零售业ERP项目实施计划样本.doc

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零售业ERP项目创业投资可行性分析报告作者：韩峻玮 3月6日目录一、项目介绍 5 二、市场分析 5 1、市场背景 5 2、市场发展现实状况 5 1) 业务步骤不规范是中国零售企业信息化建设最大阻力 5 2) 技术人才短缺、职员缺乏信息技术知识和培训 5 3) 企业内部“数字鸿沟”现象十分严重 5 3、市场展望 6 三、竞争对手分析 6 1、国外零售业ERP厂商市场表现 6 2、中国零售业ERP厂商产品点评 7 四、我们优势所在 8 1、正确市场定位 8 2、崭新业务理念 8 1) 业务易扩充性 8 2) 业务转财务 8 3) 返利计算 9 4) 促销管理 9 5) 资金计划管理 9 3、优异技术架构 9 1) 平台无关性 10 2) 高效率开发 10 3) 高质量代码 10 4) 易实施和易维护性 10 五、产品技术架构 10 1、系统架构 10 1) 门店销售系统 10 2) 总部中心系统 11 2、技术架构 11 1) 门店系统 12 2) 业务系统 13 3) 总部服务器系统 14 六、项目决议和组织方法 15 1、项目决议方法 15 2、项目组织方法 15 1) 软件质量管理 15 2) 软件配置资源管理 15 3) 软件测试管理 16 七、项目以后3年发展计划及关键关键点 16 1、头12个月发展计划及关键关键点 16 1) 项目产品化阶段（6个月） 16 2) 经典用户应用实施阶段（3～6个月） 16 2、以后3年发展计划及关键关键点 16 八、产品化阶段开发计划 16 1、需求分析阶段 17 2、质量确保计划 17 3、系统框架设计阶段 17 4、外部设计阶段 17 5、具体设计阶段 17 6、程序开发及单元测试阶段 17 7、整体测试阶段 17 九、经典用户应用实施计划 17 1、需求调研和确定 18 2、成立项目小组 18 3、实施方案交流和确定 18 4、用户前期培训 18 5、软件模块用户化 18 6、用户操作培训 18 7、基础信息准备 18 8、系统初始化 18 9、系统跟踪和完善 18 10、系统验收 18 十、项目团体关键组员背景介绍 19 十一、融资需求和投资说明 20 1、资金需求 20 2、资金使用计划 20 3、投资形式 20 4、风险基金投资者所占股份 20 5、投资者介入企业管理程度 20 十二、投资酬劳和退出 20 1、财务分析 20 1) 销售收入（含实施收入） 20 2) 成本费用及薪资水平 20 2、投资回收期 21 3、投资利润率 21 4、报表估计（见附表） 21 1) 盈亏平衡点 22 2) 成本费用明细估计 23 3) 未来12个月现金流量估计 24 4) 未来3年现金流量估计 25 5) 现金流量表 26 6) 资产负债表 27 7) 利润及分配表 28 十三、财务风险分析 29 1、筹资风险 29 2、资金回收风险 29 1) 建立稳定信用政策 29 2) 确定用户资信等级，评定企业偿债能力 29 3) 确定合理应收帐款百分比 29 4) 建立销售责任制 29 一、项目介绍现在我们有一个零售业ERP系统产品雏形，而且已在中国某著名大型连锁零售企业中得到了成功应用和推广。其中有部分优异管理理念，如协议管理（和别ERP系统中协议管理那种文本条款管理不一样是，我们实现了真正意义上协议管理）、返利计算模型（现在中国市场几乎全部ERP产品均回避了此问题，而我们这个返利计算模型能够把企业财务部门从大量繁琐枯燥手工计算工作中解放出来。）、促销模型、业务转财务模型（我们比较了市场同类产品，相信我们在这首先是做得最好。）、批次管理、单品管理、资金计划管理、支持多核实单元、多帐套管理等和优异系统技术架构，全部在市场同类产品中处于领先地位，而且有些东西还是首创，所以在认真评定了中国零售业ERP市场以后，我们有一个想法：就是期望相关机构能够在此基础上对我们这个项目追加投资，方便我们能够针对中国不一样行业零售企业专业化需求，完成产品化过程，并将以这一契机作为突破口，进军中国零售业ERP市场。二、市场分析 1、市场背景在沃尔玛IT大厦墙上，Sam Walton写道，没有不停IT投资就不会有沃尔玛成长。结果是：沃尔玛运行成本为15%，而竞争对手是18-24%.由此可见现代连锁经营企业依靠信息技术使单店成功商业模式得以大量复制，企业连锁化、规模化经营得以快速发展。据相关部门统计，中国共有各业种、业态连锁零售企业2300多家，业种、业态超出40个，连锁店铺38000多间，整年销售额过3000亿元，占全国社会消费品零售总额8%左右。其中分店最多企业店铺数超出1300间。但大多数零售商仍然是人力密集型行业，有千万种商品、上千家店、上千家供给商且天天有上千个人在管理。90年代后期，以光纤通讯、局域网、广域网、Internet为载体现代通讯技术、网络技术、数据管理技术得到极大发展，由制造业生产管理产生ERP软件系统思想和技术开始被广泛应用于在中国零售领域。商业智能BI、供给链管理SCM和用户关系管理CRM等优异管理理念及应用也不停被推向零售企业应用。 2、市场发展现实状况据相关资料统计，全国零售业百强企业现在全部不一样程度地应用了信息管理系统。其中，和零售业主营业务亲密相关财务管理系统、POS系统、MIS系统、物价管理系统得到较为广泛应用。CRM、决议支持管理系统等应用较少。百强企业领导能充足认识企业信息化建设关键性，对企业信息化建设也较为重视，但受访企业没有一家对本单位信息化现实状况表示“很满意”。据了解，现在中国大型零售企业信息化建设上面存在以下几点困难： 1) 业务步骤不规范是中国零售企业信息化建设最大阻力 2) 技术人才短缺、职员缺乏信息技术知识和培训 3) 企业内部“数字鸿沟”现象十分严重多数受访企业信息管理系统通常全部不是由一家软件企业单独提供，且有企业自行开发管理软件情况存在，企业内部“数字鸿沟”现象十分严重。比如联华超市股份系统提供商为上海瑞星、上海同振、上海三明（便利）、上海信投和广东融通等；上海农工商超市系统提供商为上海瑞星、上海柯华、上海信投等，而且在试用了多家著名企业如IBM、SEAGATEERP系统和数据分析系统均不满意情况下还自行组织人力开发了企业业务管理系统和数据库分析系统；超市发系统提供商有五奥环，上海同振等；天客隆系统提供商有海鼎，助友等；物美系统提供商有网商、金软等4家软件企业。在这些企业当中，由企业内部不一样业务系统并存所造成“数字鸿沟”现象十分严重。首先系统和系统之间在一些地方上功效重合，而在一些地方却又全部不能覆盖到，成为管理上盲区。其次不一样系统之间信息资源极难做到完全共享，尤其是在业务信息反馈、业务信息上下回溯、追踪检索和信息数据汇总统计、分析挖掘等方面差强人意，企业经营过程中产生很多有价值信息资源被白白浪费。以中国某著名大型超市企业为例：我在该企业电脑部工作期间，曾带队开发了一个业务数据分析系统，采取数据仓库及OLAP技术，并研究出了一套数据分组及信息转档处理方法，该系统聚集了三年企业销售、验收等数据，数据总量超出120GB，系统对内向中层管理者提供每日相关业务查询，为管理者立即掌握门店商品缺货及积压情况提供了依据，同时向高层领导人提供一些特定课题决议分析汇报，比如据往年资料对以后几年销售估计汇报等，对外向供给商公布销售、库存及结算等相关信息，依据和供给商达成协议，这一服务按销售额千分之一向供给商收取信息服务费，按企业年销售额100亿元保守估量，仅这一块服务每十二个月就为企业创收近一千万元，另外该系统还可向一些有特定需求供给商提供其竞争对手相关销售、库存及市场份额分析等信息，供给商需额外付费。可想而之中国众多零售企业每十二个月在这首先信息资源浪费是多么惊人！另外在这些企业中因为系统不能满足企业发展需求而造成反复投入、反复建设现象层出不穷，造成了企业资源极大浪费和管理上混乱无序，很多企业领导人在心有余悸同时，开始对一些软件厂商只顾炒作概念、赚取利润做法表示反感，她们即使表示能够在一定程度下认同ERP、BI、SCM和CRM等优异管理理念，但却对其能否在本企业成功实施持怀疑观望态度。 3、市场展望即使有着种种不尽人意情况存在，但总体来说信息化发展给中国连锁零售业带来绩效还是巨大，反应在增加商品销售规模每十二个月达20%以上，也就是600亿元以上。降低采购、配送、通讯、理货人工直接费用达40%，提升管理绩效、降低库存积压、提升商品资金周转率节省间接费用达50%。按这个发展水平计算，信息化对中国连锁零售企业直接收益贡献率达成40%以上，企业因采取信息技术而节省成本、增加销售而产生直接利润就是每十二个月30亿元以上。现在中国零售业市场正处于一个史无前例高速发展时期，平均每十二个月销售总额增加率在30%以上，而部分大型零售巨头们经过购并整合等形式得到超速发展，以上海永乐家用电器企业为例，企业在上海地域销售额在65亿元，占整个上海地域市场分额50％，企业定下全国销售目标为220亿，而给上海分企业下达销售指标就占了二分之一，达110亿元，估计销售额增加率将达成70%，所以能够预知以后中国商业自动化软件市场发展前景和巨大效益肯定是不可限量，但同时也给众多软件提供商们提出了一个迫在眉睫课题，即中国零售业ERP市场就像是块诱人大蛋糕，以后谁对市场研究得更透彻，谁市场定位更正确，谁能够愈加好满足不一样行业零售企业发展需求，做到更专业更务实，谁就能在这块大蛋糕中分享到更多份额。三、竞争对手分析从整个流通领域信息产品市场来看，现在已形成了本土商业ERP厂商和国外流通业ERP软件厂商对峙局面。 1、国外零售业ERP厂商市场表现国外部分优异商业ERP企业包含JDA、JDE、SAP、Peoplesoft等，即使拥有有雄厚资金实力和优异管理理念，但在用户个性化定制和性价比方面并不能满足中国用户需求，针对中国用户来说，系统提供功效够丰富，但很多全部用不上，且用户最想要那部分功效却往往不能提供，就拿中国零售企业销售活动中常常使用“返利”来说，现在尚无一家ERP厂商能够针对这一最具中国特色需求提供处理方案，部分迷信洋ERP零售企业已为难以克服阶段性障碍和高昂成本付出了沉重代价。以中国连锁零售业前六强企业――上海农工商超市为例，6月26日企业和全球最大信息技术企业之一IBM企业举行了"商业管理信息系统PROFIT服务协议"签约仪式。协议总金额达万元，但到1月伴随“PROFIT”系统运行终止，这一历时十二个月半之久耗资巨大项目不得不急忙下马，此时双方均已为此投入了巨大人力和物力，最终双方为处理此事而不得不对簿公堂。客观地说实际上“PROFIT”系统是一个拥有十多年成功行业经验，在国外商业领域拥有众多成功案例产品，但为何在中国偏偏会遭遇“滑铁卢”而“折戟”上海呢？究其原因，我们认为这是因为中国零售业特殊性所决定，所以尽管我们能够认为分销企业管理关键差异并不大，无非全部是“进销存”管理，但实际上不一样行业分销商在管理上仍然会存在约20％左右专业化需求，如家电批发零售业、传统百货业和大型超市业在管理很多方面全部存在着较大差异，而且这些差异正是不一样行业零售企业得以立足和发展关键之处，所以在超市业才会有联华、华联和农工商，在家电零售业才会有国美、苏宁和永乐。依据以上分析，我们认为零售业ERP系统设计方面除了应满足80％共性需求同时，还应针对中国零售企业不一样专业特点，提供贴身个性化服务，满足不一样专业、不一样管理方法、不一样运行模式下那20％个性化需求。 2、中国零售业ERP厂商产品点评中国零售业ERP市场方面做得比很好有长益、富基、海鼎、融通、五奥环、和同振等软件厂商，现在它们在业内全部已拥有了一定数量用户群。但这些在业内媒体上常常宣传所谓在商业自动化领域有很深发展企业，实际上对零售业管理理念认知程度上，还有很多先天不足。和系统最终用户－零售商相比，还有相当差距，不能够很好地满足用户业务发展需求，大多数软件企业全部不能把流通业理念全部搞清楚。表现在系统上，也就不全方面。这就是为何会出现前面提到大多数零售企业信息管理系统通常全部不是由一个软件企业单独提供，而且有自行开发情况存在原因所在了。供给商产品优势劣势经典用户北京长益商友能很好地应用于传统百货业，功效全方面不能够满足现代连锁企业业务需求，产品没有对管理理念提出新思想，无助于企业管理水平提升北京西单友谊集团杭州百大集团北京富基 e-infrastructure 依靠IBM，规模大，有丰富产品线系统没有明确定位，所以也难专注某一特定行业。没有自已经营理念。北京王府井北京新燕莎上海瑞星商业胜手对卖场前台POS机功效支持很好没有很好支持供销存协调，对供给链管理较差农工商好德联华便利上海海鼎 Hdpos 重视理论研究，有经验丰富学院派教授，能够规范业务，促进管理水平提升但缺乏中国企业实际运作经验，产品为关键为C/S，经过FTP等方法实现数据交换，技术含量较低，不能很好地适应跨区域连锁企业发展。北京天客隆杭州家友可便利四、我们优势所在 1、正确市场定位依据对市场及竞争对手分析，我们认为在如此竞争猛烈、龙蛇混杂市场大背景下，产品成功关键在于：市场定位是否正确；是否能够抓住目标用户群体不一样特征，愈加好地满足用户专业化需求。正是基于这一点，我们计划将针对零售企业不一样行业特征，分别推出基于家电连锁业、家居建材业、连锁超市业和传统百货业等不一样专业方向ERP整体处理方案，和竞争对手相比，我们产品定位将愈加专业务实，市场方向将愈加明确具体。 2、崭新业务理念和同类产品相比较，我们在产品中加入了部分优异管理理念，如协议管理（和别ERP系统中协议管理那种文本条款管理不一样是，我们实现了真正意义上协议管理）、返利计算（现在中国市场几乎全部ERP产品均回避了此问题，而我们这个返利计算模型能够把企业财务部门从大量繁琐枯燥手工计算工作中解放出来。）、促销管理、业务转财务方案管理（我们比较了市场同类产品，相信我们在这首先是做得最好。）、批次管理、单品管理、资金计划管理、支持多核实单元、多帐套管理等。产品充足考虑了不一样行业零售企业专业化需求，实现了企业经营管理、财务管理、分析决议、供给链管理和用户关系管理一体化，表现了企业物流、资金流、信息流高度完美统一，优化了企业管理行为，提升了企业经济效益。本产品除了实现进销存管理功效外，以下是对系统功效部分介绍（具体产品功效介绍参见产品功效说明书）： 1) 业务易扩充性系统采取优异分布式计算架构，体系结构很灵活，业务扩充很轻易。当连锁商业业务改变时，系统能够很快地优化，已适应业务改变。 2) 业务转财务本系统巧妙地利用传票封装业务单据，每个传票封装一组业务单据，转财务时，用户选择传票和转帐方案（转帐方案实质上就是本系统和财务系统之间科目对应关系），系统将业务单据先记业务帐，再生成本系统会计凭证，点击转财务系统会计凭证按钮后，数据转到财务系统凭证数据库，走财务系统处理步骤，很好地处理了业务系统和财务系统地集成问题。 3) 返利计算返利计算是比较复杂。本系统经过建立数学模型，模拟返利计算多种情况，很好地处理了返利计算问题。首先从协议权益条款中抽象出返利形式、种类、方法，和计算返利利用方法。比如返利形式有权益、广告费、进场费、专柜费等，返利种类有月返、季返、年返、阶段返等，返利方法有实物、现金，计算方法有台阶法和规模法。系统以协议为根本，对某个供给商采购数量、销售数量、回款数量进行统计，计算出规模基数，优异行估计算，进而计算出返利额。 4) 促销管理系统先定义参与促销商品和商品组，再定义该商品促销规则及促销约束条件，用户购置促销商品开票时要选择对应促销规则。 5) 资金计划管理本系统提供资金计划管理功效，资金按计划额度划分到采购部门，采购部门再把资金按供给商进行分解，采购人员下单时受到资金计划约束，这么就对采购业务进行有效管理和控制。 3、优异技术架构产品采取当今最优异J2EE分布式计算架构，易于扩充，易于维护，安全可靠，性能优良。据我们了解中国现在使用j2ee进行大型零售ERP系统开发成功案例几乎没有，某著名外资软件企业前年就曾在中国研发中心进行过一个大型零售ERP系统开发，投入大约200多人月，近一亿多元研发资金，技术体系就是走j2ee，不过结果很不理想。所以我们在项目开启前，对系统架构问题进行了细致研究，经过严格系统架构测试和教授论证，我们选择了现在这个架构，而且实践也证实了我们当初这个决议正确性。我们有理由相信：和市场同类产品相比，我们在技术上居于领先地位。系统优势表现在： 1) 平台无关性系统服务是经过Java和J2EE而不是经过底层系统API被访问，从而支持硬件和OS无关性。遵照J2EE体系结构技术规范企业级系统能够很轻易地在硬件系统和不一样OS之间集成。 2) 高效率开发 J2EE把组件开发和程序集细节、程序集和布署区分开，能够把预先建立好并测试过组件快速地装配成应用系统。开发人员无须自己实现通信、安全等系统底层服务，从而集中精力处理业务逻辑问题。较少开发人员能完成大量开发工作。 3) 高质量代码 J2EE开发遵照成熟规范和软件过程，有经得起实践考验设计模式能够利用和借鉴，能够提升软件质量和降低开发风险。 4) 易实施和易维护性因为系统使用基于J2EE架构体系，系统公布升级变得很轻易，实现了远程公布和远程维护，免去了大量现场系统安装和维护工作。因为组件是独立，所以对于系统中单个组件维护如升级就轻易多，而且成本更低。五、产品技术架构 1、系统架构从软件系统功效上来看，产品分成三个部分：企业总部业务处理、门店销售处理和物流配送处理 1) 门店销售系统门店销售系统，关键负责是销售过程管理（开票，送货服务登记，库存查询），它要求速度快，性能稳定，关键由四个部分组成，门店销售服务器，门店备份数据库、消息事件同时系统、POS前台销售管理。 u 门店销售服务器采取RMI分布式系统，对于POS销售系统集中管理，统一控制对于中心服务器数据访问。 u 门店销售数据库采取Oracle数据库，保留门店销售数些商品库存信息，并经过消息事件同时系统同时中心数据库。 u 消息事件同时系统负责从总部服务器上获取新商品库存信息，将当地销售数据同时到总部服务器。 u POS前台销售管理负责用户销售收款、送货等工作。 2) 总部中心系统总部中心系统负责整个连锁企业除销售以外全部业务操作，采购，库存，销售（零售，批发），配送，财务和服务和基础数据维护，管理和应用，它要求性能稳定，扩展性良好，和第三方系统能进行集成；中心系统关键由四个部分组成，业务支撑系统，消息事件同时系统、第三方系统接口、中心后台数据库 u 业务支撑系统是基于J2EE分布式系统，业务系统全部模块将全部采取EJB进行构建。 u 消息事件同时系统采取JMS技术同时门店服务器和中心服务器数据交换。 u 第三方系统接口采取JMS，JCA，SOAP等技术负责业务支撑系统和其它应用系统集成工作，其它系统预期将包含供给商EDI系统，物流系统，CRM系统和电子商务网站等。 u 中心后台数据库也采取Oracle数据库系统，向业务支撑系统提供数据服务。 2、技术架构从软件系统逻辑结构看，系统技术架构为四层体系。 1) 门店系统 u 门店POS机作为系统终端程序（销售界面），采取C/S结构和门店服务器进行事务处理，实现商品销售，销售数据经过门店服务器直接向总部服务器进行读写；POS系统为一个C/S结构局域网内远程调用应用，经过销售界面进行商品零售交易，交易过程中，经过门店服务器，直接更新总部中心数据库相关数据；以下图所表示。 u 门店销售POS系统实现方案网络连接：RMI 操作界面：Swing 设计模式： Command, MVC(Model View Controller), Observer, Singleton u 门店服务器关键负责管理门店POS系统对于业务支撑系统实时数据访问，销售系统异常日志和备份管理；经过门店服务建立，能提升对于门店POS系统控制，网络访问和数据访问优化。以下图所表示。 u 门店服务器系统实现方案网络连接：RMI/IIOP 数据库连接： JDBC 操作界面：Swing 设计模式：Adapter, Observer, Singleton, Business Delegator, Service Locator 2) 业务系统 u 业务系统作为日常业务开展平台，采取B/S结构，负责企业各部门访问总部服务器进行集中式业务处理。业务系统是一个B/S结构基于互联网远程调用应用，经过企业业务系统WEB页面，业务人员能够对于采购，库存，财务，配送，服务等工作进行实时操作。以下图所表示。 u 业务系统实现方案网络连接：RMI/IIOP 操作界面：JSP (系统基于Structs框架进行构建) 设计模式：Adapter, MVC(Model View Controller), Observer, Singleton, Business Delegator, Service Locator 3) 总部服务器系统 u 总部服务器系统作为企业全部业务支撑系统，向包含门店销售在内全部部门提供集中式业务逻辑和数据服务，同时为第三方产品提供对应接口，如物流系统接口、财务系统接口；以下图所表示： u 总部服务器系统实现方案网络连接：RMI/IIOP 数据服务： EJB (Stateless Session Bean + DAO, Container Manager Persistence) 消息服务：JMS/EJB (Message Driven Bean) 六、项目决议和组织方法本项目采取阶段性设计和开发，里程碑式审查和冻结策略，在项目开发过程中管理根据参考CMM3及ISO-9000系列国际标准要求，采取项目经理负责制，组织方面我们有专门软件需求小组、软件开发小组、软件质量管理小组、软件配置资源管理小组及软件测试小组。从项目标调研、需求分析、系统分析到程序开发、测试全过程前后投入人力近200人月。 1、项目决议方法项目组内使用专用内部邮件服务器进行信息传输。项目组决议实施项目经理负责制，并在此机制下授权给各个管理小组负责各自KPA关键过程领域管理，各管理小组使用内部邮件向项目经理汇报小组工作进程。项目组每七天五举行一次项目组管理组员会议，由项目经理、需求组长、软件质量管理组长、软件配置资源管理组长及开发组长等相关人员参与，对项目组内重大事项进行沟通协商，立即发觉存在问题，并采取合理方法进行修正。 2、项目组织方法 1) 软件质量管理我们成立了专门软件质量管理小组，来帮助项目经理对软件质量进行控制。采取管理方法有： Ø 质量计划编制经过编制项目质量计划，确定项目标相关质量标准，把质量计划到项目标产品和管理项目所包含过程之中。 Ø 实施阶段性冻结和改动控制合理划分项目阶段，明确每个阶段任务和结果，首先便于管理和控制工程进度，其次能够增强开发人员和用户信心。在每个阶段末要‘冻结’部分结果，作为下一阶段开发基础，冻结以后不是不能修改，而是需要经过项目标审批程序，在得到确定以后进行项目整体计划调整，以纠正和预防深入质量问题发生。 Ø 实施里程碑式审查和版本控制策略里程碑式审查就是在信息系统生命周期每个阶段结束之前，全部要正式使用结束标准对该阶段进行质量审查，内容就是对影响项目质量原因作出评价，并采取质量评定表进行描述。假如发觉问题就能够立即在阶段内处理。版本控制是确保项目小组顺利工作关键技术。经过给文档和项目结果标识修改信息，项目组组员能够知晓文档和程序修改过程。 Ø 制订接收和返工控制策略接收策略是决定作为项目一部分产品是否被接收或拒绝，假如项目干系人拒绝接收作为项目一部分产品，则一定要返工。 Ø 连续改善策略连续改善是项目质量一个永恒目标。需要明确连续改善关键利益，我们认为项目本身是一个为达成一个商业目标而不停修正迭代过程。 2) 软件配置资源管理为确保项目文档、代码和版本标识等配置项统一管理和公布和愈加好地实现对项目配置资源改变可控，我们成立了专门软件配置资源管理小组，制订项目配置资源管理计划，制订包含版本标识（包含符号版本标识及属性版本标识）在内配置项命名规范（树状命名规则），对配置资源实施基线管理（使用三种基线：功效基线、分配基线、产品基线），并采取MS SourceSafe来进行管理。比如：某具体设计文档创建者并不意味着在项目开发生命周期内对文档拥有完全控制权，当创建者在要求期限内将文档提交给使用者即程序员使用时，文档即进入分配基线，基线化文档即意味着文档创建者失去了对文档修改权，因为假如许可自由修改话，有可能会造成程序员开发工作反复，影响整个项目标进度完成。 3) 软件测试管理当阶段性设计工作完成以后，由测试小组（为节省人力，我们是由需求小组和质量管理小组来充当测试人员角色，设置一个临时测试小组）编写阶段性测试纲领计划，明确测试内容和测试经过准则，设计完整合理测试用例，方便系统实现后进行测试。在整个项目开发任务完成后，还要组织系统联调及用户UAT测试。七、项目以后3年发展计划及关键关键点 1、头12个月发展计划及关键关键点我们设想项目在以后1年即头12个月发展计划大致应分为两个阶段： 1) 项目产品化阶段（6个月）现在我们已经有了一个零售业ERP系统产品雏形，而且已在某大型零售连锁企业中得到了成功应用和推广，但离产品化还有一段距离，还需要针对中国零售企业需求特点，完成产品化过程。关键关键点：稳定需求，形成产品（包含实施工具）并培养一支开发实施队伍，为下一步二次开发和系统实施做准备。项目产品化开发计划上面已作描述。 2) 经典用户应用实施阶段（3～6个月）在完成产品化工作以后，我们需要在中国零售业内选择一到两家经典企业做为市场切入点，为以后产品大规模地在业内推广实施奠定成功基础。关键关键点：选择一到两家在中国零售业含有一定著名度和影响力企业，努力争取实施取得成功，为以后深入开拓市场作准备。 2、以后3年发展计划及关键关键点我们认为未来三年里，零售业高端市场用户ERP系统建设必将朝向更高集成化、网络化、智能化方向发展。所以要求IT计划要更多考虑多业态管理、多数据硬件平台和软件平台，含有高端数据管理可扩展性、分布式应用，面对多个接口开展电子商务进行应用集成，面对Internet/Intranet环境含有网络安全保障和适时化数据传输处理能力。所以在以后三年中，我们应依据零售行业内不一样专业需求，针对家电连锁业、家居建材业、连锁超市业和传统百货业等不一样专业方向推出比较优异ERP整体处理方案，以满足用户多业态、跨区域、连锁化需求，在开拓市场同时，还要主动拓展产品线，致力于研发DRP、SCM、BI、CRM等系列高端软件产品，以适应供给商和零售终端分销渠道管理需求，整合供给链两大关键结点—制造商和零售商资源，按三大流通体系形成一体化处理方案。以适应大型零售企业管理方法和管理层次深度和广度改变，同时支持零售企业集团多业态运行、多管理层次、跨区域协同采购和物流配送。统一基础业务系统决议层、经营管理层、销售层支持平台。八、产品化阶段开发计划现在我们已经有了一个零售业ERP系统产品雏形，而且已在某大型家电连锁企业中得到了成功应用和推广，其中部分优异管理理念和系统技术架构等全部在市场同类产品中处于领先地位，而且有些东西还是首创，我们提议在此基础上追加投资，针对中国零售企业需求特点，完成产品化过程，并以这一契机为切入点，进入中国零售业ERP市场。 1、需求分析阶段深入分析中国零售行业用户业务进行方法和对零售企业ERP系统要求及设想，并充足考虑未来业务扩展，整理成具体文档，作为应用系统开发依据。 2、质量确保计划这一任务关键是统筹相同在质量确保方面方法和策略。质量确保计划制订将参考CMM3及ISO-9000系列国际标准要求，而且涵盖系统实施过程中全部任务。质量确保将是一项全员参与任务，而且落实在项目实施全过程中。 3、系统框架设计阶段此阶段关键目标是进行系统构架设计，依据不一样类型用户，灵活设计，为外部设计及具体设计工作提供基础构架，包含以下方面： Ø 系统框架 Ø 开发平台 Ø 开发环境基础设施及辅助工具 Ø 关键技术 4、外部设计阶段此阶段将基于用户认可用户需求分析文档，从功效实现角度上划分系统及其包含业务功效，但不对具体怎样实现进行叙述。它产生输出是具体设计和制订集成测试设计及方案依据。各系统开发将完成自己独立任务周期直到集成在一起。其任务关键有以下方面： Ø 应用系统及其功效 Ø 子系统之间接口（输入、输出） Ø 消息协议，种类及格式 Ø 用户界面内容及步骤 Ø 多种报表数据内容 Ø 数据库设计此阶段将依据在外部设计阶段中产生逻辑数据模型，深入对数据步骤进行分析，调整数据库结构。依据由用户提供多种业务步骤类型（实时及批处理作业任务），处理频率，处理数据流量及数据容量大小进行物理数据库设计。业务中多种作业处理响应速度将在数据库设计中得以考虑。 5、具体设计阶段此阶段是对整个系统按不一样子系统和划分好模块进行具体技术实现和功效实现，为下一阶段程序开发提供足够充足信息和技术考虑。依据各模块不一样难易程度产生具体设计文档。 6、程序开发及单元测试阶段此阶段将完成编程并进行单元测试。所实现功效必需和外部设计和具体设计所要求保持一致，质量上符合项目要求标准。 7、整体测试阶段系统整体测试目标是以对系统应用软件进行测试，以判定这些功效是否符合该应用软件外部设计。这是一个黑盒测试，在此整个中心服务器上全部应用软件被视为一个整体，系统内多种功效全部要包含在整体测试中。九、经典用户应用实施计划在完成产品化工作以后，我们需要在中国零售业内选择一到两家经典企业做为市场切入点，为以后产品大规模地在业内推广实施奠定成功基础。在3到6个月内选择一到两家在中国零售业含有一定著名度和影响力企业，努力争取实施取得成功，为以后深入开拓市场作准备。经典用户应用实施分为10个阶段： 1、需求调研和确定 2、成立项目小组 3、实施方案交流和确定 4、用户前期培训 5、软件模块用户化 6、用户操作培训 7、基础信息准备 8、系统初始化 9、系统跟踪和完善 10、系统验收十、项目团体关键组员背景介绍略十一、融资需求和投资说明 1、资金需求项目开启资金总共需要140万元人民币，关键用于项目产品化和第一经典用户实施方面。 2、资金使用计划项目费用（单位：元）备注房租 15万固定资产投入 20万工资 60万销售费用 10万包含广告费实施费用 15万办公费用 20万累计： 140万 3、投资形式风险投资基金：140万元，用于项目开启。项目开发贷款：100万元，用于产品线扩张和产品推广。 4、风险基金投资者所占股份投资者：创办者： 5、投资者介入企业管理程度投资者间接介入企业管理，不参与企业常规经营决议，只在企业重大决议中拥有提议权，企业在每个财务期间真实提供资产负债表，损益表，利润分配表，现金流量表。十二、投资酬劳和退出我们期望和投资者在合作前达成协议，投资者以3年风险投资额140万元人民币，三年以后，我们估计税后净利将可达成400万元人民币。我们可根据协议，以200%回报率向风险投资者回购她们所持 %股份（即估计为280万元人民币）。即使三年后投资回报率没有达成200%，我们仍承诺以内部收益率1.25倍回购风险投资者所持有全部股份。 1、财务分析 1) 销售收入（含实施收入）我们期望在三年内拥有15-20个用户，软件销售额最终达成900万人民币，估计税后净利为400万人民币。这一目标将分三个阶段实施。第一阶段产品化阶段及经典用户应用实施阶段第二阶段项目完全成熟后，我们将参与大型企业信息化项目标招标工作，主动拓展市场阶段。第三阶段拓宽产品线，成为这一行业中领导者。 2) 成本费用及薪资水平项目标薪酬水平设计采取市场跟随和成本导向相结合策略。薪酬结构为调和型薪酬模式这是一个现有激励性又有稳定性薪酬模型，绩效薪酬和基础薪酬各占一定百分比。当二者百分比不停调和和改变时，这种薪酬模型能够演变为以激励为主模型，也能够演变为以稳定为主薪酬模型。岗位名称薪酬范围(年) 系统工程 8—23万元研究开发 10—20.3万元项目管理 11.9—16.6万元　　 (年度值) 基础现金总额补助总额变动收入总额福利总额系统工程经理 73% 2% 17% 8% 研究开发经理 80% 2% 7% 11% 项目管理经理 79% 2% 11% 8% 销售人员根据项目总销售额领取销售分成 2、投资回收期总投资240万，依据三年期现金流量分析 NPF1=172.6 NPF2=253.02 投资回收期＝1+53.02/253.02＝1.2 投资回收期为14个月 3、投资利润率总投资额240万三年累计实现利润535.08 投资利润率＝200/535.08=37.37% 4、报表估计（见附表） 1) 盈亏平衡点销量总成本总收入变动成本固定成本总计 0 120,000.00 300,000.00 420,000.00 - 1 138,000.00 300,000.00 438,000.00 600,000.00 2 156,000.00 300,000.00 456,000.00 1,200,000.00 3 174,000.00 300,000.00 474,000.00 1,800,000.00 4 192,000.00 300,000.00 492,000.00 2,400,000.00 5 210,000.00 300,000.00 510,000.00 3,000,000.00 6 228,000.00 300,000.00 528,000.00 3,600,000.00 7 246,000.00 300,000.00 546,000.00 4,200,000.00 8 264,000.00 300,000.00 564,000.00 4,800,000.00 9 282,000.00 300,000.00 582,000.00 5,400,000.00 10 300,000.00 3

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