中收股份市场营销体系设计样本.doc

第一章　项目背景情况介绍
第一节　中收农机股份介绍
中收农机股份（以下简称中收股份）是中国收获机械总企业（以下简称中收总企业）控股子企业。7月，中国收获机械总企业下属新联集团联合乌鲁木齐国有资产经营企业、中国农机院、机械工业部第四设计研究院、吉林辉南车轮总厂、五菱柴油机、无锡拖拉机厂、天津轮胎橡胶企业、无锡市中良橡胶化工企业作为提议人设置了中收农机股份，股份企业注册资本1.9亿元，资产总额7.06亿元。股份企业已取得国家机械工业局上市推荐，在得到国家相关部门同意后，将于今年向社会公开发行A股股票。
中收总企业历史最早可上溯建于1898年新疆机器局，1949年以前生产兵工武器，1949年以后以生产农业机械、牧业机械为主，产品有收割机、牧草收获机械、铺膜播种机、剪羊毛机、油桶、沙漠系列野营房等近百种。1986年开始研究开发联合收割机，到1992年，主导产品为新疆-3联合收割机。但因为产品质量和型号不适应于当初国营大农场要求，不敌竞争对手佳木斯联合收割机厂、四平联合收割机厂而在竞争中处于下风。
1992年，原新联集团新任总经理郎中强上任后，进行了市场战略调整，将目标市场从国营大农场转移到了广大农村市场，随之又将产品定在小型联合收割机产品上，选定了适合农民需要新疆-2联合收割机，实施市场和产品发展战略。采取OEM生产方法，实施控股、租赁、合作等方法在全国建立了10个组装分厂，经过OEM厂家和100多个协作厂、400多个零部件配套厂来组织生产。这一生产战略实施，使原新联集团生产规模从1993年100台增加到1997到1999年连续三年上一万台，自走式联合收割机市场拥有率达成60%以上，确立了在全国收获机行业领导者地位。
1998年，原新联集团并购原中国农牧业机械总企业后，组建了原国家机械工业部中国收获机械总企业，企业总部也从新疆乌鲁木齐迁移到了北京，使决议中心转移到了全国政治、文化、信息中心。
第二节　本项目背景介绍
，因为市场萎缩及竞争加剧，也因为企业在连续高速发展中所积累内部管理上问题，中收股份主导产品小麦联合收割机销量及市场拥有率急剧下跌，销量降到了5362台，市场拥有率降到了30%左右，企业经营碰到了前所未有困难。
同时，因为中收股份正在申请上市，企业财务情况、销售业绩、市场地位和能否建立一套规范销售体系也将直接影响到企业上市成功是否。
正是在这一背景之下，为了保持并巩固中收股份企业行业领导地位，规范企业营销体系，增强企业营销竞争力及盈利能力，和确保中收股份上市成功，北京中银汇丰投资顾问中收营销项目小组从2月至5月对中收股份市场营销活动，尤其是营销体系进行了全方面调研。本项目小组在外部共实地调查了天津、河北、河南、山东、江苏、安徽、陕西等省市十多个地、市农机市场、农机企业及农机推广站，在内部调查了中收股份销售中心、中收控股天津、藁城、蚌埠、连云港农机销售企业和中收郑州分厂和西安分厂销售部。然后结合市场及竞争形势，撰写了这份汇报，期望对中收达成其战略目标提供理论依据和实践指导。
营销体系，这里定义为一个企业营销职能部门组织建设，它包含三个方面：一、销售体制；二、营销渠道；三、营销管理。这其中，前两项是营销体系中硬件部分，后一项是营销中体系软件部分。营销体系是一个企业进行营销活动根本所在，只有建立了一套良好营销体系，企业各项营销战略、策略、政策才能依靠于这套体系得以落实实施。
第二章　联合收割机市场及竞争形势分析
第一节　联合收割机市场形势分析
中国联合收割机市场上销售量大机型均是物美价廉机型，符合现阶段中国国情。从收获作物品种上，关键有三种机型：小麦收割机、水稻收割机、玉米收割机，其中有是稻麦两用型收割机；从收割机行走机构来分，分为自走式联合收割机、和拖拉机配套背负式联合收割机和割晒机。下面分别对这多个关键机型市场形势做一下简明分析。
一、小麦收割机已处成熟期
经过20年发展，小麦作为农机化第一大战役已基础完成。中国农村小麦联合收割机市场，以新疆－2进入市场作为标志，从1992年开始开启，经历了一个高速成长到成熟过程。小麦联合收割机历年销量图2-1所表示。
（一）现在小麦联合收割机市场展现以下多个特点：
1、机型以中小型为主
小麦主产区集中在黄淮海和鄂北、川北地域，种植面积占全国68%，几乎覆盖了全部冬小麦区域，这里关键是中小型机市场。其它产麦区关键用大型机，伴随农场规模减小及中国将加入WTO，国产大型机市场将更萧条。大型机占全国联合收割机市场份额不足5%。
2、自走式成为主流，但不能替换背负式
伴随跨区收割作业盛行，自走式联合收割机成为市场主流。背负式及其它部分配套收割机械在本区作业比较稳妥，作为辅助仍将存在一段时间，但其市场需求会逐步降低。
3、销售趋缓
联合收割机行业生命周期经历了从开启期、成长久、成熟期过程。从情况来看,截至6月18日晚，全国已收获小麦2.9亿亩，约占全国小麦播种面积八成以上，其中完成机收小麦面积2.13亿亩，机收百分比达成73.8%。小麦收获基础实现机械化。联合收割机销售已转入买方市场，行情已趋平缓。估计未来几年自走式联合收割机年销量将保持在1.2—1.5万台。
（二）小麦联合收割机市场将连续疲软动因分析
1、国家对农业产业结构调整
国家对农业产业结构调整，实施退耕还林，支持高效农业、绿色农业和环境保护农业发展，粮食播种面积大幅降低，降低4千万亩。
2、粮食减产
多年粮价偏低，种粮成本居高不下，气候连续干旱，再加上面临入世后国外低价农产品冲击，农民种粮主动性下降。
3、农民购置力不足
多年来农民实际收入连续下降。现在中国半数以上农村居民家庭人均纯收入不足元，购置力严重不足。
4、收割机市场趋于饱和
收割机保有量增加，趋于饱和，由原来卖方市场转为买方市场。
二、水稻收割机正处于成长久
（一）水稻收割机市场现实状况
现在中国农机化正转入第二大战役，即集中力量突破水稻机械化难关。全国水稻种植面积达4.7亿亩（3300万公顷hm2），机收率仅约10%，关键原因一是中国耕地和耕作制度复杂，实施机械化技术上难度较大，二是水稻联合收割机价格较高。控制价格和提升机器可靠性是首要任务。
（二）水稻收割机优势
在跨区作业上水稻机收比小麦机收有一定效益优势
1、机械利用率高
机收作业能够从7月初一直收到12月底，可充足发挥机械利用率。
2、机收作业费较高
苏北地域50元/亩，苏南地域70－80元/亩，这么价格是小麦机收（15－30元/亩）无法相比。
（三）水稻收割机发展趋势看好
从长远看水稻联合收割机是个巨大市场，也是外商研制、开发、转让技术和销售机器最有期望领域，估计四、五年后水稻联合收割机销量将超出小麦联合收割机。
三、玉米收割机刚处于孕育期
玉米是中国第三大作物，中国玉米总播种面积3.6亿亩，是仅次于水稻、小麦第三大作物。玉米机收率仅在2%左右。据农业部统计，全国现在玉米收获机械市场保有量不足1万台，年产量也只有3000台左右。
据教授估计：中国玉米机收面积为1.4亿亩，为2.5亿亩；机收率将达成40%，达70%；玉米收获机可达14万台，可达24万台。这些情况全部意味着玉米收获机械存在着宽广发展空间。
因为受传统农业思想束缚，中国至今未能很好处理农机农艺一体化问题，使玉米收割机难以普遍对行作业。另一个需要处理关键问题是玉米秸秆处理。只有处理这两个问题，玉米收获机械化才能走上市场。要发展玉米联合收割机，各生产厂家和科研单位一定要结合中国国情，努力提升整机质量。
第二节　消费者分析
一、消费者关键由农户及个人组成
联合收割机消费者市场关键可划分为农户个人市场和国有或集体农场市场两大消费者市场。伴随改革开放深入和农村私有经济发展，农村农业机械全部制发生了改变，改变了农业机械以国家、集体全部制为主模式，形成以农民拥有为主，自主经营管理新体制。农业机械选择购置对象已不再是国家、集体为主而是千百万农民。所以农机市场就更宽广，更活跃，更充满生机。
二、消费者在地理关键分布于小麦主产区
消费者在地理上分布较广，关键分布在中国小麦主产区，即黄淮海和鄂北、川北及东北部分地域。河北、山东、河南三个省份和东北国营大农场联合收割机拥有百分比较高，而在山西、陕西、内蒙古、湖北、江苏、安徽、江西、甘肃等省份相对百分比较小，但近几年普及速度也很快。
三、消费者购机关键动机是利益驱动
利润是农机发展动力，效益是农民选择农业机械最关键原因。多年来，中国受经济发展大气候影响，乡镇企业普遍不景气，个体私营经济发展困难，投资风险加大，农村劳动力出路受制约。农民转而对投资联合收割机热情有增无减，加上政府政策引导，联合收割机逐步成为越来越多农户，尤其是拥有一定经济实力农村私营业主投资对象，成为致富手段。但近几年跨区作业收割机数量加大，平均收益下降。
四、消费者素质差异较大
消费者素质包含文化技术素质和经营素质两个方面。消费者是联合收割机直接使用者和经营者，其素质决定着机械优良性能发挥程度和发明经济效益业绩。
农村经济发展实践表明，率先勤劳致富农民往往含有相对较高素质和能力。这些用户文化程度较高，又有从事农业机械多年经验，经过培训后很快就掌握了机器性能、特点，在使用中得心应手，故障少，充足发挥了技术上优势，进行跨区作业，生意红火，效益甚佳。
有些农民在购置联合收割机时存在着盲目性，凭着一时热情和主观愿望，带着某种偏见性和攀比性进行投资，却不认真考虑本身文化技术素质偏低，又不熟悉农业机械知识。购机后虽经过了一定培训，但因为文化技术基础差难以立即熟悉机器原理、结构、操作、保养、检验、调整，使投入使用很快机器就发生故障而且频率高，部分不该产生故障也时常出现，致使优异机器优良性能得不到发挥，效益不能产生，投资难以收回。
所以，收割机生产、流通部门加强对农民素质教育能够有效地推进收获机械化健康发展，是提升行业盈利水平和竞争能力战略之举。
五、消费者对产品功效需求
经过此次调查、访谈和我们所搜集到行业资料，我们分析认为，消费者对收割机产品功效需求次序依次为：
（一）可靠性能
（二）收割质量
（三）生产效率
（四）服务
（五）安全性
（六）外观
六、消费者做购置决议时关键信息起源
经过调查、访谈，我们分析认为，消费者做购置决议关键信息起源依次为：
（一）亲朋好友、其它用户介绍；
（二）农机经营单位宣传；
（三）农机生产企业人员宣传；
（四）电视、广播、报纸等媒体宣传。
七、消费者对价格敏感性强
中国农村经济仍不发达，农民通常经济并不宽裕，收入增加较慢。她们在购置生产资料、耐用消费品，尤其是价格比较昂贵联合收割机时，筹资能力相当微弱。她们资金部分来自贷款、借款或政府补助，所以往往对价格比较敏感。
第三节　行业竞争形势分析
一、中国竞争形势分析
（一）中国自走式收割机市场竞争日趋猛烈
因为前几年收割机产销情况在全国农机行业一枝独秀，在加上进入低门槛，吸引了大批新进入者。生产能力远远大于市场需求量，竞争异常猛烈。现在全国联合收割机生产企业有近200家，真正上档次、上规模厂不多，形成批量有六、七家，有中收、福田、迪尔佳联、常柴、中原、宇康等，一拖“东方红”2型机也在今年进入了市场。这多个厂家占据了绝大部分收割机市场，竞争也关键在她们之间展开。这多个厂家多年自走式收割机产品销量见表2-1：
表2-1　自走式收割机关键生产厂多年销量表
厂家
年份
中收
福田
迪尔佳联
常柴
中原
宇康
一拖
1992
251

1993
200

1994
605

1995
1523

1996
4696

1997
10727

1526

1998
12712

2434

1999
11790
3002
2247

5362
4205

上六个月

累计

（二）中收——地位岌岌可危市场领导者
由上表能够看出，和竞争对手相比，中收收割机在总产量和销量上占有绝对优势，也就是含有先发优势，不过从开始，销量下跌得比较厉害，而且市场份额也由原来60%下降到了30%，其中原因除了有前面所说宏观、外部原因之外，最关键原因还是存在于内部，概括起来有以下几点：
1、 在规模上高速扩张时，基础管理工作没有跟上；在市场进入成熟期时，传统管理体制和经营机制难以适应转型期市场要求；
2、 在利用OEM方法实现生产扩张时，没有对含有知识产权产品技术事先给良好保护，而使得技术外流，OEM厂家出现叛离；
3、 OEM战略缺点使得对产品质量、成本控制受到限制，减弱了竞争力；
4、 企业在营销体系建设上缺点较大；
5、企业内以用户为导向市场意识微弱；
6、新产品研制、技术创新缓慢；新产品质量得不到保障。
（三）福田——咄咄逼人市场挑战者
北汽福田从1997年开始，着手进入联合收割机行业，1999年产品首次投放市场，现在市场份额已靠近中收。
北汽福田目标是要成为中国收割机市场上领导者。北汽福田利用农用车形成品牌优势及经营管理基础，和在资本市场上取得资金优势，从一开始在研发、生产及营销上就进行很规范运作。
北汽福田在研发上推出福田谷神虎豹系列产品，力改外形装饰，但在关键部分还是以模拟为主，竞争力增加有限。在生产上形成了年产万台联合收割机流水装配线，经过了ISO9001质量体系和收获机械产品质量双认证。在营销上形成了一套统一地域专营分销体系，在销售人员素质及数量上形成优势，重视广告宣传，在宣传上突出企业文化及产品品牌形象。从多年销售情况来看，北汽福田已成为中收最大竞争对手。
至1月止，北汽福田潍坊农业装备分企业固定资产10,570万元，职员1,532人，高中级工程技术人员160名，占地154,481平米。产品有小麦、水稻、玉米等10个系列80个变型产品联合收割机；FT500、600、700三大系列十多个变型拖拉机。企业下设七部、一企业、一中心。现在，已建成集产品开发和技术创新、生产制造和质量检验、市场营销和售后服务于一体相对独立型事业部，是福田企业三大产业之一。北汽福田潍坊农业装备分企业今年（）目标是销售6500台，实现销售总收入40788万元，利润1004.83万元。
中收股份和北汽福田实力上简单对比见表2-2。（资料起源：福田年报及中收年报）：

表2-2：中收农机股份和北汽福田股份及其潍坊农业装备分企业实力对比表
企业
项目
中收股份
北汽福田
福田农业
总资产（万元）

265750

净资产（万元）

92626

销售收入（万元）

332195
24884
毛利（万元）

34542
2877
净利（万元）

9076

现金流（万元）

10695

资产负债比（％）

65

净资产收益率（％）

9.8

（三）约翰•迪尔佳联——高端市场领导者
约翰•迪尔佳联收获机械是在1997年由世界上最大农机制造企业之一美国约翰•迪尔企业和佳木斯联合收割机厂合资建立。即使多年来产品销量不大，但很稳定，且基础上占领了收割机产品高端市场。在大型自走式市场上迪尔佳联1000系列收割机市场份额占统治地位，在中型自走式市场上迪尔佳联3060即使份额不大，但已在中国市场树立了优质高价产品形象。她们在今年推出了一个新3518CTX型水稻联合收割机，首先在黑龙江地域销售。
迪尔佳联经营宗旨为“让用户满意”；其经营管理两条根本为“提升产品质量，降低成本”。其质量方针为“为用户开发制造技术优异、性能可靠并含有真正价值联合收割机”。在提升质量上根据ISO9001质量标准建立质量确保体系，并于1999年10月经过质量体系认证。在降低成本上采取MRP9000计算机管理系统，实现了从采购供给、生产组织、产品销售到财务结算全部计算机管理，为企业以销定产降低库存、降低成本提供了有力确保。
伴随中国将加入WTO，迪尔佳联将更充足利用美国迪尔企业在世界范围内技术、市场、管理、资金和全球经销网络优势，努力争取成为世界一流农业收获机械制造企业。
（四）其它竞争对手——市场跟随者
其它竞争对手通常采取在技术上模拟，在价格上跟进策略，各占有一部分市场份额。常柴是中国农用柴油机行业老大，进入联合收割机行业多年，但因为产品技术和质量存在问题，产量上得慢；一拖是中国最大农机企业，其“东方红”品牌在中国农机市场含有较大著名度，今年第一次进入联合收割机市场，也取得了不凡销售业绩，一拖（镇江）收获机械也已经开始生产半喂入式水稻联合收割机；中原、富浪试图提升产品性能，在改动了一些部位而没有经过多个季节试验研制便急忙上马，不幸陷入了质量纠纷。
二、在加入WTO以后将要面临严峻挑战
国际化、机械化显然已成为中国农业发展一个基础趋势，加入世贸组织，将是中国农业向国际化、机械化前进极为关键一步，它有利于中国农业愈加好地进入世界市场，同时也将给农机业带来严峻挑战。就收割机行业来说，挑战来自以下两点：
（一）中国联合收割机行业质量和营销战略和国外优异水平存在较大差距
1、硬件差距在加大
国外机平均无故障率为50—80小时，国产机只有20—30小时。相关部门5年前提出要在实现40—50小时目标，至今还没有一家厂家能达成。因为技术进步投入少，技术贮备自然也少，所以有教授断定，中国现有农机产品技术水平和国外机要相差2—4代。
2、软件开发观念落后
中国农机企业在营销观念和行为方面落后于欧美同行10—30年。这关键表现在：厂商间极少建立长久合作关系；售后服务仅仅表现为“临阵磨枪”；厂商还没有把配件供给作为企业利润关键组成部分，提不出配件需求计划，至于像国外那样用电脑建立用户档案和配件联网者就更少了。
（二）最大威胁来自世界各大农机生产厂商对中国农机市场强烈关注
加入WTO后，市场将深入开放。世界上没有一家大农机厂商不想进入中国。约翰迪尔、洋马、久保田等3家企业已捷足先登，在中国设置了合资、独资企业，韩国一家厂商也在江苏落户。她们深知其产品进入中国市场最大难点是产品价格和农民现实购置力差距大，所以，深入仔细地调查市场，计划经过产品制造当地化来降低造价，开发适合中国使用要求和经济水平机型，逐步占有更多市场。目前部分国外企业已采取了主动对策，如日本洋马企业为了降低产品造价，在中国成立了控股合资企业，把优异技术和中国生产相结合，使国产化率在30%以上，有效地降低整机和配件售价，快速扩大了市场，销售形势看好。又如日本久保田企业为适应中国农村市场和农业生产特点，进行数次改善设计，在保持其优异性和基础特色基础上，省略了成本较高部分机构、部件，使成本大幅度回落，售价由原三十几万元降到二十几万元，为赢得市场发明了条件。
第四节　联合收割机流通渠道分析
联合收割机分销基础上是经过农机流通体系完成，现在农机流通体系有以下三个特点：
一、渠道体系基础建立
（一）网络密集
因为历史形成原因，中国县以上国有农机企业、农机推广站有2600多个，县以下农机销售网点有9000多个，再加上兼营农机商品国有流通企业和集体、私营、个体农机户，已形成遍布全国城镇农机流通网络，能够满足用户就地就近购置农机需要。
（二）服务体系还不完善
经过长久建设，农机化系统已形成了比较健全集农机销售、维修、培训、推广和组织机械化作业和一体农机化服务体系，不过现在这个体系结构布局、运行机制和服务水平还不太适应市场经济要求。伴随市场经济发展，农机流通服务体系将向着愈加社会化、市场化和规范化方向发展完善。
二、渠道整体上实力较弱
（一）传统国有农机销售主渠道没落
现在全国农机企业系统几乎90%以上处于亏损状态，其原因一是中国经济仍处于市场经济初级阶段，国有企业体制陈旧，机制不灵，经营不善，纷纷倒闭；二是伴随集体和私营企业逐步进入，农机流通领域竞争愈加猛烈，；三是农机产品薄利，整个农机流通行业利润率很低。
（二）新兴个体、私营流通渠道实力有限
新兴个体、私营流通渠道在规模上、资金上、技术上、管理上，尤其在营销上和地方政府支持上仍然处于弱势。
三、生产企业行使着相当一部分渠道功效
正是因为农机流通渠道整体上实力较弱，使得联合收割机企业在建立销售渠道时不得不考虑更多原因，给予其更多营销内涵。这就是说，中国联合收割机渠道建设被更多给予厂商意志。
联合收割机生产企业在市场研究、搜集信息、用户信用评价、营销推广、售后服务等方面往往要依靠企业本身力量。比如大部分联合收割机厂家零售关键依靠厂家在经销商处驻点销售人员来完成，而极少完全依靠经销商销售人员，而北汽福田联合收割机零售更是完全依靠其本身销售人员。
第五节　中收面临机遇和挑战
尽管面临如此严峻市场和竞争环境，中收仍然是挑战和机遇并存，困难和期望同在。
一、机遇方面
（一）农机发展宏观环境将会好转
在“十五”期间中国农机将高速发展。依据农业部测算和计划，从1996年至，国家对农业固定资产投资累计达4360亿元，年投资800亿元。到，国家对农业固定资产投资将达成1.7万亿元，年投资1000多亿元。在固定资产投资中，大部分将用于购置农业机械。其中田间作业机械装备、农业基础设施装备潜在市场最大。另外，集约连续农业推行和农业产业化全部很需要新型农业机械、农副产品加工技术设备等。
（二）联合收割机仍有宽广潜在市场
今年即使全国小麦播种面积比去年有所调减，但投入机具数量比去年增加3万台以上，机收小麦面积比去年有所增加。现在已完成小麦机收面积2.13亿亩，机收百分比达成73.8%，比去年同期增加了7个百分点。伴随小麦机收百分比增加，和大量联合收割机将进入报废更新期，联合收割机市场仍然有宽广潜在市场。据估量，以后中国自走式联合收割机市场容量将保持在1.2——1.5万台，这仍然是一个不可忽略市场；而水稻、玉米联合收割机市场前景将更为宽广。这全部为中收发展提供了空间。
（三）各项和收割机销售相配套服务体系逐步健全
国家及各地政府重视对跨区联合收割作业管理，今年农机、公安、交通部门紧密配合，实现了联合收割机顺利转移，基础没有发生大规模拦机截机现象，是历年来秩序最好十二个月。银行、保险企业等也联合出台农机消费信贷政策，为处理因购置力低下而产生供需矛盾找到了出路。国家数次降低存贷款利率，大大刺激了农户贷款购置收割机主动性，今年农业信贷用于农机资金有所增加，广大农机户得到了实惠。收割机作业市场宽广前景，也吸引了保险行业进入这一领域，从而使机手解除了后顾之忧，万一有什么不测，能够取得合理经济赔偿，保障了收割机全部者经济利益，从而确保其生产经营稳定性。这些和收割机销售相配套服务体系逐步健全有利于提升农民购机主动性。
（四）加入WTO带来进军国际市场机遇
加入WTO在带来很多挑战同时，还给农机产品提供了大步走向国际市场机遇。农机产品不仅能够继续对更多亚、非、拉美国家扩大出口，而且能够利用发达国家给发展中国家比优惠关税低普惠制待遇，将在国际市场含有竞争力中小型农机推向更多欧美国家，争得更多市场份额。
（五）中收内部已经开始变革
市场已经给中收干部职员上了一课，中收领导已经意识到了危机，产生了变革动力，并已开始行动，这也将是中收走出困境关键所在。
（六）资本市场将为中收缓解资金难题
中收今年假如上市成功，将缓解企业资金上困难。
（七）中收含有先发优势
和竞争对手相比，中收在“新疆－2”品牌、技术创新、生产布局、销售网络和人员方面仍含有一定先发优势。
二、挑战方面
（一）猛烈竞争将会连续
整个收割机市场猛烈竞争格局在短期内不会改变，收割机厂家将继续优胜劣汰。各生产厂商之间竞争将由以前单纯价格竞争转向技术、质量、营销、服务等方面综合实力较量，这对中收也提出了更高要求。
（二）变革将会碰到阻力
中收在以前发展过程中所形成产供销格局已经不适应新形势需要，而在变革过程中肯定会碰到很大阻力，这需要中收决议层付出很大智慧、决心和魄力。
（三）管理人才匮乏
中收基础管理微弱，而要建立起各项专业管理体系，对管理者素质提出了更高要求。现在中收人才结构以技术型人才为主，缺乏实施层管理人才。而整个企业管理水平提升又不是一朝一夕能够改变，这要求中收既要在内部人才培养使用上加强造血功效，又要从外部引进高素质管理人才。
（四）新产品上市失误，品牌受到影响
中收在今年新产品上市过程中出现了很大问题，比如新产品迟迟不能供给市场，用户交了定金却提不到货，新产品在使用中出现了比较大质量问题等，这影响了中收品牌形象。新产品上市成功是否将直接影响到企业以后发展。这要求以后新产品上市计划更周密，研发、生产、营销部门配合更紧密。
第三章　中收销售体制分析和设计
第一节 销售体制分析
一、销售体制演变——由产销结合型到产销分离型
从销售和生产关系看，制造业销售体制可分为两种类型：产销结合型和产销分离型。所谓产销结合型体制，就是生产和销售分别由一家统一核实企业（法人）不一样职能部门负责。所谓产销分离体制，就是生产和销售分别由两个独立核实实体（通常为企业法人）负责。
通常说来，一个企业在初创期规模较小时候，或未意识到销售关键性，企业属于生产导向型，会采取产销结合体制。
而当企业发展到了一定规模，销售情况好坏关系到企业能否深入成长和壮大，企业会转向市场导向型，并把市场营销放在极其关键地位，会实施产销分离体制。
企业应依据本身不一样发展阶段要求，立即调整组织结构，以利于实现组织目标。国外著名企业如IBM、微软、通用汽车、福特汽车，中国著名企业如联想、海尔、东风汽车、一汽等全部经历了这段过程。
二、案例分析—海尔企业销售体制演变
下面我们从海尔企业组织结构变革看一看它销售体制变革。
（一）原来产销结合型销售体制阻碍了企业发展
海尔原来组织结构为各生产事业部包揽研发、生产、销售、财务全部步骤，总部高高在上遥控一大批各自为政事业部（这颇类似以前中收总部和各OEM分厂关系），逐步厌倦各个事业部成堆报表。从采购到销售，总部极难依据市场信息灵活调配资源。变革前组织结构见图3-1：

图3-1 海尔变革前组织结构
（二）经过拆分后形成了产销分离销售体制
1999年8月进行第一次拆分，分属各个事业部采购、销售、财务和进出口业务被拆分出来，整合成独立经营集团物流本部、商流本部、资金流本部和海外推广本部。这次拆分出来业务步骤只是集团关键业务步骤。
接着，集团进行了第二次拆分，把全部支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等部门全部从各个事业部分离出来，成立独立经营服务企业，即可向内，也可对外提供服务。
经过这两次拆分，海尔原来垂直结构变成了水平结构，形成了产销分离销售体制。海尔变革后组织结构见图3-2。
（三）新组织结构作用
1、为海尔下一步业务转型做好了准备
（1）开展大规模按需定制
（2）开展大规模按单采购
（3）开展大规模网上销售
（4）向服务业转型
（5）新经济企业

武汉海尔
商用空调事业部
三菱重工海尔
空调事业部
海外推广本部
资金流推进本部
商流推进本部
物流推进本部
信息产品本部
洗衣机产品本部
空调产品本部
制冷产品本部
文化中心
技术中心
计划发展中心
人力资源开发中心
推进本部
产品本部
职能中心

图3-2：海尔变革后组织结构

海尔集团
2、教授们对“海尔”革命评价：
（1）市场反应速度加紧
（2）和用户距离缩短
（3）采购和销售成本降低，效率提升
（4）管理集约化和市场化
（5）减了原料和成品库存
（6）改变了行政性企业制度
（7）精简了机构和人员
（三）其它案例——上海大众汽车、北汽福田销售体系

图3-3：上海大众汽车产销分离体制
实施产销分离体制例子还有上海大众汽车（图3-3）及北汽福田（图3-4）等。

图3-4：北汽福田产销分离体制
第二节　中收销售体制分析和设计
一、沿革
（一）以前实施产销结合销售体制
中收各OEM组装厂即负责产品组装生产，又负责产品在当地销售。
（二）从开始推行产销分离销售体制
中收设置了石家庄、天津、蚌埠、连云港等四个销售企业，它们由中收股份控股、地方OEM组装厂或地方农机企业参股，并接收股份企业销售中心直接管理，分别负责所划分区域销售。同时，各OEM组装厂不再负责产品销售。另外，由中收控股郑州、西安分厂销售部未组建销售企业，而是受OEM组装厂及中收销售中心双重领导。
二、中收原有产销结合型体制分析
（一）产销结合体制优势
1、利于在市场开拓期占领市场
因为各OEM厂家即生产，又销售，含有充足自主性和灵活性，在利益驱使下各OEM厂家销售主动性全部很高，这在中收将收割机导入市场时最大程度地促进了市场开拓。
2、利于产销关系衔接和协调
产销职能部门全部由OEM厂领导负责，不需要一套复杂协调管理机构，产销关系协调轻易，管理成本较低。
3、产销矛盾冲突小
产销两个部门生产经营活动融为一体，两部门间对相互采取政策和策略轻易了解和了解，所以矛盾冲突小
（二）产销结合体制劣势
1、不利于中收整体利益
因为各OEM分厂全部是独立法人实体，她们掌握了销售权，为了各自利益驱动可能会在市场竞争中产生不利于中收整体利益行动，比如跨区销售、不妥降价等。
2、不利于产销各自集中精力，形成关键能力
因为OEM分厂产销一体化，生产部门和销售部门责任界限不清，生产部门不能致力于产品设计、确保质量、控制成本等生产活动；销售部门不能致力于多种营销活动和销售管理，不利于提升各自关键能力。
3、不利于调动产销各自主动性
生产和销售没有分开实施独立经济核实，不利于从财务上加强管理，堵住漏洞。影响各自控制成本、提升收益努力，进而影响各自效益乃至整个企业效益。
4、不利于形成以市场需求为导向观念
成熟市场要求企业树立以市场需求为导向观念。在产销一体化体制下销售依附于生产，企业仍然是以生产为导向，不利于以市场需求为导向观念形成。
三、中收现有产销分离型体制分析
（一）产销分离体制优点
1、利于中收整体利益
实施产销分离体制以后，中收抓住了销售这一企业生产经营活动中最关键步骤，能够有效降低以前各OEM分厂在销售中无序竞争行为，有利于中收整体利益。
2、发挥分工优势
产销各自成为经营实体，利用分工优势，调动产销各自主动性和发明性，发展关键能力。生产体系致力于产品设计、确保质量、控制成本；销售体系能够致力于多种营销活动和销售管理，提升销售体系关键能力和市场竞争力。
3、有利于企业真正转向市场导向
中收早期是生产导向，当市场走向成熟后要求企业转向营销导向。产销分离体制使中收销售和营销职能从组织上加以分离，有利于真正转向营销导向，适应成熟市场竞争需要。
4、有利于发展营销关键能力
现在中收生产能力远远大于其销售量，企业应该把营销作为经营关键，解除销售瓶颈是企业走出困境关键。产销分离体制能突出营销地位和作用，有利于调动营销主动性和发展关键能力，有利于营销局面打开。
5、加强管理
产销两个部门独立核实，分清责权利，利于各自从财务上加强管理，降低浪费，提升效益。避免帐款不清、成本不分、利润不分局面。
（二）产销分离体制缺点
1、资金相对分散
生产和销售体系资金相对独立，相互间资金融通难度加大，要求中收筹措资金能力更强。
2、协调难度加大
产销分离使生产体系和销售体系之间要有一套协调机构，假如协调不好话，中收决议和实施效率会受到一定程度影响。
3、生产体系和销售体系会产生矛盾
因为生产体系和销售体系相互参与对方活动程度较少，易对对方政策、策略等感到不了解和产生抵触情绪。生产体系和销售体系各自形成利润中心，企业效益、收入和分配机制有差异，可能引发中收内部矛盾。
四、中收销售体制理想选择
即使产销分离体制含有上述优点，但在一个以用户为导向成熟市场上，它表现优势是十分显著。采取产销分离体制制造企业如上海大众、北汽福田等，实践证实取得成效很之大。中收股份今年开始实施产销分离体制，即使在实施中碰到了阻力和困难，但从中收整体上来看，它带来正面作用远远大于负面作用。
依据上面对销售体制理论和案例分析，和对中收销售体制分析，我们认为，现在中收实施产销分离销售体制，符合市场需求，符合现代企业规范，符合企业现在发展阶段要求，符合中收整体利益和长久利益，是在现阶段和相当长一段时期适合中收提升竞争力选择。
中收新产销分离体制组织结构图3-5所表示：

图3-5　新中收股份产销分离体制

五、实施新型销售体制整合及注意事项
（一）将郑州、西安分厂销售部改组为销售企业
为了中收营销中心在统一管理上需要，应将郑州、西安分厂销售部改组为销售企业，受销售中心直接领导。
（二）中收必需注意高级营销管理人才培养、引进及使用
实施产销分离体制以后，中收营销部门职责更重了。原来是由各个分厂依据当地市场及竞争情况灵活调整竞争策略。现在是由中收营销中心对各地销售企业实施垂直管理，即要求统一指挥又要求灵活应变，管理难度和挑战性全部加大了。所以，中收企业能否培养、引进及使用高级营销管理人才将成为中收新型销售体制能否成功关键原因。
（三）建立产销联席会议制度
实施产销分离体制以后，销售部门和生产部门之间相互了解、沟通、合作将是这种体制能否运行成功必需确保。在地方生产厂和地方销售企业之间建立定时产销联席会议制度，使她们之间有一个固定、正常沟通渠道，利于相互之间了解和合作，携手向目标前进。
第四章　中收营销渠道分析和设计
第一节 营销渠道概述
一、营销渠道关键性
营销渠道，或说分销体系是使产品或服务能被使用或消费而配合起来一系列独立组织集合。营销渠道对于中收关键性表现在：
（一）营销渠道是一项关键性外部资源
营销渠道是一项关键性外部资源，通常需要很多年时间才能建立起来，而且不易改变。在关键性上它和关键内部资源如制造、研究、工程和外勤销售人员及设施能够并驾齐驱。在企业发展过程中，渠道建设是企业必需首先考虑步骤。在竞争性市场上，掌握渠道，就扳住了商品流通咽喉；谁握有渠道，谁就拥有致胜武器。
（二）渠道已成为企业间竞争关键战场
现在伴随市场竞争日趋猛烈和速度经济到来，对于渠道争夺已成为现在大多数中国企业攻掠市场关键手段。尤其是中国立即加入WTO，在全球经济日趋一体化形势下，国外农机行业巨头无不对中国市场虎视眈眈，比如迪尔、凯斯纽荷兰、洋马、久保田企业全部已经在中国设置了独资或合资企业，和她们相比，中国企业在人才、品牌、技术、质量、资金等方面均处于劣势，而最能发挥优势地方就在于营销渠道了。这方面有一个最显著例子—中国家电、个人电脑行业能够在和来自国外竞争中立于不败之地，一个发展完善营销渠道在其中起着至关关键作用。
二、中收营销渠道功效
（一） 整车销售
（二） 零配件供给
（三） 售后服务
（四） 信息传输
（五） 风险负担
（六） 融资
三、渠道设计内容
渠道设计通常包含以下几方面内容：
（一）渠道组建方法
渠道组建方法，即渠道是自建，即以控制力强自销体系为主，还是她建，即以中间商体系为主。
（二）渠道长度
渠道长度，即商品由生产者到最终用户手中要经过中介机构层次数目。
（三）渠道宽度
渠道宽度，即每一层次上渠道组员数目。
四、渠道设计应考虑原因
（一）影响渠道设计关键原因
影响渠道设计关键原因有：
1、用户特点
2、行业特点
3、企业特点
4、产品特点
5、市场特点
6、竞争形势等
（二）用户对渠道需求——渠道设计出发点
传统分销模式是以产品链为中心，现在天分销是以价值链为关键，价值标准是以用户为中