内容和指标是：(1)培训前的评估内容主要包括：培训需求的整体评估；培训对象的知识、技能和工作态度评估；培训对象的工作成效及其行为评估；培训计划的可行性评估。(2)培训中的评估主要内容包括：培训活动参与状况的评估培训内容的评估培训进度与中间效果的评估培训环境的评估；培训机构和培训人员的评估(3)培训后的评估主要内容包括：培训目标达成情况的评估；实施培训效果效益的综合评估；培训主管工作绩效的评估；受训者知识技能的提高与接受培训的相关度评估。评估工作中，通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标。培训计划是否有效地实施等进行全面的检查、分析和评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制订修订员工培训计划，以及进行培训需求分析的依据。5 建立培训评估数据库6 确定方案及测试工具设计培训评估方案时，应注重达到以下三项基本要求：1 首先，操作简单，易于实施。2 其次，考虑不同类型培训项目的评估要求。3 最后，考虑评估成本。 第四章 绩效管理一、绩效监控的关键点是什么？P348监控的有效性主要取决于以下三个关键点：1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。因此，管理者需要针对不同的下属和权变因素，积极地开展有效的绩效指导。2、管理着与下属之间绩效沟通的有效性。只有在管理者与员工之间就各种绩效问题进行了沟通的基础上，才可能实现绩效管理的目的。3、绩效考评信息的有效性。绩效监控过程是整个绩效管理周期中历时最长的，在这一过程中持续、客观、真实地搜集、积累工作绩效信息，对于评估绩效计划的实施情况，客观、公正地评价员工工作，实现绩效管理的三个目的具有重要意义。因此，做好这三点，是确保绩效监控过程有效并保证整个绩效管理成功的关键。二、绩效考评结果反馈体系设计（含：反馈面谈程序和技巧）P384-38一绩效反馈面谈的程序：1.位双方营造一个和谐的面谈气氛；2.说明面谈的目的、步骤和时间；3、讨论每项工作目标考核结果；4、分析成功和失败的原因；5、与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势和不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论，并达成共识；6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段开发工作设定目标；7、对被考评者一处的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议；8、双方达成一致，在绩效考评表上签字；二、绩效反馈面谈的技巧1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通；2、通过正面鼓励或者反馈，管制和肯定被考评者的长处；3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。；4、应该鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适；5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。第五章 薪酬管理一、薪酬满意度调查的程序P422-423薪酬满意度调查的工作程序如下：1 确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。2 确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。3 确定调查内容：调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距（与市场比较、与企业内部其他员工比较）、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度，当然，如果要调查的更全面，还可以调查员工对工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度。4、选择调查方式5、薪酬调查数据的统计分析6、撰写调查报告二、薪酬结构大致分为哪4个类型？（含：特点、具体形式、优缺点、适用）P456-457（一） 以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制）特点是员工的薪酬主要根据其近期绩效来决定。员工的薪酬随绩效量的不同而变化，并不是处在同一岗位（或职位）或者技能等级的员工都能拿到相同数额的薪酬。计件薪酬、销售提成制、效益薪酬等都属于这种薪酬结构。优点是激励效果好，缺陷是：使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效，不重视与人合作、交流。比较适用于以下类型的企业或部门：工作任务饱满，有超负荷工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。（二） 以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制）特点是员工的薪酬主要根据其所担任的岗位（或职位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随着岗位（或职位）的变化而变化，岗位薪酬制、职务薪酬制等都属于这种薪酬结构。优点是有利于员工的工作热忱和责任心，缺点是无法反映在同一岗位（或职位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。（三） 以技能为导向的薪酬结构（技能薪酬制）特点是员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。职能薪酬、能力资格薪酬及我国过去工人实行的技术等级薪酬制度都属于这种薪酬结构。优点是有利于激励员工提高技术、能力；不足是忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业薪酬成本也比较高。适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。（四） 组合薪酬结构（组合薪酬制）特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、岗位（或职位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。岗位技能薪酬、薪点薪酬制、岗位效益薪酬等都属于这种薪酬结构。优点是全面考虑了员工对企业的投入。合薪酬结构适用于各种类型的企业。三.企业薪酬策略与企业发展战略的关系P461表5-20四、设计宽带薪酬的关键决策和实施要点P470-473一、关键决策1 宽带数量的确定企业应该根据岗位或员工带给企业附加值的贡献等级来设定薪酬宽带数量。宽带之间的分界线往往是岗位工作或技能、能力要求存在较大差异的地方。比如可以将某公司的薪酬宽带划分成助理级（初进企业者）、专业级（有经验的、知识丰富的团队成员）、专业主管级（团队或项目监督者）、专业指导级或教练级等。2 薪酬宽带的定价在薪酬宽带的设计中，不仅很可能会出现在每一个宽带中都包括财务、采购、软件开发以及工程、市场营销等各类工作，而在不同的宽带中所要求的技能或能力层次存在差异的情况，同时还会存在于同一宽带内的各个不同职能工作之间存在薪酬水平差异的问题。因此，在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是，如何向处在同一宽带之中但是职能各不相同的员工支付薪酬。一个可行的做法是，参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带中的不同职能或职位族的薪酬分别定价。3 员工薪酬的定位与调整二、实施要点1 密切关注公司的文化、价值观和战略2 注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力3 鼓励员工的参与，加强沟通4 要有配套的员工培训和开发计划四、简述制订薪酬计划的工作程序P490-4911 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。2 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。3 了解企业人力资源规划。4 将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。5 根据经营计划预计的业务收入和前几步步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。6 各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。7 如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。8 将确定的薪酬计划上报企业薪酬管理委员会。第六章 劳动关系管理案例分析（二）：用工单位应当如何管理被派遣员工P516-5171案情简介2010年1月，某美国酒店管理公司派出以安德鲁为首席代表的相关人员开始进军某市市场，在某市最繁华的地段找好人驻楼盘之后，准备在最短时间内开办该酒店管理公司在某市的第一家五星级大酒店。美国公司要求大酒店必须在2个月内完成副总经理以下管理人员及全部辅助人员的招聘工作。安德鲁感觉工作非常棘手，于是安排其助手到处寻找能够帮助其完成该任务的相关机构。此时，某市一家从事中高端人力资源派遣的公司进入了他们的视野。通过接洽和协商，双方签订协议，由该人力资源派遣公司在45日内完成所有适合的管理人员和辅助人员的招聘，并负责完成所有雇员招聘、劳动合同签订、社会保险登记并缴纳、个税处理等一系列人力资源手续，美国酒店管理公司则一次性向其支付30万美元的费用，并在此后按年支付相应的人力资源管理费用。2010年6月，这家五星级大酒店正式营业，但当安德鲁就任了该酒店的首席执行官之后，以安德鲁为核心的管理团队却在管理上遇到了难题，他们将如何管理好这个庞大的被派遣员工队伍呢?2案例分析该酒店管理公司作为实际用工的单位，在对被派遣员工进行管理时，应当严格遵守我国劳动合同法以及相关劳务派遣的法律法规，并从以下几个方面人手，做好被派遣员工的管理工作：(1)该公司应当认真执行国家劳动法律法规，维护被派遣员工法律赋予的一切权益。特别是应当执行国家有关劳动保护、安全卫生标准，为被派遣员工提供相应的劳动条件和劳动保护。同时，被派遣员工有权在劳务派遣单位或该用工单位依法参加或组织工会。(2)告知其劳务派遣协议的内容、所承担岗位的工作要求和劳动报酬等相关信息。该公司应及时将工作岗位的各种相关信息及时告知被派遣劳动者，包括公司规章制度、岗位工作标准、工作内容、生产安全、工作禁忌、工作要求以及劳动报酬方面的规章制度等。(3)同岗同工同酬，被派遣员工与公司同类岗位员工享受同等报酬和福利待遇。按照劳动法的相关规定，如果被派遣员工延长工作时问，应向其支付加班费：同时，其所在岗位其他员工享有的绩效奖金和相关福利待遇的，被派遣员工也有权享有。(4)针对被派遣员工进行定期或不定期岗位培训。根据工作岗位实际需要，用工单位应组织在岗的被派遣员工进行必要的培训，以提高其综合素质，保证其技术水平和业务能力适应满足工作岗位的要求。(5)依法实行正常工资调整机制。用工单位长期使用同一被派遣员工的。应该实行正常的工资调整机制，定期给被派遣员工调整工资。(6)不得再次将被派遣员工转移指派到其他用人单位去工作。用工单位应给被派遣员工安排工作岗位，如工作岗位发生变更或由其他原因造成工作无法进行的，应按照与劳务派遣公司订立协议的有关约定解除其用工关系，该公司无权再次转派被派遣劳动者。三）：劳务派遣女工“三期”的法定保护P517-518(三)劳务派遣女工“三期”的法定保护1案情简介贾女士于2006年12月与某人力资源有限公司签订劳动合同及外派协议，双方约定劳动合同的期限为2006年12月26日至2009年12月25日。与此同时，贾女士与某国有商业银行下属分行签订聘用协议，工作岗位为分理处柜组营业员。2008年7月，贾女士在季度考核中的考核结果为不合格。原来，在贾女士任职的第二季度中，多次出现与储户发生争执，被储户投诉的情形。随后，贾女士被指派参加专项技能和礼仪培训，但在此后的第三季度，还是发生了多次她被储户投诉的情况。2008年10月13日，贾女士的考核结果再次被评定为不合格。2008年10月15日，贾女士被该分行退回至人力资源公司。2008年10月17日人力资源公司向贾女士发出解除劳动合同通知书，但贾女士拒绝签收。同日，人力资源公司通过所在地邮局向贾女士住所地寄送了该解除劳动合同通知书并将依法应当支付的代通知金和经济补偿金支付到其工资账户。2008年10月下旬，人力资源公司又向商业银行下属分行补派了一名女员工，填补贾女士被辞退后的岗位空缺。2008年11月下旬，贾女士来到人力资源公司，要求恢复其在商业银行下属分行的工作，理由是她本人被医院检查出在2008年10月16日怀孕，而依据劳动合同法的相关规定，在“三期”期间不能因不能胜任工作而被解除劳动合同。贾女士还向人力资源公司提交了所在地妇幼医院的诊断证明。人力资源公司遂找商业银行下属分行协商，下属分行表示此后补派的女员工已经正常上班且表现良好，无法再行接受贾女士回来任职。人力资源公司遂安排贾女士至某证券公司营业部工作，工资待遇基本相同，但遭贾女士拒绝。此后不久，贾女士即向所在地劳动争议仲裁委员会提起仲裁，以人力资源公司和商业银行下属分行为被告要求恢复劳动关系，返回原岗位工作。2案例分析本节案例争议的焦点是：劳务派遣单位的解除行为是否合法；贾女士要求恢复劳动关系的请求是否合法；劳务派遣单位安排贾女士转到证券公司工作的行为是否合法；劳务派遣单位与用工单位的相关责任应如何承担。首先，关于劳务派遣单位解除劳动合同的行为是否合法的问题。根据我国劳动合同法第四十条和第六十五条第二款的相关规定，如果被派遣劳动者多次出现(本案为前后共2次)被考核不合格的情形时，用工单位可以将该被派遣劳动者退回劳务派遣单位，由劳务派遣单位依法解除劳动合同。在本案中，贾女士被用工单位退回后，劳务派遣单位可以在支付其1个月代通知金和对应工龄经济补偿金的前提下，依法解除劳动合同。其次，关于贾女士提出恢复劳动关系的请求是否合法的问题。尽管劳务派遣单位解除劳动合同在先，贾女士发现自己当时怀孕在后，但是依据劳动合同法第四十二条的规定，作为用人单位的劳务派遣单位，不能以被派遣劳动者不能胜任工作为由，实施非过错性解除。所以，当贾女士能够有效证明在劳务派遣单位解除劳动合同之前(2008年10月17日)自己已经怀孕时。劳务派遣单位应恢复其劳动关系，并依法补付贾女士因解除合同行为而造成的其工资收入损失。再次，关于劳务派遣单位安排贾女士转到证券公司工作的行为是否合法的问题。由于事后得知贾女士在被解除劳动合同之前处于法定“三期”，所以劳务派遣单位恢复了与贾女士的劳动关系。但是在此之前，劳务派遣单位已经向用工单位补派了另一名劳务派遣工。该劳务派遣工已经能够胜任本岗位工作，此时如果再让贾女士回原岗位工作，则不尽合理。因此，从劳动关系的稳定性以及公平合理等多方面考虑，鉴于贾女士两次考核均不合格的情况，此时劳务派遣单位应视具体情况另行安排其到其他岗位上工作。总之，劳务派遣单位将贾女士转派至证券公司相似工作和相同待遇的岗位工作，应当认为具有相应的合理性和合法性。最后，关于劳务派遣单位与用工单位的相关责任如何承担的问题。这里需要提及一个时间界限的细节问题，用工单位于10月15日将贾女士退回劳务派遣单位，而贾女士于10月16日怀孕，劳务派遣单位于10月17日解除贾女士的劳动合同。也就是说，在被用工单位退回之前，贾女士尚未怀孕，如此时劳务派遣单位便解除劳动合同，则无后面恢复劳动合同的可能。在此种情形下，要看劳务派遣单位与用工单位之间的劳务派遣协议的约定。如果劳务派遣单位没有依约及时处理导致后续责任负担，则按照约定进行责任分担；如果劳务派遣单位是依约在约定的时限内作出解除行为的，则依照约定处理或在无约定的情形下由双方共同承