电大组织行为学作业答案.doc

作业1题一、1、 根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种?答：王安的人性观属于“复杂人性的假设”。他的管理模式是：根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理模式。一、王安满足员工作为“经济人”的需要，为公司员工提供稳定的经济保障，很少解雇员工。二、王安处处满足手下技术人员作为“经济人“的福利待遇的需要；作为“社会人”的社交需要；作为“自我实现的人”的“自主、挑战”的需要。对人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖，至终充满尊重、理解和信赖。王安把人才看作是公司的灵魂，给他们特殊的礼遇以示尊重和理解,以完全平等的态度对待他们，让每位技术人员都能感到自己的贡献是被了解和被承认的,维护他们的自尊.还时时注意协调好技术人员之间的关系，消解他们的摩擦,营造和谐平等的工作氛围。并照顾到员工的生活细节，满足员工的个人需要。在此,王安作为管理者,将对工作的主动性由发自管理阶层而转到发自员工,主管不再是任务的下达与授予者,不再是激励与控制者,而成为给员工的工作创造条件与提供方便的人，成为员工富有同情心的支持者。三、王安还以“信赖”作为公司的信条，满足手下管理人员作为“自我实现的人”的“自主、挑战”的需要,他懂得下放权力,让手下的经理人员能发挥自己的才干，还认真对待公司每位员工的建议,为职工的积极性提供一个表现与发挥的机会。王安懂得人才开发的重要,充分重视人的作用，以最大的努力发挥公司里每一个人的积极性。从中我们可以看出其管理模式符合对“复杂人性的管理： （1）一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己本身的动机构成及他跟组织之间的相互关系，工作能力、工作性质与同事相处的状况皆可影响他的积极性；(2）人在同一时间内,会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用、结合，形成一种错综复杂的动机模式；（3)人类的需要是分成许多类的，人的需要各不相同,能力也有差别，因此对不同的管理方式每个人的反应也是不一样的，没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法；（4）主管人员应该保持足够的灵活性,掌握高超的处理人际关系的技巧，在管理方法上，对不同的人、在不同的情况下采取不同的措施，即一切随时间、条件、地点和对象变化而变化.因此，我们说，王安的人性观属于“复杂人性的假设。2、如果用M（积极性的高低）E(期望值）V（效价）来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系？答:目标M（积极性的高低）变量E（期望值）,指达到目标后对于满足个人需要其价值的大小 V(目标效价),即一个人对某一结果偏爱的程度关系:1、努力与绩效的关系人们总希望通过一定的努力达到预期的目标,如果个人主观认为达到目标的概率很高，则有信心,并激发出很强的工作力量,反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就会失去内在的动力,导致工作消极.2、绩效与奖励的关系人总希望取得成绩后能得到奖励，包括精神上的和物质上的奖励，如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。3、奖励与满足个人需要的关系人总希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要，但人是有差异的,人的需求也各不相同,因此，对于不同的人,采用同一种奖励方法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。题二答：1、老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为,工作勤奋；他知识渊博,工作能力强,有责任心;有个性,不愿受约束，也不修边幅。老鲍：从文中可看出属内倾型性格,他与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔,并把晋升看得非常重要.季老:从文中可看出他是个不错的领导，有事业心,责任感强，工作勤奋，经常较晚回家；知人善任,创造条件调动下属的积极性，并为下属提供有发展和晋升的机会，喜欢平等的上下级关系,易于沟通。2、季老对这样的部下在管理上应注意：（1）注意性格顺应和互补的原则，老鲍和老费在性格上不一样,在工作中要注意调解他们的人际关系，以缓解他们的紧张关系;当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时，就应把他们两人分开，以利工作开展.（2）注意能力阈限的原则,考虑他们各人的性格，给他们一个适合自己的岗位，各尽其能。(3）从气质方面考虑，注意气质的互补原则,发挥他们各自的长处,使他们形成团结的组合，更好地提高科研效益，也使他们相处更加融洽。3、1958年社会心理学家海德提出“平衡理论”：当个体对单元的认知与对单元内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡；反之，当个体单元的认知对单元内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈现不平衡状态.这中不平衡状态会引起个体心理紧张,产生不满情绪。人们总是试图消除这种不平衡状态，以恢复一个平稳状态.海德就是从这个观点出发,提出了“平衡理论。本案例中的季老，首先应明确老鲍在课题研究中的角色地位，老费是配合老鲍工作的,老鲍是课题的领导，以消除他心理上由于老费加入而产生构成对自己地位构成威胁的心理压力。其次，积极配合老鲍工作,要人给人,要物给物，积极为老鲍研究工作创造条件，提高老鲍对工作本省的兴趣。再次,应多多从工作生活中关心老鲍,给予他足够的鼓励和必要的关怀，经常沟通消除不必要的误解。作业2组织行为学形成性作业2：课堂讨论案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长（要求同学们先看录像教材上的这个案例，并在授课老师的指导下，以学习小组的形式开展讨论,然后由小组长综合本组成员分析的情况代表大家在全班发言，接着由授课老师讲评本案例；最后让每个参与讨论的学员在小组发言稿上签名后交给授课老师，记做形考成绩。)北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光，是公司先进人物中的典型代表。他从学校的校门出来，就进了工厂,那么在企业里他就有一种追求，就是要用他在学校里面的所学，结合生产的需要，结合因为中国是个羊绒的大国，不仅仅是资源大国,也是一个生产大国，如何要把自己的所学，结合实践要发明创造出最好的分梳技术，这样一种抱负,这样一种追求,激励他将近6年的时间内，在研制小组的领导下，发挥了他自己的特长，终于在95年,我们取得了突破性的进展，获得了专家鉴定，就是这项工艺BSLD95的工艺技术，获得九十年代国际先进水平的这样一个评价。苗晓光自己曾说“作为一名知识分子,在企业里想干一些事，象我们这样一些从学校毕业以后到基层工作的人,对自己来讲人一辈子要能干出点贡献。反正我是这么想的，其实事上也是这样，因为一个人要想干成一件事，没有企业领导的支持，没有周围人创造的环境条件，要干成点事也很难，象我们这个项目就是这样的，所以历时有6年.在刚开始研制的时候,因为我们厂处于低谷的特殊情况，一个是人们也不理解，因为消耗资金比较大，再一个是人力、物力的条件都不特别具备。这样情况下,李总来了(因为他是技术出身），当他了解到这个情况，又了解了分梳的重要性以后，决定把这个项目干下去。回想这个项目的完成,对我自己来讲觉得这本身也是做了一件有意义的事情.虽然不是什么大事，但也算是为企业做了一点贡献，今后的路还很长，我想这还只是走完了第一步，今后还有推广和有一个更好地应用和发展的过程，事物是没有止境的，我想在领导的支持下一定会做得更好。”苗晓光指着公司奖给他的房子，激动地对人们说：“这就是公司奖励给我的一套住房，是公司最好的住房了，对我来说是非常知足的。因为什么呢？在这个项目搞好之前,公司曾两次给我调整住房，从原来我住房子的八平方米到16平方米,后来又给了一套两居室。后来公司认为贡献(与报酬）应该是相对应的，所以就奖给了我这套住房,建筑面积大约有90多平方米。对我自己来说，心里感到一种踏实、一种充满.在北京有套住房是比较难的，给套住房也是对我工作的一种承认。你看这里面房子的格局都是好的,不仅是在住房上领导给了奖励，而且在工作的其他方面，如：晋级、职称，还有工资待遇上也给了相应的奖励，我想我不能辜负领导对我的奖励，对自己来说也不能辜负一个知识分子在工作上应该更努力的工作,主要是为企业做出新的贡献。”问题:请分别用内容型或过程型激励理论来分析小苗的成长过程.答：(一）用内容型激励理论分析案例:内容型激励理论也可统称为需要理论,都是围绕着如何满足需要进行研究的，共有4种理论：需要层次论、双因素论、ERG理论、成就需要激励理论。我们这里选取需要层次理论和成就需要激励理论进行分析。1需要层次论马斯洛需要层次论主要有七种需要：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我实现的需要.在小苗的成长这个案例中,雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房,并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上也给予了相应的物质和精神的奖励,不但满足了小苗的基本生理需要，同时也使他获得了友爱归属的需要和尊重的需要。小苗获得了组织的关心爱护和支持，以及重视和赏识，使他产生了强烈的自信的情感。在公司持续6年的支持下，他获得了研制的成功,并最终实现了的自我实现的需要，(即使人能最大限度的发挥自己的潜能并完成某项事业的欲望)，小苗的人生价值获得了最大程度的体现。2成就需要激励理论这个案例更为重要的是：运用成就需要激励理论，分析如何通过公司的培养与努力，造就了小苗作为一个高成就需要者的成功.北京雪莲羊绒有限公司的案例告诉我们，在激励人的过程中,可以采用多种方法。麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点，第一：对胜任和成功有强烈的要求，他们愿意接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又切实可以达到的目标，以不断获取成就需要的满足；第二，他们愿意承担所做工作的个人责任;第三，对他们正在进行的工作情况和成绩，希望得到上级组织明确而及时的评价与反馈。据此,小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，不仅考虑了小苗的成就激励需要，而且能够及时地给予必要的物质鼓励,也促使小苗在工作上更加努力,为企业做出新的贡献。（二）运用过程型激励理论分析案例这里，我们主要运用弗罗姆的期望理论进行分析，期望理论认为：当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值与效价的乘积。在小苗成长这个案例中：(1)分梳技术的研制及其成功对小苗有很高的满足个人需要的价值，他有这样一种抱负，一种追求,小苗的主观性效价是高的；（2）同时，小苗对于付出努力行为以实现目标的可能性也有充分的信心,其期望值也是高的。在这种情况下，公司给予小苗持续6年的项目支持，使小苗通过努力取得了绩效，达到了预期的目标；又通过绩效获得了组织的奖励，包括物质的和精神的奖励;最终通过奖励满足了个人需要。所以,这个案例显示出，研制工作本身所提供的效价(即内酬效价)、完成任务的效价、以及外在奖酬的效价（外酬效价）都是高的；同时，完成任务内在的期望值和完成工作任务能否导致获得外在奖酬的期望值，也都是不低的，所以,小苗的积极性得到了充分的激发和调动，并最终获得成功.这个案例告诉我们,具有高度成就需要的人对于企业和国家都有重要的作用,企业拥有这样的人越多,发展就越快，越能取得经济效益，国家拥有这样的人越多,就越兴旺发达。可以通过教育和培养造就出高成就需要的人。无论是企业还是国家都要注意发现、培训有成就需要的人。本人分析的观点：从小苗刚刚毕业的大学生，在比较短的时间内，成为公司的主要技术骨干,并为公司做出了重大贡献。我觉得公司领导在小苗的成长过程中主要是很好地运用了内容激励理论中的需要层次理论，让小苗有充分展示自己能力的机会和平台，实现自己的抱负。记录同学的发言：A同学发言:我觉得公司领导主要满足了小苗自我实现的需要，让小苗的潜能得到了充分的发挥，满足了小苗的成就感。B同学发言：我觉得公司领导充分注重了激励因素，通过奖励住房,让小苗产生了了一种强烈的知足感和归属感.C同学发言：我觉得公司领导十分重视让小苗勇挑重担，让小苗的工作具有挑战性,让小苗在企业中有追求理想有奔头的想法,能让他学有所用.D同学发言：我觉得公司领导十分注重了激励因素中的负有较大责任的因素，让刚刚毕业的小苗承担了企业重要的科研任务从而让小苗很快地成长起来。E同学发言:我觉得公司领导能够清楚地根据小苗本人的特点,充分地认识到像小苗这样的大学生已经超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司领导正是从这一点出发，让小苗在现实中有实力、有成就、有信心。结论：案例中小苗的成长过程充分说明,如何激发人的工作积极性是年轻人成长的关键，要弄清楚人在怎样的条件下，人会更加愿意工作，更卖力，更有效.人的能量需要激发，激发就需要动力，而内容激励理论研究的就是从人的需要和动机出发,来如何推动人们的行为.组长发言：人的需要有生理、安全、友爱和归属、尊重、求知、求美、自我实现等需要,奖励、晋升、成长、责任感、成就感等等,而对于小苗来说，他更需要的是尊重、自我实现、成就感，而公司对他的奖励更是对他成长很好的促进.作业三案例分析一、爱通公司里的员工关系答：1、由职权之争引发冲突,又因信息沟通障碍产生矛盾.2、威恩解决矛盾的方法是可行的.他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解,且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。案例分析二、红旗轻工设计院题一、问：1、刘公的管理风格是怎样的。请运用所学过的领导理论分析流工的领导行为方式。答：刘工的管理风格属于放任自流型、低组织低关心人、贫乏型的管理方式（1）按照“三种管理方式理论”，他首先属于“放任自流型”的领导方式。在他的整个领导过程中,整体工作效率低下，对员工没有威慑性和说服力，下属对他的领导极为不满，成员又没有相应的责任感，士气低沉,争吵较多，严重影响组织效率和组织目标的实现,属于最不可取的领导方式.（2）按照“四分图”理论来看，他的领导方式属于“低组织低关心人”的领导方式。在本来工作效率不高，目标达成困难的情况下，又不顾及关心下属，有好事揽给自己，导致了本就“低组织”的情况下，有多了“低关心人”，使得出差回来后干什么的都有，就是没人干活，这种领导方式也不可取.（3）按照“管理方格图理论”来看，他属于“贫乏型的管理”。对人对工作的关心程度都很低，这种领导方式将会导致失败。问：2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。答：因为刘工不是一个优秀的领导者，不懂得领导艺术，不能为组织提高工作效率，没有发挥应有的领导效能。分析刘工个人素质特点：（1）文中提到刘工“业务能力不差,但缺乏创新性；四平八稳，从不与人争吵，是有名的老好人，对领导过于谦卑，引起很多人的非议”。这些都指出了刘工不具备成为一个优秀领导者的潜质。(2）在一个优秀领导者应该具备的素质中应该富有创新性，而刘工欠缺；应该能够对下属提出正确的批评意见,指导下属对工作和个人的反思，刘工也欠缺；能够和下属打成一片，体恤关心下属,创造一个良好的工作氛围和环境，为提高组织效率服务,他同样也欠缺。(3）按照领导素质理论中的十大条件论来分解，刘工的个人素质中欠缺合作精神，主要表现为他不能赢得别人的合作；决策能力不高,下属对他的决策也可以不服从；组织能力不高,不能很好的组织有限的人力、物力；不精于授权;不善于应变，对已发事件不能很好的处理，更无法善后，导致最后职务被撤；完全没有创新，没有自己的想法，领导怎么安排就怎么服从，从让李工出差就能体现出来；对下属和工作缺乏高度的责任心。(4）当然刘工也有他的性格优点，比如他为人和善,不与人争吵,尊重他人,业务能力不错等等。以上种种说明，刘工的性格特点不适合作领导者.在组织角色中更适合作支持帮助者,帮助上级完成任务。所以“当他的职务被撤后他反而如释重负。这也告诉我们要学会用人,要把不同性格特点的人运用到合适的职位上。问:3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书,去一家乡镇企业另谋高就？答：（1)王工的性格特点具备一个成为优秀领导者的潜质，主要表现为“能力强”具备成为一个优秀领导者的能力水平;“富有创新精神，设计工作一直出色”具备扎实的专业知识；后来“改变孤芳自赏，目空一切的态度，对同事友好热情，传授经验”等，为他奠定了很好的人际关系基础,形成了成为优秀领导必备的很好的人脉，有助于发挥自己的“人格魅力”，加上他“知识渊博、幽默”使得“青年人大为倾倒”这一切的一切，都说明王工具备了一个优秀领导者应具备的素质。(2）他之所以拒绝出任组长，递上辞呈去另一家企业发展，主要是为了寻求自身更好的发展，充分实现个人自我实现的需要。针对“李工和领导关系好”的传闻，担心在单位继续做下去,难免日后不会出现类似的问题，耽误自身的发展，所以干脆去一个更适合自己发展的公司,实现自身的价值。问：4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。答：在俄核俄州管理四分图基础上，不莱克和莫顿于1964年就企业中领导行为方式提出了管理方格图理论。这是一张9等分的方格图，横轴表示：领导者对生产的关心程度；纵轴表示：领导者对人的关心程度。在评价领导者时,可根据其对生产的关心程度和对人的关心程度，在图上寻找交叉点,这个交叉点的方格就是他的领导方式。本案例州州中的院长布置工作还算积极，显然对工作的关心程度还是很高的.但是,缺乏对下属的关心，对新人组长刘工基于服从而非信任授予其组长职责。没有充分授权。这些都表明院长对人的关心程度信任程度都是不高的.基于以上分析，我认为院长属于“任务第一型的管理“的领导方式。在这类管理中,领导作风是非常专制的,领导集中注意对生产任务和作业效率的要求，注重于计划,指导和控制职工的工作活动。以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气.问：5、这个案例对你有什么启示？如何认识领导者权利的来源？答:从本案中我看到作为一个合格的领导者必须要起到带头作用，调动下属的积极性，还要有良好的素质，懂得知人善用，为员工提供希望，关心员工。有远见，有风度。这样才不会成为失败者。领导者的权利分为职位权利和个人权利。职位权利即领导者的职位所赋予其法定的权利。任何人只要处于某一职位上，就自然获得了这种权利.这种权利主要包括“惩罚权、奖赏权和合法权，带有很大的强制性，下级不得不服从.个人权利也称“非职位权利”.他是由领导者自身的某些特殊条件才具有的。个人权利包括:模范权和专长权。这种权利不随职位的变化而变化。在实践中,一个优秀的领导者要首先使用个人权利，必要时才使用职位权利。领导者的权力来源于职位，但是也要被领导者的配合，只有得到被领导者的认可，才能使权力很好的被运用，发挥.作业4参考材料一： 浙江传化股份有限公司位于国家级杭州市萧山经济技术开发区，原为杭州传化化学制品有限公司，创建于1988年。公司2001年7月经正式批准整体变更为浙江传化股份有限公司。 浙江传化股份有限公司是国家重点高新技术企业,经过十多年的艰苦创业和奋力拼搏，现已成为国内纺织助剂研发、生产的龙头企业之一.公司现有员工近500人,其中大专以上学历超过40。公司十多年来一直致力于纺织印染助剂的研究、开发、生产和应用。公司营销网络健全，产品体系齐全：有前处理及净洗剂系列、染色助剂系列、增白剂系列、后整理系列、防水剂系列、化纤油系列、涂层剂系列、皮革助剂系列八大系列二百余种类产品。 浙江传化股份有限公司在国内同行业中率先取得了ISO9002质量体系认证和ISO9001：2000版认证，通过了国家化工企业质量监督检验机构认证,2004年11月，又取得了“质量、环境、职业健康安全一体化管理体系认证，成为国内同行业中首家取得此项认证的企业.公司十分注重科技方面的软、硬件投入，并与国内一些著名科研单位、大专院校及国外著名公司,进行广泛合作,技术竞争优势较为明显.公司已经列入国家火炬计划项目4个,国家级重点新产品3个，省级重点创新项目2个，省级高新技术产品9只，区级高新技术产品5项；公司科技成果通过省级科学技术成果鉴定22项（其中：技术水平国内领先21项,国内先进1项）.近年公司产品获“杭州市科技进步奖、“杭州市优秀新产品新技术奖”10项，“萧山区科技进步奖10项。 2004年6月29日，中小企业板第10股传化股份起在深交所上市交易。29日上午,传化股份首次公开发行股票上市仪式在深交所隆重举行。9时25分，9时25分，市领导王建满，浙江传化股份有限公司董事长徐冠巨为股票上市交易敲开市钟。传化股份迈开了新的一步.浙江传化股份有限公司以“社会责任感”为思想理念,本着“品质至精,服务至诚；开拓进取，永不满足”的质量方针，努力实现“达行业一流，使顾客满意”的质量目标。地址:杭州萧山经济技术开发区参考材料二: 浙江恒逸集团有限公司组建于1994年10月，是一家以聚酯、纺丝、织造为主，集产学研、技工贸于一体的国家大型企业。集团现有总资产近50亿元，占地面积53万平方米，员工4000余名。公司年产聚酯切片8万吨，熔体直纺涤纶长丝52万吨，年加工涤纶丝30万吨，年产各类服装面料3500万米，开发新型面料200余款，年进出口额超过1亿美元.公司于1998年在萧山纺织行业中率先通过ISO9002质量体系认证,2000年被评为全国质量管理先进单位,2003年进入中国企业500强。恒逸集团本着”以人为本，以质取胜”的管理理念和”永不止步，缔造辉煌的企业精神，激励全体恒逸人为实现”让中国悠久的纺织历史在我们这一代人身上再次闪射耀眼的光芒”这一远大目标而奋斗.地址：杭州萧山衙前镇参考材料三： 万向钱潮股份有限公司创建于1969年，是万向集团下属的汽车零部件专业公司。公司总资产近40亿元，立足于汽车零部件制造业专业生产汽车底盘及悬架系统、制动系统、传动系统、汽车橡胶密封件、轴承、滚动体、工程机械部件等汽车系统零部件及总成,产品供应国内外OEM市场及社会维修市场，是国内最大的独立汽车零部件系统供应商之一。1993年底，公司股票“万向钱潮”在深圳证券交易所挂牌上市。 公司现已发展成为具备自主开发能力、完备实验检测及先进制造技术装备，拥有一个技术中心、五个主体公司以及近三十个专业产品制造工厂的汽车零部件系统供应商。 公司于1994年在国内同行业中率先通过认证注册，于1998年通过了QS9000质量体系认证，于2001年通过了ISO14001环境质量体系认证，并于2003年底通过了ISO/TS16949质量体系认证。 公司“钱潮（Q C）牌产品被国家技术监督局列入国家重点保护名牌产品，并被国家外经贸部列为重点支持和发展的名牌商品。2003年公司“钱潮(Q C）牌万向节被国家质量监督检验检疫总局评为中国名牌产品。2003年公司被国家科学技术部火炬高技术产业开发中心认定为国家火炬计划重点创新技术企业。地 址：浙江省杭州市萧山区万向路参考材料四：杭州娃哈哈集团简介艰苦创业 1987年，娃哈哈前身-杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，从卖4分钱一支的棒冰,开始了创业历程。1989年，娃哈哈营养食品厂成立,开发生产以中医食疗”药食同源理论为指导思想的天然食品娃哈哈儿童营养液”。娃哈哈甫一诞生，就一炮打响，”喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告轰动了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起了社会和各级政府的广泛关注。-历史转折1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。-西部之光1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民，兼并涪陵三家特困企业,组建了涪陵分公司,7年累计实现利税2.5亿元，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业15强。1997年以来，娃哈哈再接再厉,在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖、广东曲江分别成立娃哈哈控股子公司。目前除今年新建厂刚投产外，所有外地公司均取得了较好的经济效益,成了当地的利税大户。娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作受到党中央、国务院的肯定和赞赏，江泽民、李鹏、吴邦国、温家宝、邹家华等领导同志先后莅临视察。战略合作1996年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立五家公司，引进外资4500余万美元，随后又引入追加投资2620万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术,发展民族品牌,娃哈哈再次步入了高速发展的快车道.-今日风采2002年，公司生产饮料323万吨，实现销售收入88亿元，利税17亿元，饮料产量约占全国饮料总量的16，占全国”饮料十强产量的38.主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。今天,公司已经发展成为在全国24省市建有50余家全资或控股子公司，总资产60亿元的中国规模最大、效益最好的食品饮料企业作业五 组织行为学形成性作业5：一、单项选择题：1、谈话法属于组织行为学的哪种研究方法:B。调查法。2、具有高水平的专长，善于在活动中进行创造性思维，引发灵感，活动成果突出而异的人属于C.天才.3、通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此扩大为他的整体行为特征，这种知觉属于B.晕轮效应。4、当一个人在爱情问题上受到挫折后并未消沉,而是更加努地学习和工作，使工作做出了显著的成绩。这种行为反应是B.升华的行为反应.5、当群体目标和组织目标协调一致时,凝聚力与生产率就会出现如下关系：A。高凝聚力、高生产率.6、在紧急情况下或与公司利益关系重大的问题上，冲突的处理方式是A。强制。7、领导的连续流理论是B.坦南鲍母和施密特提出的。8、帕森斯是从哪个角度来划分组织类型的？A.社会功能。9、下面哪一个不是组织的基本要素？A。人际关系.10、下面哪一项不是以任务和技术为中心的主要变革措施：D.建立规章制度。二、多项选择题1、组织行为学的研究方法包括：A.调查法;C。实验法;D.个案研究法；E.观察法。2、当出现认知不协调时,认知主体消除不协调的方法有A。改变行为；B。改变态度；C。引进新的认知元素。3、麦克利兰的成就需要理论认为人的基本需要有A.成就需要;B。生存需要;D。权力需要；E.社交需要。4、人们在群体中可以获得的需要和满足有A.安全需要；B。情感需要；C。尊重和认同需要;D。完成任务的需要；E。实现组织目标的需要.5、领导规范模式领导参与理论提出了选择领导方式的原则是A。信息的原则；B。不接受型原则;C.冲突的原则；D.合理的原则；E。目标合适的原则。6、按何种心理机制占优势来划分，可把性格分为A.理智型;C。情绪型；D。意志型；E.中间型。7、一个合理化的领导班子应该具有的特征是A。梯形的年龄结构;B.互补的知识结构；C。配套的专业结构；D.叠加的智能结构；E。协调的气质结构。8、组织文化的结构层次是A。物质层；C.制度层；D.精神层。9、以任务和技术为中心的变革措施主要包括A。工作再设计；B。目标管理;C.建立社会技术系统。10、柔性化表现为A.集权与分权的统一;B。稳定和变革的统一。三、判断改错题1、群体行为是组织行为学研究的基础和出发点.（错。个体行为是组织行为学研究的基础和出发点)2、黑胆汁占优势的属于胆汁质气质。（错。应是黑胆汁占优势的属于抑郁质）3、保健因素同工作内容有关,激励因素与工作环境有关。（错.保健因素同工作环境有关，激励因素与工作内容有关）4、敏感性训练是通过结构小组的相互作用改变行为的方法.（错。敏感性训练是通过无结构小组的相互作用改变行为的方法）5、组织只是群体的总称，它不是管理的一种职能。（错。组织既是群体的总称，也是管理的一种职能）四、回答题:1、什么是组织行为学？研究和学习组织行为学有何重要意义？答:组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法,研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力,以便更有效地实现组织目标的一门科学。意义:第一，有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性和创造性；第二，有助于知人善任，合理地使用人才；第三，有助于改善人际关系，增强群体的凝聚力和向心力,促进社会的和谐发展;第四，有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系；第五，有助于组织变革和组织发展.2、什么是气质？气质差异有何作用？答;气质：指人的心理活动的动力特点，即人在进行心理活动时，或在行为方式上,表现于情感和活动发生的速度、强度、稳定性、灵活性等动态性质方面的心理特征。各种气质类型往往都有积极和消极的一面.如果人们能够从事较适合其气质特征的工作,则能扩大气质类型的积极一面,而缩小其消极的一面，这样就能更好地发挥人们的积极作用，从而保证工作的安全和效率的提高.因此应当应用气质类型的差异妥善地安排人们的工作。可以从人机关系、人际关系、思想教育方面考虑应用气质差异。此外要选拔和培训某些特殊专业的人员，也必须运用气质差异,以增强培训效果.3、群体决策有哪些方法？答：第一、头脑风暴法;第二、德尔菲法；第三、提喻法（哥顿法）；第四、方案前提分析法；第五、非交往性程序化决策.4、人际交往应遵循哪些原则？如何改善人际交往?答：原则：平等原则、互利原则、信用原则、相容原则改善人际关系的途径：在组织中,改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。组织领导者、管理者应主动引导群体内的人际关系朝积极的方向发展,包括创造有利的群体环境和交往气氛，促进群体成员之间的相互交往；建立合理的组织结构，制定必要的措施；搞好民主管理,改善管理者与被管理者之间的关系;通过细致的思想工作理顺人们之间的各种关系，运用行为科学的理论和方法,培养和训练群体成员正确处理人际关系的能力等。群体成员应自觉地加深修养，包括树立正确的世界观；重视性格锻炼，加强自我意识，提高人际交往的技巧.5、什么是工作压力?怎样正确认识和正确对待工作压力？工作压力：当你在工作岗位上参加绩效考评时，你就会因面对各种机会、限制和要求而感到有压力.正确认识工作压力：一般说来压力来源于：环境因素、组织因素和个人因素。正确对待工作压力：第一、通过组织途径来改变行为方式以减轻或抵消压力.第二、通过员工个人的解决途径来减轻和抵消压力。五、论述题：试述如何评价组织行为的有效性？答：第一、组织结构的合理化:组织目标的合理性与适应性、组织管理层次与管理幅度的合理性、组织权、责体系的合理界定与授权行为的合理性、组织结构的功能优化。第二、组织运行要素的有效性:领导行为的有效性、组织决策的合理性、激励措施的有效性、控制行为的有效性.第三、组织气氛的和谐性:组织成员的认同感、组织成员的协调性、组织成员参与意识的强弱、组织内部人际关系的和谐程度。第四、组织成员绩效的评估。六、案例分析答：1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理,所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线结构：它包括直线关系、参谋和委员会、管理层次分明，有利于提高办事效率；秩序井然,使整个组织有较高稳定性的优点。原先的组织结构具有多头领导，责权不明，管理层次混乱，管理跨度不合理的特点。2、答：第一、来自公司上下员工观念上的阻力第二、因地位变化产生的阻力第三、来自人们生活习惯方面的阻力第四、来自社会环境方面的阻力3、答:第一、开展宣传教育活动第二、要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革第三、举办培训班，号召人们促进与支持改革第四、奖惩分明，使用立场分析法、奖励先进，教育落后，增强支持改革的因素，剥削反对因素.