大健康行业人才发展成功实践手册.pdf

大健康行业人才发展成功实践手册关于 DDI 智睿企业咨询人才就位 企业竟成确保准备就绪的人才供应，帮您实现企业业务目标。我们是谁Development Dimensions International，简称DDI，中文名为智睿企业咨询，是全球顶尖的人才管理咨询公司。51年前，我们是该领域的拓荒者，今天，我们依然是业内创新的领航人。我们做什么我们致力于帮助企业创新及提升招聘、晋升及培育领导者和员工的方式。成果如何体现？员工能够促成、了解并执行业务决策，解决迎面而来的挑战。我们如何做如果您曾敬佩或赞叹公司某位领导如何快速地栽培新人，那么您的公司很可能正在体验DDI的服务。通常我们在幕后工作，设计客户能够自行开展的定制培训或评鉴，有时候我们也走到台前，帮助客户推动组织内的重大变革。唯一不变的是，我们总是采用基于科学研究并历经时间检验的最前沿方法。我们对谁做我们的客户是全球最成功的企业，是位列财富500强企业及跨国公司，在各行各业开展业务，分布于欧洲、美洲、亚洲及全球各地。我们通过全球42个紧密联系的办公室为客户提供服务。我们为什么这么做我们所传授的原则和技能不仅能使人们成为优秀的员工，而是能提升人类幸福感和成就感的核心力量成为更好的家人、更好的邻居、更好的朋友。领导力战略领导力发展领导者遴选继任管理战略重点供求规划供求落差人才遴选沟通 责任 技巧 整合 衡量技术保障继任管理绩效管理员工绩效商业影响人才发展人才趋势组织现状文化重点商业驱动力成功典范商业环境人才需求成长引擎商业成果可持续性人才管理：成就商业战略的人才策略人才战略商业环境企业的人才战略需要从 商业环境及商业挑战出 发，与企业业务战略相 结合，包含3 个主要因素:长远的商业运营计划 企业文化 商业驱动力人才需求一旦商业驱动被设定，则关键问题在于企业是 否有足够的人才在关键 岗位执行企业战略。“充 分”在此定义为人才在 数量及质量上均能够满 足企业现今及未来的业 务需求（如保证现有业 务有足够的人才）。考虑三大关键因素：人才能力预测 人才趋势 组织现状商业成果人才管理影响力已被证明 日益重要，企业必须证明其 对商业的影响。在此有两种 广义的成果。员工绩效的测 量往往在于处理“领导指 示”（敬业评分、雇佣成本、生产时间、内部升迁以及提 升领导技能）；商业影响力 测量有效的人才管理体系 对商业发展的影响（如生产 力提升、新专利应用以及现 有市场份额的扩大）。定义测评方式是在人才战 略计划设定初期的组成部 分，实际测评将贯穿于战略 执行的中后期。可持续性许多企业战略实施的失败 并非源于计划不足，而是 由于执行力不够所造成的。组织需要通过一定的行为 以确保人才战略在组织中 切实实施，从而成为实现 商业目标的有效途径之一，同时随着时间的推移，企业 能够体会到人才战略对业 务推动的影响力满足了原 有预期。关键要素包括：沟通 职责责任 技能 组织系统结合 测量工具成长引擎人才驱动能系统地帮助企业消除人才需求及现有人力资源之间的差距，包含人 才招聘、发展、绩效管理以及继任计划。成功典范需与企业商业驱动直接相关联，将对企业人才关键角色、职能以 及领导层级等方面建立全盘理解并描绘成功绩效的清晰架构蓝图。在此，成功 典范的全局观将包含对于成功所需人才的个性的定义、工作经验、知识以及胜 任能力（如技巧/行为）。人才遴选对企业在各个层级是否具备充足的人才供给以实现组织业务目标 至关重要。关键要素包括：内外部人力资源战略 设计人才招聘流程 评分标准及流程，包含法律规则 遴选流程从招聘向入职的扩展 建立任命流程，为内部高潜质人才晋升发展领导力做准备人才发展快速建立人才个体自信以实现组织、岗位以及个人目标。关键要素包括：业务内容及期望成果 内容的选择与战略及企业文化相适应 人才所处的层级以及对发展目标的需求（如基本技能与战略技能以及组织变更）创建良好的学习环境绩效管理通过创建各业务部门、团队以及个人职责目标并使之与企业业务 战略相关联以促使企业战略的执行实施。关键要素包括：同时考虑“是什么”以及“如何做”（如可测量的目标及胜任模型、如何达成工作目标）管理者以及员工设定可实现的以及可测量的目标的技巧 将个人目标与部门目标及公司目标相结合 将绩效管理体系与薪酬决策及个人发展计划相结合 掌握行为绩效评估以及绩效评估反馈的技巧继任管理基于成长引擎所有元素同步实施的系统化流程，其侧重点在人才 的长期持续发展以实现企业业务需求并赋予高级以下人才持续的发展以及更具 价值的工作职能。关键要素包括：有效地定义领导者以及关键员工的职业发展路线。通过系统化的方法以及发展支持方式定义企业高潜质人才 企业各层级关键岗位继任流程及继任评估 使用评鉴中心以及其他评估工具确认高潜质人才升迁及转型的准备度（如晋升及发展）清晰定义有效与各股东沟通绩效执行的流程 利用软件平台促使继任流程更有效实施序随着中国成长为全球第二大经济体，国民的经济收入水平越来越高，老百姓对于健康保健的意识也越来越强。一方面是中国蓬勃发展的经济和巨大的患者群体，另一方面却是大量未被满足的治疗需求。看病难，看病贵，医疗资源分配不均，等一系列现实的难题还横亘在行业从业者的面前。基于此国家出台了 健康中国2030 的规划纲要，将整个大健康产业定位成为国家重点关注的战略性产业，希望通过持续深化中国的医疗改革，来造福广大百姓的健康福祉。目前全球正面临百年未有之大变局，我国也身处在一个日新月异的新时代，而大健康行业波谲云诡，风起云涌，行业政策频发，竞争厮杀激烈。从最初的集采，药品零加成，控制药占比，两票制，到仿制药一致评价，分级诊疗，以及最近的带量采购和双通道政策。VUCA已经不足以形容我国大健康行业的时代特征，而逆流、震荡、破界才是这个产业的主旋律。在这样的时代特征和主旋律之下，只有富有感召力，敏捷、弹性、韧性，和有更多对外接口的组织才能进一步发展壮大，做大做强。而要实现这一切，人才永远是第一资源。DDI华东区大健康团队1大健康行业人才发展成功实践手册目录第一章 破局.2摸底高管团队，助力人才转型.3A 制药外企成功实践案例创仿同步，赋能高管团队促转型发展.8B 大型民营药企成功实践案例从 1.0 到 2.0，搭建面向未来的二代管理团队.16G 药企成功实践案例第二章 重塑.23高实战诊疗一体化方案，为下沉市场蓄势能.24C 大健康集团成功实践案例新发展、新阶段，夯实腰部实力打造最强继任者.29D 跨国药厂成功实践案例借敏捷建模工具与面谈培训，解决大量人才补位难题.34E 药企成功实践案例第三章 升级.38疫情下的空中课堂，夯实新晋医学部领导力.39F 医药集团成功实践案例行业政策不断改革升级，大健康行业高管如何镇定自若，从容面对全新业务挑战与压力？第一篇章：破局Chapter 1”“摸底高管团队 助力人才转型A制药外企成功实践案例随着国家政策 4+7 的出台与不断推进，制药企业迫切面临业务转型的需要。在本次合作中，DDI所协助的A药企重要业务BU，过往凭借卓越的产品力与稳定夯实的人才能力致胜，而该BU所在的产品细分市场长期以来是兵家必争之地：产业规范，品种繁多，仿创空间逐步缩小。面临政策与市场双重变化，A药企BU总经理期待对其下属高管后备团队进行摸底，以明确团队是否可以推动未来业务战略落地。DDI协助A药企从战略变化与文化要求拆解重要业务驱动力，输出变革下的人才能力模型与成功典范。而后对内部10位高管进行线下评鉴，帮助其从能力与个性方面解读人才密码，并对标行业。项目紧密贴合业务需求，提供深度的人才发展建议，为A药企敏捷转身，推动业务转型打好基础，增强信心！3大健康行业人才发展成功实践手册A药企是全球医药行业的领先者，凭借处方药、生物制品等领先技术与产品，为全球120多个市场提供创新的医疗解决方案。医药行业改革创新不断，政策红利下竞争日益激烈。药品竞争不仅来自头部外企之间，越来越多的本土企业在政策号召下也挤进赛道，纷纷加速新药上市或仿药过审核，摩拳擦掌等待医保目录更新。此外，药企向专业化转型的速度正在加快，其资源不再集中于销售端，而向产品注册与市场准入（政府沟通，医保报销，招投标），市场营销，医疗事务等部门进行重点倾斜，销售全价值链的协同变得至关重要。在这样的转型背景下，A药企某BU提出重要业务目标：推动核心增长，加速新药研发。在政策方面，A药企积极响应国家分级诊疗与集中采购政策：从前重点对接三甲医院，而现在要全盘渠道下沉，更广阔的覆盖到二三线市场；由于两票制的推行，无法继续依赖下沉市场经销商，必须积极探索与互联网的合作，触达三四线城市，打开新兴市场，应对竞争格局。其次，要真正实现业务目标，除了拓展市场外，还需要两个加速，即加速产品注册以及加速市场准入。因此对业务部门来说，势必需要提高合规要求，提升组织能力并且重视增强部门之间的合作。基于业务战略的变化，高管管理与业务能力的要求也发生了相应调整，亟需针对公司未来发展的新市场和战略重点，结合目前BU高管们的长短板，对症下药，及时调整与发展以应对业务挑战。项目背景客户面临的挑战变是唯一的不变行业竞争激烈，业务转型在即，人才标准也相应发生变化，需要辨别新的业务驱动力并贴合业务绘出具体岗位人才画像沙场秋点将BU总经理新官上任，对手下的高管们不甚了解，亟需快速了解业务高管各项能力强弱，未来更好点将布阵文化转型公司内部企业文化相对佛系，参与竞争的意识不够强烈，战术上也不够创新，在竞争格局下，意识与方法都亟需调整一千个人眼中有一千个哈姆雷特战略理解脱节，部门之间协作还未达到一致，角色和对应职责有待明确项目目标掌全盘全面客观，补足盲区，启发成员促认知个性化了解动机和能力，形成针对性人岗匹配建议强团队评鉴公平，数据清晰，对组织发展与人才发展带来积极正影响4大健康行业人才发展成功实践手册在本项目中，基于行业环境与A药企组织战略和文化变革的需求，通过一对一高管访谈，DDI为A药业梳理出了目标岗位的工作重点与挑战，导出聚焦的四个 业务驱动力。进而根据关键任务推导出能力，梳理能力定义与关键行为，将能力行为化，便于后续观察、评估和发展。从知识、经验、能力、个性四个维度建立了A药企关键岗位的成功典范，做到将人才标准与业务紧密挂钩，让抽象的概念摸得着看得见。项目特色业务驱动力 转变业务模式 协调一致，明确职责 执行竞争战略 建立高绩效文化10位高管在评鉴中心度过 真实的一天，结合个性数据，产出个体与团体能力分析报告，提供总评。划分优势与待加强的能力，并且将A药企高管的平均能力数据与医药行业数据对标，让高管们了解团队实力在行业中的位置。值得一提的是，参与该项目的高管实力总体领先于同行业对标企业，印证了A药企在对于目前人才梯队的实力，大大增强了业务信心。中长期策略规划或新产品市场分析及策略邮件处理全球领导力调研愿景演说互动式模拟 辅导部属 与主要客户会面 供应商会议 跨部门会议 策略联盟洽谈真实的一天如何科学预测未来？高管领导力评鉴中心：真实的一天预言未来DDI是第一个将人才评鉴应用于商业领域的公司。目前，评鉴中心是最准确预测未来工作表现的方法，也是帮助高管发展诊断的强有力工具。评鉴中心通过高度仿真的虚拟商业场景还原高管真实工作的一天。值得一提的是，情景模拟是背景完整的，情景们相互关联，因此可以在过程中更全面地了解高管对工作的真实反应，避免任务割裂感。紧贴业务，化抽象为具象 对标行业，数据清晰展现5大健康行业人才发展成功实践手册全球领导力调查问卷（GLI）：挖掘冰山下的真我 领导力效能测评（LEI）：发掘评测对象所具备的不为人知的优点 领导力挑战测评（LCI）：评估压力情境下最可能出现的11种人际交往行为模式，上述模式会限制被测者未来发展，且通常难以觉察 领导力价值观测评（LVI）：评估个人兴趣与价值观，检视岗位或组织与人才的适配度 上诉三因子可对高管的个性特质深度评估，对后续工作潜在影响与发展建议提供有效依据从能力数据面向来看从个性数据群体趋势来看A药企对于市场的商业机会以及执行力上远超于医药业高管平均，彰显该BU高管能够良好推动执行，并且能够根据商业利润走向来调整执行落地，进而促使组织利润与营业额的提升。但整体在团队管理的领域上,更多关注在眼前的事物与业绩推动,贴切与医药业领导者盲点,无法针对 人 做出有效的推动改善,进而影响到长期的获益,或适应市场进行革新。A药企高管总体是难得一见的优秀图谱：好胜心和竞争欲，对高绩效结果达成有助力 有干劲，进取心，社交指数高与敏感居中，倾向有干劲且能有效驱使他人 决策果断做事严谨，能够助力执行落地。而好奇心，让他们对创新有想法，也能加强商业直觉养成 但需注意的是团队略有自负，好胜心强，会导致处事做人相对自我且少倾听，与人难以建立信任感，对内部协作与团队打造成不利影响 好辩指数偏高代表犀利，有洞察，但可能会吹毛求疵，喋喋不休，这对建立外部合作关系或转变业务模式有不利影响6大健康行业人才发展成功实践手册设计总览人才战略链接企业战略 梳理A药企商业驱动力 高管访谈，焦点小组筹备，输出4个高管业务驱动力 能力对标 通过驱动力对应所需要的能力，输入并匹配至DDI能力字典库 能力模型建立 能力产出相对应的关键行为，从四个维度订立出针对高管易于观察、评估和发展的能力模型透视现在方能成就未来 高层干部：10人 参与线下高管领导力评鉴中心 通过情景模拟、全球领导力测评等工具从能力与个性两方面透视准备度人才盘点解开人才密码 评鉴师分数整合 受评者一对一报告解读（个人报告+性格报告），评鉴师给予反馈和发展建议团体趋势数据分析解读（简报档案），对标行业数据根据A药企业务转型要求建立人才新标准DDI 真实的一天 助力了解 更真实的高管个人+团体双趋势解读，深度挖掘，充分释能 参评人A：DDI评鉴中心测评精准度很高，让我更加了解工作当中的强项与弱项，甚至让我更明白自己的个性是如何影响工作的，为我今后能力与行为发展提供了明确的指引，非常荣幸能够参与到项目中来 BU Head：这次与DDI合作，给我带来的反思触动也很大。我们是否真的了解团队中的每一个人？平时一直在谈战略，有没有从人才发展的角度去把战略落地，落到每一个行为上？感谢DDI，感谢项目，让我们彼此更靠近了一步 项目帮助新上任业务老大掌握BU高管人才密码，为后续业务转型战略进行最佳人事匹配 逐一拆解业务战略到人才战略，把业务驱动力需要的具体人才能力与行为标准落到人心，使得人才战略有效支持业务战略落地，实现战略转型 评鉴后产出团体报告数据对标医药行业，参评高管平均分总体高于行业水平，加强了业务转型与用人的信心，加强团队内核驱动 项目伴随HR高管成长，见证晋升；业务高管大力推荐项目给集团HR高管，愿意继续合作并深度推广到全集团项目成果客户评价7大健康行业人才发展成功实践手册创仿同步赋能高管团队促转型发展B大型民营药企成功实践案例集采，带量采购，两票制等行业政策强势推进，以仿制药为主要业务的B药企迎来不小的压力与挑战。为了突破业务瓶颈，发掘新的业务增长点，B药企将在不断提升仿制药疗效的基础上，持续开拓创新，研发新药，依靠创新驱动加速企业变革转型。新的业务战略对应不同的人才标准，此时，B药企又正迎来高管团队换届时刻,B药企需要在新老交替时厘清高管团队状况，搭建面向未来业务战略的高管团队该项目中，DDI协助B药企根据业务战略和抓手制定新的人才标准，建立成功典范、赋能B药企建模和面谈技术、针对高管团队进行评鉴发展，通过个人和团体趋势反馈，对标行业，提供排兵布阵的意见、对高管团队进行团队诊断，了解团队角色倾向、对内部讲师进行FCP国际讲师资格认证，自上而下形成统一的管理语言，赋能内部，提升内部领导力。8大健康行业人才发展成功实践手册带量采购招标方式下，国家从通过了一致性评价的仿制药中筛选品种，组织开展药品集中采购，以量换低价，也就意味着要求企业降价竞标，薄利多销，让利群众。B药企是一家大型民营医药上市公司，一直以来，仿制药在业务占比中处于重要地位。目前，国家对仿制药疗效质量的要求越来越高，在成本不降反升的情况下，降价就意味着利润空间被大幅压缩。此外，两票制阳光采购政策不断推行，传统营销模式被颠覆，只将目光局限在一二线城市的三甲医院是不够的，更要依靠专业人员传递医学信息；集中代理商；下沉市场和渠道到三四线城市、社区医院、乡镇医院等。由此，B药企制定业务抓手以达到新的战略目标。药品研发创新转型就是其中一个重要抓手。为了避免业务过度依赖仿制药，突破目前业务瓶颈，B药企倡导研发创新转型，加大研发成本和力度，开发创新药和原研药，让 发展飞轮 走向创新驱动。同时，也要提高仿制药的研发工艺，不断提升质量和疗效，提升产品力。营销模式方面，B药企也力求突破创新，关系型 营销势必走向 专业技术型营销，拓展下沉市场的同时也要与第三方互联网平台建立合作关系，提高终端触达率，提升销量。最终，期望在两大细分领域中成为领先者。前所未有的转型带来巨大压力，业务迎来新的挑战，B药企意识到了人才培养和发展的重要性。正逢团队高管任期也临近期满，面临换届。新任高管班子如何支撑企业走向新的发展阶段，助力企业成功转型呢？项目背景项目目标明晰画像 优化并统一与业务匹配的人才标准与岗位画像 盘点高管 了解高管团队的长短板，增强自我认知，提供客观依据，人事匹配赋能团队 定制化开发人才评价工具与方法 赋能HR与面试官面试技巧统一语言 企业高管FCP国际讲师资格认证，担任企业内部讲师，自上而下统一管理语言客户面临的挑战新的人才标准待明确业务高速变化与扩张意味着对应的人才能力也在发生变化，B药企对于岗位/人才标准不够清晰，亟需明确新的人才画像，在标准和选才技术上做好对齐，为外部招聘和内部评估打好基础。高管盘点需要客观依据高管任期已满，面临换届，B药企发现企业对人才评价能力和手段不足，导致人才评价不够准确，缺乏客观依据。需要专业的评鉴工具帮助企业了解高管团队的各项能力与特质，帮助董事长科学排兵布阵。9大健康行业人才发展成功实践手册项目设计 通过了解B药业的业务战略和抓手，组织架构及其过往的能力素质模型，DDI顾问与4位业务高管开展一对一访谈，经过三层焦点小组会议，对标行业数据梳理出岗位能力模型初稿，后经能力模型确认会，确定B药企中高管三层能力模型，产出岗位能力字典、面谈指引。从知识、经验、能力、个性四个维度梳理出三级岗位成功典范。人才标准清晰后，通过能力体验营培训，DDI赋能B药企建模理论与方法，技转能力模型搭建技术，输出各项能力定义、行为标准，帮助B药企在未来根据自身业务情况与需求建立人才标准，适时而变。成功典范不仅应用于该项目高管人才盘点，也用于今后的选拔、招聘流程。通过面试官技巧培训工作坊，DDI顾问技转面谈技巧，将能力确认会新鲜出炉的三层岗位能力模型与面谈指引结合理论知识落地内化，帮助B药企HR与面试官掌握面试技巧，提升识人能力。建立岗位能力模型，赋能团队需要具备的能力与工作成功或失败相关的领导力行为需要知道什么组织知识，如流程、系统以及服务等需要具备的人格特质促使成功或导致失败需要做过什么经验或工作挑战成功典范1 战略信息、组织架构等研读、过往能力素质模型2 高管一对一访谈（4名决策层高管）3 焦点小组会议（每个层级1场）4 行业数据分析整理初稿5 能力模型确认会6 成交能力模型（成功典范）10大健康行业人才发展成功实践手册 B药企高管团队经历DDI真实的一天 线上高管评鉴中心亲身经历高管的一天。评鉴后，专业评鉴师对高管进行一对一个人报告反馈，助力高管团队提高自我觉察，实现自我认知 战略人才汇报会议将团体数据对标行业，帮助了解与行业标杆的差距，个人业务驱动力准备度数据对应组织架构图，帮助企业重新排兵布阵，制定人员调整策略，扬长避短任用有助于发挥最大优势个人业务驱动力准备图 该项目团队趋势分析的独特之处在于，DDI为B药企从战略、业务、创新、人才四大维度展开能力长短板分析，提出发展建议，帮助B药企更清晰了解各项能力与战略驱动力之间的关系，对照业务驱动力准备度轮图，为未来发展走向提供更清晰的调整意见。历经 真实的一天，走出人才迷宫，助力战略 飞轮 运转四大维度战略业务创新人才董事长董事会秘书运营总监研究院院长副总经理某事业部总经理地区总经理药品制造总经理某事业部总经理物资采购部经理总经理优势成熟待发展不成熟该图仅供示例，并非该企业真实数据11大健康行业人才发展成功实践手册个人数据分析任用建议扬长：*避短：*扬长：*避短：*扬长：*避短：*扬长：*避短：*扬长：*避短：*扬长：*避短：*扬长：*避短：*扬长：*避短：*扬长：*避短：*扬长：*避短：*扬长：*避短：*董事长董事会秘书运营总监研究院院长副总经理某事业部总经理地区总经理药品制造总经理某事业部总经理物资采购部经理总经理评鉴中心测评能力展现全球领导力调查问卷(LEI)商业驱动力评分人际*团队*业务*个人*P-PPD+P-D+D+DD+PP-P-SS-P+PP-D+领导力效能问卷(LEI)领导力挑战问卷(LCI)领导力价值问卷(LVI)24231452852336*8671692326272774354562*4583954524484377334567*优势成熟待发展不成熟任用发展建议 扬长 1.*2.*避短 1.*2.*该图仅供示例，并非该企业真实数据该图仅供示例，并非该企业真实数据12大健康行业人才发展成功实践手册 根据评鉴结果，针对个别高潜力高管，DDI位其匹配一对一高管教练（Pitfall Coaching），聚焦高管当下的业务挑战，帮助高管梳理常见的4类压力，15大陷阱剖析现状，根据自身情况，制定跳出陷阱的LEAF成长计划，并通过持续跟进辅导，引导深层反思，激发积极行为，实现进阶发展。在经历建模、评鉴和一系列发展后，高管们对于自身有了全新的了解，提高了自我改变的意识，但是单兵作战是远远不够的，了解自己在团队中的角色与位置，并且明白如何与队友配合，团队作战才是胜利的前提。在项目最后，DDI为B药企高管进行了团队诊断与报告解读，产出个人角色数据和团队轮图数据。分别从 使命与目标，过程与结果，团队适应性 3大领域，8大角色，从数据客观角度，帮助高管及企业领导层了解每个人在团队角色上的行为倾向以及近期的精力分配情况，从而更好理解成员的预设和贡献。通过报告解读会，成员充分了解了团队关键优势和盲区，让对的人做对的事，让对的人在一起做事，发挥团队成员优势，激发团队无限潜能。团队轮图数据示例个人角色数据示例十五大陷阱高管面临的4大压力需要驾驭更复杂充满不确定性的高风险商业决策需要更丰富的领导力技巧，以凝聚和激发团队需要更主动地建立人脉，经营好人际关系网在保持自信的同时，还要时时自省快速适应各种变化统领业务打造团队广结人脉领导自我业务事事过问战略本位主次不分团队不善带教独来独往救火队员权责模糊事必躬亲人际人际疏离回避政治固守边界自我盲目自信过度谨慎不能放手自我怀疑 高管教练，带领潜力高管避开陷阱，向上发展 项目延伸，团队 团对，人员匹配LearningExperienceApplicationFeedbackLEAF成长计划13大健康行业人才发展成功实践手册共创赋能DDI团队融合工作坊，以团队诊断报告的分析洞察为前导，结合团队成员的角色构成量身调整工作坊设计，激发成员觉察与团队共创，协助团队澄清目标、聚拢方向、共担行动。什么是团队融合解决方案(Teams Series Solution)？为敏捷时代而生：基于团队诊断报告的量身设计，帮助团队对齐目标，觉察盲点，共创赋能。前置诊断DDI团队诊断工具，以DDI团队角色模型为基础，围绕团队有效性的3个领域，锁定过程中的8个关键团队行为，深入分析团队动态。简短便捷：PC端及移动端均可填答，完成只需15分钟 双重维度：包含角色自然倾向与角色投入度两大部分，既可用于成员个人发展觉察，亦可辅助领导者排兵布阵、优化组合搭配 团队视角：聚焦团队整体的角色分布，促动团队从整体角度思考团队行动特点，进而思考如何共同行动才能释放各人所长DDI团队角色模型使命与目标是否理解需要、抓住关键，全员聚焦关键目标？过程与结果能否有效分工、协调与沟通，推进目标达成？团队适应性能否能否集体成长，共同应对变化？视野看全局规划规划任务协调资源规范维护秩序，提醒大家按规则做事结果推动结果达成DDI团队角色人际拓宽人脉促进关系融洽创新提供新点子新思路分析分析论证决断拍板做出决定前置团队诊断对其团队目标凝聚共同价值观融合行动促进担责14大健康行业人才发展成功实践手册项目成果 董事长：DDI是合作过的咨询公司里面最体系化的，处处尽显专业，未来要持续要和DDI合作，提升企业人才力！客户评价 各层级人才标准清晰，为人才盘点，未来外部选拔，人才招聘，提供客观依据 赋能建模与面谈技术，帮助B药企梳理成功典范，方便未来制定符合业务战略的岗位人才标准；HR与招聘面试官识人能力得到提升 帮助董事长了解现有高管团队长短板，根据评鉴数据调整人员任用，做好人事匹配和人才的扬长避短 评鉴后一对一反馈，对标行业数据，提升高管自我觉察，自我改变的意识 对关键高管匹配高管教练协助发展转型，进阶迁跃 对团队角色有了全面的了解，帮助对的人做对的事 公司高层参与FCP讲师认证，担任企业内部讲师，帮助自上而下形成统一的管理语言，打造学习型组织，帮助高管提升内部领导力 项目结束后，B药企高管深刻意识到梯队建设，人才管理和领导力培养的重要性。公司希望未来打造学习型组织，让高层担任内部讲师，自上而下形成内部统一的管理语言。因此，B药企继续选择与DDI合作，为内部高管进行FCP国际讲师资格认证，助力其高管成为有资格认证的企业内部专业讲师，赋能内部。什么是FCP？FCP（Facilitator Certification Process）是DDI的国际讲师资格认证课程。课程可以帮助企业讲师掌握高效的授课技巧，成功授证后讲师，将获得DDI中基层领导力的课程讲授资格，在受证企业内部讲授60余门DDI课程。FCP企业内部讲师认证，助力高管提升内部领导力项目故事重视人才的企业是具有前瞻性的，是有未来的！B药企董事长已近花甲之年，在项目开展时，以身作则要与高管团队一同参加高管评鉴。由于平日工作在外地，他在从外地前往上海的路上依旧在研读评鉴材料，一路颠簸导致晕车，休息后依旧坚持看完了所有评鉴材料，令项目组动容。项目过程中，每次与董事长讨论，汇报高管任用情况时，董事长都全情投入，事必躬亲，花很多时间准备，开放沟通，非常注重人才的发展与培养，在民营企业中着实难得。如此重视人才发展的企业，未来必将是光明的！15大健康行业人才发展成功实践手册从1.0到2.0搭建面向未来的二代管理团队G药企成功实践案例中国医疗行业产业规模庞大，正值高速发展时期，但伴随医疗体制改革进入深水区，行业政策频出，医药行业发生了翻天覆地的变化。巨变之下，时代在考验所有中国药企的生存智慧，G药企也开始对业务进行新的布局与规划。该项目中,DDI对G药企的高管与高潜人才分两层进行了 定标、对标、达标，针对目标高管，进行建模与能力评估；对于高潜人才，进行面向未来的能力评估和人才储备，为二代接班转型蓄力。针对对标环节筛选出的高管与高管后备，设计了两阶段的学习旅程，利用多元手法，协助其 达标，加速团队融合，帮助G药企迅速搭建面向未来的二代管理接班人。16大健康行业人才发展成功实践手册G药企历经几十载创业征程，已成为一家集药品研发、生产、贸易及医疗健康服务为一体的大型医药企业集团。作为中国民营药企的代表，也在积极适应并应对各种变化。自2015年起，仿制药一致性评价、新药注册分类、带量采购等政策依次来袭，对以仿制药产品为主的G药企而言，既是机遇，也是挑战。挑战在于市场份额与盈利空间都有远期被压缩的风险，拼价格、拼质量将成为未来每年集采的常态。以前是规模取胜，现在要靠做减法，淘汰非优势品种的批文，做好降本增效；机遇在于，伴随制度贯彻执行，市场必将进一步规范与洗牌，过往高额的销售成本将被释放，部分资质差的企业将被淘汰出局，而资优的药企，可以将更多精力专注在创新药品的研发上，寻求升级发展。早在巨变来临之前，G药企一直前瞻布局，产品维度积极丰富专科药物产品线，发力创新药，渠道维度下沉三级销售终端；但行业突变如此之巨，如何从单纯的制药企业，延伸到产业链的上下游，寻找新的盈利增长点，成为G药企必须思考的问题。适逢2012年G药企二代接班人正式加入，两代家族管理者智慧碰撞，为G药企后续的着力重点，描绘了未来业务的 三驾马车：项目背景客户面临的挑战业务布局与规划需要人才支持，海外收并购，企业孵化等对于彼时的G药企来讲，都是新兴业务版图，而伴随二代管理者逐步接班，打造一个彼此无间配合，并助推新业务发扬滋长的管理班子，成为业务得以落实推进的重点。摆在G药企面前的人才挑战已然清晰：左手机遇，右手挑战业务拓展，人才支持提升中高管关键能力 面对新形势，可应对未来挑战的2.0高管团队，能力与数量储备是否足够？锻造领导力后备梯队 优秀的中层如何加速就位，助高管一臂之力，支撑业务战略有效落实？组织管理效能提升 应对新的环境，如何自CEO到中高管团队上下同欲，提升管理效能？仿制药收缩战线，高质低价，降本增效 创新药多管齐下，研发提效，协同合作 拓展大健康领域新业务 并购、孵化企业 利用行业数据，涉足金融领域仿创同步产业并购基金健康险17大健康行业人才发展成功实践手册项目设计 DDI项目团队首先根据对于G药企企业战略与文化的分析，CEO对战略与未来能力的期待，以及现岗焦点小组的深度分析发现，其高管团队多为80后，过往有大型外资企业的成功从业经验，善于推动执行落地，对于自身能力比较自信。然而，在G药企业务转型攻坚的关键几年，需要高管具备创新精神与主人翁意识，具备更高的格局、更广的视野、全球化的思维；能够独立负责某块业务或管理并购企业，为其制定战略方向，进而驱动公司整体发展。通过以上分析，项目团队从人际交往、领导力、业务/管理与个人特质四大维度，高度浓缩了G药企所关注的如企业家精神、制定战略方向、推动创新、领导变革等能力要求，也将能力下方的行为细项拆分得非常清楚，组成逻辑层次清晰、易观察、易衡量的能力模型，而以上三条准则，正是能力模型成功的关键三因子，也方便后续统一评估与发展方案的制定。在寻找与能力模型的落差时，G药企采用漏斗机制，从60-70位高管中，通过绩效与上级意见输入，筛选出15位高管高潜人才；由于高管位居高位，权力半径与影响力都很大，其性格特征的每一点都会被无形放大，可谓牵一发而动全身。因此，在找差距的过程中，项目团队建议采用真相三角模型，既关注冰山上的能力，采用 360测试，帮助高管从外部伙伴视角，看到自评与他评落差较大的盲点和难点，改变固有认知，为走出舒适区域找到动力；也关注冰山下的部分，通过性格工具GLI全球领导力个性测试的引入，了解自身性格对于未来工作岗位的助力与阻力，有意识减小阻力对于未来职位的影响。针对高管层：建模与能力评估项目目标为应对以上人才挑战，G药企找到DDI，希望能够为其定制出切实解决其问题的人才方案。DDI综合A药企董事长的期待与输入，对G药企的高管与高潜人才分两层进行了 定标、对标、达标，对于对标筛选出来的目标高管与高潜人才，设计了两阶段的学习旅程，利用多元手法，协助其 达标：建立高管层能力模型盘点高管和高管后备，向下一层遴选转型团队根据盘点结果的趋势，两层一起打造为期1.5年的培训达标发展方案，促进语言统一与团队融合提升中高管关键能力建模定方向1盘点选人才2学习促胜任3盘点高管层约60-70人15人入选项目盘点高管后备层100+人12人入选项目18大健康行业人才发展成功实践手册 对于高管后备层级，G药企希望这批人才可以快速成长，承担所在部门的核心管理任务，未来协助高管有效落实业务战略。由于这部分的人员数量较多，项目团队建议优先通过 数字化敏锐度测试，通过30-40分钟的测试，评估高潜在快速变化的商业数字化转型下，是否具有高速成长发展的潜力。从能力与潜力维度，对难发展能力值较低的人员，集合集团讨论与面试，预筛出20位高潜，进入DDI为G药企定制的，为期0.5天的高度仿真的情景模拟评鉴中心，对最关注的8个能力进行情景模拟，最后通过模拟结果优中选优，找到12位最优苗子，进入为期1.5年的加速发展项目。针对高管后备层：面向未来的能力评估与人才储备什么是数字化敏锐度测试（Digital Leadership Quotient Inventory）?数字化敏锐度测试 是DDI专门为数字化转型领导者设计的一项在线测评工具通过评估参评者数字化转型领导能力的就绪状态，以及在数字化商业环境下持续高速成长的发展潜力，协助企业识别及遴选能够支持、引领组织数字化转型的领导者，加速其发展。同时，透过对关键团体的测评数据分析，协助企业获得与数字化转型相关的，在模式探索、文化转型、架构调整等方面所需的组织及人才洞察。数字化敏锐度测试 取DDI数字化领导力模型中最不易发展的4项能力和全部6项潜力作为测验指标，通过对挑战情境的判断与对个性倾向的选择，整合性地评估参评者的能力与潜力 处理不确定性 敏捷 数字化敏锐度 深化协同合作 开放态度 坚韧 概念式思考 质疑精神 承担风险 鼓励试验4项 数 字化领导能力6项 数 字化发展潜力19大健康行业人才发展成功实践手册 聚焦两层都需要的核心能力展开，输入输出双管齐下促应用 针对全局思维，团队赋能和卓越运营三大篇章，在正式课程输入时，采用与G药企贴合的案例进行研讨，同时设计丰富的工作场景，进行真实工作场景的学习应用，学习的同时亦促进两层人员的交流与融合建立人才库人才库检视人才库检视人才库分型高管层核心能力反思复盘一对一辅导高管教练辅导文化机制落地进阶能力学习特定任务场景应用关键岗位关键任务定制化&全方面真实工作场景应用高管后备业务战略和企业文化驱动第一阶段复盘应用促融合第二阶段进阶共赢求突破第三阶段点面结合助体系在高潜层级进行变革创新，协同共赢等主题学习，由于原有的高管后备层多为内部培养的领导者，特别在向外看，寻突破维度着力，安排参访标杆，丰富学习输入多样配比。在学习输出上，采用行动学习的模式，由高管提出业务议题并担任高潜后备的内部教练，解决实务议题的同时，提升领导能力与加速个人发展，与此同时，加快团队融合。针对高管，由于二代接班人的升任，G药企计划在原有高管团队中，在现岗高管中，选择两位高管承担更高的职位（CXO职位）。由于他们的业务与管理幅度大幅提升，DDI建议G药企采用1对1高管教练的方式，由过来人从前担任企业高管的顾问辅导重点高管，与高管讨论他们所面临的业务挑战与未来的目标，透过教练方式引导设定发展重点。同时，阶段性辅导和复盘，教练可能参与不同业务活动观摩、辅导、反馈，阶段性和CEO汇报进展和观察，以及下一阶段建议与需要总经理支持的资源。以此帮助高管创造觉察，提升认知，拓展视野，激活团队，形成合力，进一步推动思考、觉察、计划、行动与改变，尽快适应未来岗位的要求。第二阶段的发展则凸显差异与个性化 由于高管层大多来自外部人才引进，高潜人才大多是组织内部培养，团队融合将成为推动组织变革，战略落地的核心基础。为了打造平台，为高管和高潜人才提供沟通、交流、扩大人际网络的机会，帮助大家转换思维模式，使高管更了解年轻人的想法，也让高潜人员能从公司整体角度思考、提升综合管理能力，高管高潜与高管后备作为学员，共同参与为期1.5年的发展之旅。发展之旅分为2个阶段实施：针对两层融合：动态发展，知行合一 高潜 高管第一阶段第二阶段20大健康行业人才发展成功实践手册项目成果客户评价如今DDI与G药企的合作已经来到了 达标 的第三阶段，无论是G药企还是DDI都收获了丰硕成果：G药企内部搭建起了一支面向未来业务的高管与高管后备团队；G药企对于项目的整体满意度4.87分，其中对于顾问满意度4.93分（满分5分）。学员们对项目对工作的帮助评分达4.87分，纷纷表示通过多元的学习与实用工具表单，他们认识和改变了工作中的核心问题，实用的课程技巧也帮助他们沟通，激发团队，解决了工作中的诸多困扰。G药企在原定两期项目的基础上，又与DDI在2020年开启原定项目计划外的第三期项目。通过变革工具分析表，更加清晰的了解了变革中遇到的核心问题+7高阶教练的