平衡记分卡在美国国防部的应用初探.doc

今日美国军队：美军基于平衡记分卡的改革李钢译想想看一个拥有超过一百五十万人且遍布全球的组织使用平衡记分卡技术进行运作管理会是一种怎样的情景？让我们看一下美国军队正在实施的平衡记分卡计划。与其它大型国有企业或私营公司的情况一样，该计划虽然还处于幼年期，但其快速的发展、软件的先期介入、原有企业文化和沟通渠道的平衡、以及先期与继续教育都正在促使其绩效管理系统发生着巨大变化。1 引言“911”事件和全球反恐战争再次证明了那些美国军方领导人已认识的观点：军队必须变得更加精练、敏捷，军事技术应更为先进，以保证军队能够快速、果断地响应其所承担的职责服务于美国人民、保护国家利益、履行国家军事职能。军方已开始对1963就开始使用的作战准备报告系统进行改进。原有系统虽然还可使用，但却无法提供完整的军事武装状态，其分析结果也建立在对事后和历史数据的分析基础上。2001年的事件及其后续影响进一步强化了军方对评估其自身在不断变化的世界环境下是否能够适应现在和未来军事需要这一要求，这与其它大型组织所必须进行的战略思考是十分相似的。 军方的领导人已经认识到仅仅依靠战争准备系统是远远不够的，军队必须对其战略准备进行规划，在整个机构中建立能够对其进行考核和报告的工具。不仅在战术层面（如装备采购），军方还需对其战略态势进行评估和整合(例如，我们是否能够同时承受和组织针对不同威胁的战争并最终赢得胜利？)2 战略准备系统为适应新的战略规划需要，军方在2001年10月发布了一项覆盖整个部队的平衡记分卡计划，并随后制定了快速实施的时间表。它被称为战略准备系统(SRS)计划。平衡记分卡项目组由项目负责人、项目经理和核心管理人员组成。核心管理人员通过与军方高级官员的讨论，对适用于一般公共部门（如企业）的通用战略图结构进行修订，以满足和准确描述军方的战略需求(图1)。项目组将军队承担的职责置于战略规划图的顶端，将财务(资源)层面放在底部以保障上述职责的实现。战略图的主题则反映了军方的战略优先级，例如:l 核心能力(军队完成职责所需能力)l 准备(满足当前国防战略需求的必备要素)l 变革(在新的世界变化下需要变革以确保美军优势)l 正确处理模式(所有执行过程中的资源最优使用)l 人力资源(军事实力的核心)l 可靠资源(获取和使用确保完成上述任务所需的资源)完成覆盖整个机构的战略图后，小组对如何平衡当前需求和未来需求的优先级进行了探讨。换句话说,一项面向未来需求的变革计划应否考虑与现有能力的相容性？正是基于这种折中考虑，军方在设计战略规划图时将代表现有能力要素和未来变革需求的单元以相互关联的椭圆表示。3 快速的发展仅仅只用了6个月，在军队这样一个组织庞大、覆盖面广、结构极其复杂的组织中实施的记分卡计划就取得了显著的进展。在此期间，军方建立起了覆盖整个体系的“0级”记分卡，然后将其延伸至“1级”（36个部门，如医疗、后勤、军事指挥司令部）和“2级” (250个支持1级机构的下属机构) 记分卡。其结果是：建立了超过 300个记分卡系统，每一系统均与“0级”单位相连(图2)。通过这种快速扩展模式，项目组能够及时获取和准确掌握整个机构的信息。4 技术实现当计划进入实施阶段后，军方就无法再通过外部帮助加速其执行进度。借助平衡记分卡专业公司的协助，军方成立了SRS操作中心一个具有内部咨询功能的机构以提供项目指导、质量控制、人员培训及技术支持。中心聘请BSC培训专家对军方相关人员进行培训以保证计划的顺利实施。通过使用支持工具，如多媒体资源、 记分卡模板、项目管理工具(如时间线和团队工作空间管理工具等)所有这一切均可在系统内获得“1级”机构在“0级”战略图下构建其自身记分卡，并马上连接到SRS报告软件系统中。通过军方内部网军队知识在线系统记分卡管理人员能够在世界任何地方随时随地进行操作。认识到顶尖的一流软件对军队这种承担复杂多变任务组织的重要作用，战略领导层、各管理部门和SRS项目组都尽可能不断挖掘技术潜力以获取最大的应用效能。利用不断发展和更新的记分卡记录数据库，SRS系统可为官员们提供快速获取装备可用性、人员配置以及其它重要信息的接口功能。今天虽然还只允许1级机构查阅整个BSC系统信息，但技术上已可以为整个组织提供该功能。系统还根据数据的敏感性将保密数据和非保密数据分别保存在不同的服务器上。指挥官填入记分卡的数据是经过严格审核和维护的(如某一地点的军火数量)。另外，一些以前从未关注和追踪的数据，像是战略措施等现在也被包含在内。这些包含在记分卡中的不同类别的数据使得指挥员只需通过另外一个人的记分卡就能很容易地找到所需信息，而不用从司令部的庞大数据库中检索。5 初步结果、面临的挑战和思考虽然军方的记分卡计划刚刚开始实施，但已经初见成效。例如，官员们已经可以通过部队库存变化评估各单位的近期表现(如后勤、指挥、医疗、训练或其它领域)。军方的不同部门都可以方便的获取记分卡数据，这样在面临涉及不同部门的紧急事件时就能够快速地联合做出反应。军方也在实施过程中获取了十分重要的经验教训。举例来说, 最上层领导的支持以及与军队指挥命令模式的协调不会因为计划开始实施就自动实现。军队与其它任何机构一样，努力的成功总是取决于整个机构所有人的支持与热情。人们可能会服从命令接受记分卡，但除非是他们真正理解并相信它所能带来的利益，否则就不可能实现最优的战略价值。买方（指军方）要在这样一个复杂的机构中完全改变人们的态度和行为，在某些方面是非常困难的。要在这样一种领导有固定任期、人员不断流动变化的组织进行如此的变革，SRS面临着许多真正的挑战。为解决这些困难，SRS小组尝试与现有的军队文化、办事程序和组织机构相融合，而不是强制性的要求军方人员接受该计划。举例来说，项目实施通过原有的参谋部门（Council of Colonels）执行而没有专门建立一个新的SRS委员会，从而保证了最高指挥官的快速指挥决策。6 回顾和评估军方仍在致力于推广SRS报告软件以增强其战略分析能力。许多军方单位每月都对其记分卡进行评估，分析所应达到的目标和面临的挑战，确定需采取的行动计划。不仅仅是停留在对数据的关注上，负责人更多的是分析记分卡上达到的战略目标与所期望的战略目标的差距及其原因。其他一些单位则仍然在学习如何开展战略评估。因为越来越多的官员尝到了该项计划对军队战略规划所带来的好处，军方希望更多的单位能够参与到该项计划中。除此之外, SRS小组在一年中还对记分卡进行了1到2次的更新，以保证反应战略要求和目标的变化情况。由于所有的记分卡都与0级战略图相关联，从而确保了所有变化在逐级都有反应、上下通达，并最终保证所有的下层记分卡对顶层目标的支持。在此后，军方召开了年度SRS战略评估会，会上官员们提出如下问题：“该项战略让我们更接近于达到军队所应承担的任务和职责了吗？”“是否还有遗漏的目标和项目需要添加到记分卡中？”“我们有权利制定规划以实现战略目标吗？”第一次会议是在6月份召开的，解决了1级组织相关的战略规划培训问题，协调了技术问题并鼓励开展继续教育。与会者还分享了各自的成功经验。最后，SRS操作中心汇集了所有关于系统性能的反馈意见。通过用户评估调查方式，中心工作人员邀请军方提出系统需要改进的地方。7 继续教育除了全面回顾和评估，SRS还强调对记分卡的早期和继续教育。在计划的初始阶段，约 1,000人在遍布全球的数十个培训点接受记分卡培训。其后更进一步通过网络和其它方式开展相关培训。例如，负责1级的官员可以通过每月的电视会议咨询关于SRS报告、软件升级、用户定位之类的问题。1级和2级领导也可以参加每月的BSC理论和应用培训，使他们能够在培训中熟悉SRS系统，向系统专家了解相关概念，并能参与到系统设计中。另外，在2003年3月，中心发布了第一版面向参谋部和监测人员的针对记分卡培训、预测模型及其它主题的系统。除此之外, 由陆军部军事行动、军事准备和动员司（它是SRS操作中心的主管部门，负责平衡记分卡计划）出版的双月刊SRS更新时事通讯也发表许多关于SRS的使用经验、应用情况及其它相关信息的文章，如“记分卡所有人是什么？”“如何调整你的记分卡？”、“SRS在英国军队中的应用。”等。8 展望随着记分卡在美国军队中的被接受和得到应用，军方正在为将要面对的挑战进行着积极的准备。军方期望能尽早完成记分卡建设，获得更多的实践经验，并成功使用这一技术进行战略规划。虽然SRS仍处于它的幼年期，但该计划仍然为军队如何适应今天和明天的国家需要指明了发展的道路。9更多应用情况许多军方机构采纳了平衡记分卡技术，包括：美军医疗部门（见BSR 2003年5-6月期），美国国防采办局和英国国防部(见BSR 2002年11-12月期)。（译于 Laura M. Downing and Lauren Keller Johnson. Its in the Army Now: The U.S. Army s Scorecard- Based Transformation. Balanced Scorecard Report，2003，Volume 5）