中级经济师人力资源笔记.doc

需要：需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要及对归属、爱等的社会需要。动机:动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能满足人的需要.动机的三要素：1。决定人行为的方向，即选择做出什么样的行为；2.努力的水平，即行为的努力程度;3。坚持的水平,即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为.动机分类：1。内源性动机(内在动机)是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感,或者个体认为这种行为是有价值的2。外源性动机(外在动机）是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。马斯洛五层人类需要1。生理需要:指对食物、水、居住场所、睡眠等身体方面的需要2。安全需要：主要针对身体安全和经济安全的需要，以避免身心受到伤害3。归属和爱的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要4。尊重的需要：包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重,如地位、认同、受重视等需要5。自我实现的需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要.激励：激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。激励的作用：调动人们潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效.激励形式：激励内容的角度:物质激励、精神激励。激励作用的角度：正向激励、负向激励.激励对象的角度：他人激励、自我激励。马斯洛层次需要的主要观点:需要层次理论认为人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再有激励作用这五种需要层级越来越高，当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素.马斯洛层次需要的管理应用1。管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励.2。管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。3。组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的.马斯洛层次需要的评论:五种层次的需要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用.赫茨伯格双因素理论的内容传统： 满意反面是不满意。赫茨伯格:激励因素：满意反面是没有满意。保健因素：不满意反面是没有不满意。激励因素:成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。保健因素:组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。赫茨伯格双因素理论的管理应用:1。让员工满意防止员工不满意2。提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工，必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。双因素理论与马斯洛需要层次理论的区别：双因素理论针对的是满足人类需要的目标或诱因.ERG理论：奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的修订.提出人有三种核心需要: 生存需要、关系需要、成长需要。生存需要:个体的生理需要和物质需要,或个体维持生存的物质条件.关系需要:个体维持重要人际关系的需要。成长需要：个体追求自我发展的需要。ERG理论的特点：各种需要可以同时具有激励作用；挫折退化,较高层次需要不能满足时，对满足低层次需要的欲望就会加强。 ERG理论的管理应用:多层次需要的激励;不同文化、环境背景下,个体需要的差异. 三重需要理论：麦克里兰成就需要：个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望。 权力需要较高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位与影响力。喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境.高权力需要是高管理效能的一个条件，甚至是必要条件.亲和需要：指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往重视被别人接受、喜欢,追求友谊、合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理的角色.成就需要高的人的特点：a选择适度的风险；b有较强的责任感；c喜欢能够得到及时的反馈。权力需要与领导的关系：杰出的经理们往往都有较高的权利欲望，而且一个人在组织中的地位越高,其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。领导的亲和需要对管理的影响：亲和需要强,过分强调管理上的良好关系，会干扰正常的工作程序,因此出色的经理的亲和需要相对较弱。公平理论的内容：（亚当斯).自己的产出其他人的产出。自己的产出 其他人的产出。自己的投入其他人的投入.恢复公平的五种方法（员工):1.改变自己的投入或产出2.改变对照者的投入或产出3。改变对投入或产出的知觉4。改变参照对象5。辞职。公平理论在管理上的应用：1。根据员工对工作和组织的投入来给与更多报酬，并确保不同的员工投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感.2.因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时地引导或调整报酬.亚当斯的公平理论认为：当员工通过比较感到不公平时，用来恢复公平感的途径有改变自己的投入或产出变对照者的投人或产出改变自己对投入或产出的知觉改变参照对象.期望理论的内容：效价期望工具=动机效价：个体对所获报酬的偏好程度，是个体得到报酬的愿望的数量表示。（个人需多少报酬)期望：员工对努力工作能够完成任务的信念强度（个人对努力产生成功绩效的概率估计）工具:员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计)。强化理论的内容:行为的结果对行为本身有强化作用,行为的主要驱动因素。是一种行为主义的观点。强化理论忽视了人的内在心理状态.目标设置理论：目标使人们知道他们要完成什么样的工作，以及付出多大的努力才能完成；这种目标的明确性能够提高绩效，尤其是当目标相对较困难但又可以实现时,会比简单的目标更能导致高的绩效.目标设置理论应用:目标明确化、及时反馈。不主张员工参与决策。X理论:人性本恶.把人看作天生是懒惰的，只求物质满足,不负责任，无志向，因此要强迫他们工作。 （麦格雷戈总)Y理论：人性本善.认为工作也是人们的一种需要,员工能自我监督和控制,能主动承担责任，具有创新能力。目标管理含义：1。理论基础：目标设置理论2.基本核心:强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标.目标设定的过程：自上而下+自下而上。目标管理的要素：1。目标具体化2。参与决策3。限期完成4。绩效反馈. 目标管理参与管理：让下属人员实际分享上级的决策权.目标管理参与管理的原因：a当工作十分复杂时,管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献.1+12.b现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见,而且彼此协商之后产生的决定，各方都能致力推行。c参与决策可以使参与者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行.d参与工作可以提供工作的内在奖赏,使工作显得更有趣,更有意义。目标管理参与管理的条件：1行动前，要有充裕的时间2员工参与的问题必须与其自身利益相关3员工必须具有参与的能力，如智力、沟通技巧等4参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁5组织文化必须支持员工参与。质量监督小组：是一种常见的参与管理的模式.绩效薪金制:是指将绩效(个人、部门或组织绩效）与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。要以公平、量化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制优点：可以减少管理者的工作量,因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督。计件工资:通过确定每件产品的计件工资率，将员工的收入和产量直接挂钩.按利分红：把薪酬和企业效益（利润）联系在一起.行为矫正：强化理论为基础，管理者通过改变行为的结果,使得员工的某种行为得到强化。行为矫正的设定过程：确认与绩效有关的行为-测量有关行为确认工作行为的情景因素拟定并执行一项策略性干预措施评估绩效改进的情况.弹性福利制:以期望理论为基础，指允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择。弹性工作制：是指在固定工作时间长度的前提下，灵活地选择工作的具体时间和方式。两种方式:缩短每周工作天数和弹性工作时间。工作设计:指将任务组合，构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内容和流程安排。工作特性描述的五个核心维度:技能多样性程度，任务的完整性，任务的重要性,自主性,反馈程度。特质理论存在的缺陷:1。忽视了下属的需要2。没有指明各种特质之间的相对重要性3.忽视了情景因素4.没有区分原因和结果。实现工作丰富化的手段:1。任务组合，把现有零碎的任务组合起来，形成范围较大的工作，增加技能多样性和任务完整性,2.成自然性的工作单元，使员工能从事完整的工作,从而看到工作的结果，看到工作的意义和重要性；3.客户建立联系,从而增加工作技能多样性、自主性和反馈度；4.纵向扩充工作内涵，赋予员工一些原本属于上级管理者的职责与控制权,以此缩短工作的“执行层与“控制层”之间的距离，增加自主性；5.开放反馈渠道。工作丰富化在团体上应用的三个特征：1成员间工作相互关联,整个团队最终对产品负责2成员们拥有各种技能，从而能执行所有或绝大多数任务3绩效的反馈与评价以整个团队为对象。领导的含义:是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。领导的两个基本特点：1.影响力：影响他人自愿追求确定的目标；2.指导和激励的能力：帮助个体或群体确认目标;激励他们达到目标。特质理论：领导者具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来的.只有先天具备这些特质的人，才有可能成为领导。领导总是努力建立舒适的工作环境，关心下级的要求,则这个领导属于支持型领导.路径-目标理论：是由罗伯特豪斯提出的，采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同激励的期望理论相结合。该理论认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与电话体或组织的目标相互配合。该理论认为领导者的行为要想被下属接受，就必须能够为员工提供现时的和未来的满足感。领导的激励作用在于:1绩效的实现与员工需要的满足相结合;2实现有效的工作绩效必须提供必须的辅导、指导、支持和奖励。四种领导行为:指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序.支持型领导:努力建立舒适的工作环境，亲切友善,关心下属的要求。参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。成就取向式领导:设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。权变因素:1属控制范围之外的控制因素:工作结构、正式的权力系统、工作团队；2属的个人特征:经验、能力、内外控等。权变理论：费德勒的权变理论认为团体绩效取决于领导者与情景因素间是否搭配。费德勒将领导方式分为：工作取向和人际取向两类.费德勒把把情景性分为三个维度：领导与下属的关系：下属对领导者的信任、信赖和尊重程度；工作结构：工作程序化、规范化的程度；职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等方面有多大的影响力和权力。领导与下属的关系：下属对领导者信任、信赖和尊重的程度。工作结构：工作程序化、规范化的程度.职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。交易型和改变型领导理论：伯恩斯提出,将领导分成两种类型:交易型和改变型。交易型：强调任务的明晰度、工作的标准和产出。关注任务的完成和员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚等手段来影响员工的绩效领导角色：明茨伯格提出,三种管理角色人际角色、信息角色、决策角色。改变型：通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。为组织制定明确的愿景,更多地通过自己的领导风格影响员工和团队的绩效。交易型领导和改变型领导的特征和方法：交易型： 一致性的奖励、差错管理（积极型)、差错管理（消极型）、放任.改变型：魅力、激励、智慧型刺激、个性化关怀。魅力型领导理论罗伯特豪斯提出，主要观点：魅力型领导者具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的远景，以及使用个性化风格的领导者.其他观点：1。魅力型领导对追随者的影响:产生高于期望的绩效，以及对领导者和工作任务的强烈归属感.2.追随者对魅力型领导的影响：当追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化.3.魅力会随情景发生变化.4。魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄。巴斯认为:魅力型领导只是更广泛的改变型领导的一个成分。俄亥俄与密西根模式：领导行为的两个维度： 1.关怀：注重人际关系，尊重和关心下属的建议和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。-人际取向.2。创制:领导者为达成目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标.-工作取向。人际角色:直接从权威中产生，指的是管理者和他人的关系.1.首脑角色;2.领导角色；3。联系人角色.信息角色：接受和发出信息.决策角色： 掌握信息后，管理者要采取行动领导者的动机与技能：麦克里兰的成就动机理论。三种动机：成就需要、权力需要和亲和需要.领导成员交换理论:由乔治格雷恩等提出,简称LMX主要观点:1.团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分出“圈里人和“圈外人”的类别.2.属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能感觉到领导者对他们更负责.3.领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威.4。在工作中,“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感,对其所在的部门贡献更多，绩效评估更高.5.领导成员间的交换是互惠的过程。早期关于领导的研究:1。勒温的民主与专制模式：不同的领导风格(独裁、民主和放任）在相似的组织中能产生不同的反应。放任型领导会产生最多的攻击行为.2.斯托克蒂尔的研究：A。1948年的研究：1。领导者的重要特质：智力、机敏、洞察力、责任、主动性、坚定、自信、善于社交.2.领导者特质必须与领导者行使职能的情境相关.该研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生.B.1974年的研究:人格和情境都是决定领导的因素。密西根模式：领导行为的两个维度： 1。员工取向:关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要.2。生产取向：强调工作技术和任务进度,关心工作目标的达成。员工取向的领导作风可产生高绩效、高满足感.领导者的活动：1.日常沟通2.传统的管理：计划、决策和监控3.人力资源管理4.社交活动。成功的领导者与有效的领导者不同,前者更关注社交活动，后者更关注日常交流和人力资源管理。两者正好相反。组织设计：是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计.管理方格图：布莱克和默顿提出。管理方格的纵坐标:关心人；横坐标：关心任务1.（1,1）管理(无为而治）：投入少量的努力使必要的工作完成和维持适合的组织成员关系2.（1，9）管理（乡村俱乐部)：更关心人的需要，通过建立良好的关系来创造一个友好、舒适的组织氛围3。（9,1）管理(任务领导风格)：工作效率来自对工作条件进行布置，使人的因素的影响尽可能小4。（9，9）管理（最理想)：工作的完成依靠高承诺的员工,实现组织目标过程中的相互依赖促成信任的、相互尊重的人际关系5。（5,5）管理（中庸)：组织绩效的取得来自完成工作的需要以及将使其保持在一个满意水平之间求得平衡.领导者的生命周期(情境领导）：是对管理方格理论的扩展，保罗赫塞和布兰查德提出。主要观点:1.影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。成熟度是个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面: a。工作成熟度:知识和技能水平-能力.b。心理成熟度：从事工作的意愿与动机-意愿。工作成熟度(能力）2。领导者有工作取向和关系取向两个维度，进而将领导风格划分为四种类型:a。指导式:高工作、低关系.b。推销式：高工作、高关系.c。参与式:低工作、高关系。d。授权式:低工作、低关系。3。四种领导风格与被领导者的成熟度存在对应关系:能力低，意愿低-指导式能力低，意愿高-推销式能力高，意愿低-参与式能力高,意愿高-授权式模糊耐受性：对环境确定性的承受能力。当决策者要求结构化和控制性时，是低模糊耐受性的，当在不确定的环境中工作也可以是高模糊耐受性的.领导者技能:1。三种主要技能:技术技能（事）、人际技能（人）、概念技能(思想、观点)。2。技能发展，两种途径：基于领导能力的培养：通过学习和已获得的知识为基础的方法来得到提高.辅导：讲师帮助。西蒙的决策阶段(三个阶段)A智力活动阶段。B设计活动阶段.C选择活动阶段.眀茨伯格的决策阶段(三个阶段）A确认阶段B发展阶段C选择阶段。决策模型包括：经济理性模型、有限理性模型、社会模型。经济理性模型：决策者在任何方面都是完全理性的:1。寻找满意解2。认知的世界是现实世界的简化模型3。满意原则而非最大化原则4。可用经验启发式原则、商业窍门以及一些习惯来进行决策社会模型：完全非理性的决策。决策风格两个维度：价值取向和模糊耐受性。价值取向：决策者关心任务和技术本身，还是关心人和社会因素。模糊耐受性两个维度的四个组合对应于四种不同的领导风格:1。指导型：低模糊耐受性、关注任务和技术本身。解决问题时是有效的、合乎逻辑的、程序化的和系统的.独裁风格。2.分析型:高模糊耐受性、关注任务和技术。喜欢分析情境、过度分析事物.独裁风格.3。概念型:高模糊耐受性、关注人和社会。视角宽，喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性.4。行为型:低模糊耐受性、关注人和社会。喜欢与他人很好的合作、交换意见、避免冲突。组织设计基本内容包括：1。企业的组织结构设计：a。对新建企业的组织结构设计.b。对现有企业的组织结构设计：企业变化和发展目标。2。保证企业正常运行的各项管理制度和方法设计。组织设计分类：静态设计：只对组织结构进行的设计，或古典组织设计().动态设计：同时对组织结构和运行制度进行设计（+）,或现代组织设计.组织结构：组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，包含：组织结构的本质是企业员工的分工协作关系；设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段；组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。组织结构：又称权责结构,实际中常以组织图或组织树的形式出现,其主要内容有：职能结构:完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系。层次结构:各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。部门结构:各管理部门的构成，又称组织的横向结构。职权结构:各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。组织结构包含三个要素（描述性维度）：复杂性：任务分工的层次、细致程度。规范性：使用规则和标准处理方式,及规范工作行为的程度。集权度:决策权的集中程度。权变因素：包括:企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等.组织设计程序的八个步骤：1。确定组织设计的基本方针和原则;2。进行职能分析和职能设计；3。设计组织结构的框架;4。联系方式的设计；5。管理规范的设计；6。人员配备和培训体系的设计;7。各类运行制度的设计;8。反馈和修正。组织设计的类型：1行政层级式2组织形式职能制结构3矩阵组织形式4其他组织形式。行政层级式组织形式适用于：行政层级式组织形式在复杂/静态环境中最有效.特征因素(十个):管理层次和管理幅度：管理层次和管理幅度存在着反比关系，并且互相制约,其中管理幅度起主导作用.管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念.一个企业管理层次多少表明其组织结构的纵向复杂程度。管理幅度也称管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度的大小往往反映上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少.专业化程度：指企业各职能工作分工的精细程度,具体表现为其部门（科室）和职务（岗位)数量的多少。同样规模的企业，如果科室机构多,说明其分工精细,专业化程度较高。地区分布：企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况分工形式：即企业各部门的横向分工所采取的形式.常见的有：职能制、产品制、地区制及混合制。关键职能：即在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门.集权程度。规范化：员工以同种方式完成相似工作的程度制度化程度：企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。职业化程度：指企业员工为了掌握其本职工作,需要接受正规教育和培训的程度.人员结构:各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况.职能制结构（法约尔提出,又称法约尔模型）。组织结构设计的参数包括：特征因素和权变因素组织文化的结构：1。三个层次：物质层、制度层和精神层2。三个层次的关系：物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设。精神层是形成物质层及制度层的思想基础,是组织文化的核心和灵魂.行政层级式组织形式决定因素（评价是否属于行政层级式组织的依据）：1。权力等级：权力集中程度较高，对权力等级较为侧重2.分工：分工较为精细3。规章：正式的书面规定.规章的增加可以使组织更加规范化，但是过多的规章会限制个体的自主判断权4。程序规范：员工执行任务及处理问题时必须遵循的预定的步骤程序。行政层级式组织往往比较强调规章和程序规范5。非个人因素:对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性6。技术能力：决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效,而不是其他非个人因素。矩阵组织形式特点：1.一名员工有两位领导；2.组织内部有两个层次的协调；3。产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样.矩阵组织形式的优点：1。有利于加强各职能部门之间的协作配合；2。有利于顺利完成规划项目；3。有利于减轻高层管理人员的负担;4.有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现.矩阵组织形式的缺点:1.组织的稳定性较差；2。双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象;3.机构相对臃肿，用人较多.适用范围:在复杂/动态环境中较为有效. 组织文化：控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说,就是指组织成员的共同价值观体系,它使组织独具特色，区别于其他组织。组织文化的影响因素：组织文化很大程度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格.组织文化的功能：导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射作用.组织文化的内容（组织文化的本质):创新与冒险、注重细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心、稳定性职能制组织形式的主要特点：1。职能分工：各管理机构和人员实行高度的专业化分工,各自履行一定的管理职能。每一职能部门所开展的业务活动为整个组织服务2.直线-参谋制:管理系统的两大类机构和人员:a直线指挥机构和人员(对直属下级有发号施令权b参谋机构和人员：为同级直线指挥人员出谋策划，对下级单位起业务上的指导、监督和服务作用.3。管理权力高度集中：生产经营的决策权集中于最高领导层。职能制的优点：1有明确的任务和确定的职责，由从事类似工作的人一起工作，相互影响和相互支持的机会多2。对资源充分利用3。各部门和各类人员实行专业分工,有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理,提高工作效率.4.每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，使整个组织有较高的稳定性5。管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。职能制的缺点:1。狭隘的职能观念;2。横向协调差;3。适应性差；4.企业领导负担重；5。不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才.适用范围：在简单/静态环境中效果较好.其它组织形式：1事业部制形式：把企业的生产经营活动,按产品或地区分别建立经营事业部,实行集中决策指导下的分散经营。2团队结构形式:目前最流行的方式。3虚拟组织形式4无边界组织形式：（韦尔奇)寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制,取消各种职能部门，代之以授权的团队。组织文化的类型: （桑南菲尔德)1。学院型:学院型组织注重培养专才.2.俱乐部型：俱乐部型公司重视适应、忠诚感和承诺,它们把管理人员培养成通才。资历是关键因素.3。棒球队型：棒球队型组织鼓励冒险和革新，重视创造发明，薪酬制度以员工绩效水平为标准.4。堡垒型:堡垒型公司着眼于公司的生存，工作安全保障不足。组织设计与组织文化的关系:组织设计影响组织文化的形成。组织变革：组织为了适应内外环境的变化，必须对其自身进行的整理和修正.组织变革的原因:内部和外部环境的变化。管理学家西斯克认为改革的征兆：决策失灵;沟通不畅;组织不能发挥效率;缺乏创新。组织变革的方法（分类）1。以人员为中心的变革，一个组织中,人员的变革是最根本和最重要的变革.所谓人员变革，是指提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等，以便达到提高组织效率之目的.2。以结构为中心的变革。3。以技术为中心的变革是通过对组织工作流程的再设计、完成组织目标所采取的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立，以便达到组织变革之目的。4。以系统为中心的变革。组织变革的程序：1确定问题:可以通过获得的信息对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的调查方法，如市场调查、消费行为调查、民意测验等）、组织诊断（常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等)、实行变革、变革效果评估。组织发展：是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。注重的是人性与民主因素，而相对排斥权力、控制、冲突、压力等.其目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及磋商精神。组织发展观念与针对的目标:对人的尊重、信任和支持、权力平等、正视问题、鼓励参与。传统的组织发展方法：1。结构技术：它是通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权程度的技术，它是影响工作内容和员工关系的技术.2.人文技术:人文技术是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术.传统的组织发展主要包括:1。敏感性训练：又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练，它是通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法2。调查反馈：通常以问卷形式进行3。质量圈4.团际发展（或称群体间关系的开发）.现代的组织发展方法：1。全面质量管理(文化的改变必须在实行全面质量管理之前，或与之同时进行.挑选员工也是一个重要环节，另外，全面质量管理需要最高管理层的支持）2。团队建设(一个好的团队具有四个方面的特征:规模小;能力互补；有共同的意愿、目标和方法；情愿共同承担责任）.战略管理：将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。能带来竞争优势的企业资源需要具备:能给企业带来价值;稀有的或者独特的；不能为竞争对手所模仿的；不能为竞争者所有的资源所替代.组织中的人力资源管理满足企业优势有:1。价值2。稀缺性3。不可模仿性4。不可替代性。战略性人力资源管理:是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。战略性人力资源管理的重要特征：是以投资的观点来看待人力资源.人力资产投资方面的两难问题：1不对员工进行投资的组织可能吸引不到所需要的员工，更难以留住现有员工，这将导致组织的竞争力下降，削弱组织的竞争优势；2对员工进行投资又必须能够确保投资不致流失.战略性人力资源管理的作用机制：战略性人力资源管理的重要原则是匹配或称契合,即人力资源战略与商业战略间匹配.舒勒和杰克逊指出：人力资源管理的两种匹配类型1。外部匹配（纵向整合)：人力资源战略与企业战略间的匹配2.内部匹配(横向联合）：人力资源活动内部互补.战略性人力资源管理的观点是：认为从高层到基层，几乎所有的管理人员都要承担人力资源管理的责任。人力资源管理职权及其划分：在组织管理中，职权分为直线职权和职能职权。拥有直线职权的管理者是直线管理者,拥有职能职权的管理者是职能管理者。人力资源经理属于职能管理者,负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估和激励等方面的事务。直线管理者的人力资源管理职权包括：指导组织的新进员工，训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作,培养员工之间的合作工作关系,协助员工改进工作绩效，向员工传达组织的各种规章和政策，控制本部门的人事费用,开发员工的工作潜力,激发并维护员工的工作积极性,维护员工的身心健康等.战略性人力资源管理的障碍:1大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效.2人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题3大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织作出贡献.4职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，他们很少将自己作为人力资源管理者对待.5人力资源管理活动的成果难以量化6由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵制.大卫乌里奇的观点：1。战略伙伴指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效地实施。这就要求人力资源管理者和部门的工作必须以企业战略为导向。 2.管理专家指人力资源管理者和部门要进行各种人力资源管理制度和政策的设计及执行,要承担相应的职能管理活动。3。员工激励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业间的心理契约，通过各种激励方案的设计，激发员工的献身精神,使他们更积极和主动地进行工作.4。变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器，要及时定义、制定和提交有关绩效团队、缩短创新周期或实现新技术的变革创新计划.人力资源管理者的直线职能包括：第一，在人力资源管理部门内部,行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作；第二,在整个组织范围内,人力资源管理者所提出的建议经常被当作为上级指示，从而受到直线管理者的重视.战略性人力资源规划：主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是三年以上的人力资源计划.人力资源管理者的服务职能也括：第一，作为组织最高管理层的助手，要协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二，人力资源管理者要为直线管理者提供人力资源管理方面的支持.人力资源规划:有时也叫人力资源计划,是系统评价人力资源需求,从而拟订一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。人力资源专业人员需具备的特征1。专业技术知识:是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。 2.业务知识：是指要了解本企业所在的行业，熟悉本企业所开展的业务，具备一定的经营活动的能力3。管理变革能力:是指促使变革发生的能力,包括建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新。4。实践者更偏于具体事务性人力资源管理活动的实施职能;领导者偏于战略性人力资源管理的职能。量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义1。保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献2。有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位3。有助于掌握人力资产增值情况,帮助企业灵活应对外界环境的改变。关于人力资源规划的步骤，正确的是： 组织目标与战略规划先于人力资源规划。人力资源信息内容包括:人员调整状况，人员的经验、能力、知识、技能的要求、工资名单上的人员情况，员工的培训、教育等情况，这些信息一方面来源于组织的人力资源信息系统，另一方面来源于岗位分析工作.不同总体组织战略的人力资源需求:A成长战略：1。内部成长战略：采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发，他们往往会努力将资源组织起来以强化现有优势。与成长战略相关的战略性人力资源问题包括：制定适当的规划以保证及时雇佣和培训新员工，适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展机会，保证快速成长时期依然能继续保持质量和绩效标准.2。外部成长战略：外部成长战略通常是通过购并竞争对手（横向整合)，或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织(纵向整合）,从而扩展资源或强化市场地位.与外部成长战略相关的关键战略性人力资源管理问题有两个:1对不同组织的人力资源管理体系进行合并。需要考虑的关键性问题是：本组织的战略是否因兼并或收购而发生了变化，以及这种战略是如何改变的。2裁员战略，兼并和收购通常导致解雇员工,必须做出让谁走，让谁留的决策,并且要制订出周密的人才保留计划,体现组织可能为员工承担的所有法律义务。B。稳定战略或维持战略:人力资源管理问题的重点:确定关键员工,并制定特殊人才保留战略以留住他们。C。转向或紧缩战略不同经营战略的人力资源需求：1.成本领先战略。围绕短期而非长期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略。2。差异化战略。重点是激励创新。3.聚焦战略。聘用符合目标市场对象的人，这种人能对顾客的需求心领神会.影响人力资源规划的因素来自于组织内部和外部两个方面：A外部环境因素:1。经济因素2。政府影响因素3。地理环境和竞争因素4。人口统计趋势B内部环境因素1.技术与设备条件2.企业规模3。企业经营方向4。组织文化.人力资源管理者的绩效评估方法a对人力资源管理部门本身工作的评价。目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合。尽量使用客观性指标。对人力资源管理的绩效进行定性评定一般采取等级评定的方法。b衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效1。人力资源有效性指数,是由美国学者菲利普斯研究开发的。2。人力资源指数,是由美国学者舒斯特教授提出的。人力资源规划目标：在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合,并为组织未来发展所需人才作出安排。 人力资源规划意义1.有助于组织发展战略的制定2。有助于组织人员稳定3。有助于降低人力资本的开支。与其他人力资源管理工作的关系:人力资源规划会影响到其他的工作.战术性人力资源计划:主要指三年以内的人力资源计划,常常又被称做年度人力资源计划。主要是为了当前的发展，较多地考虑微观的影响因素,为了达到企业的战术目标而制定的人力资源计划。供需匹配的过程中需要考虑的问题:1。在所预测的人力资源供需之间是否存在不平衡?2.现有生产率发展趋势和报酬水平对劳动力的水平和成本有什么影响？3。在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流动的问题？4。是否具有一批符合未来需要的,具有足够潜力的管理者?5。是否存在关键能力短缺问题?供需匹配：将在数量、组合、技能和技术等方面的人员供需情况进行对比，确定供需缺口。评估人力资源规划包括:事前的结果预计和实施后的评价, 实施后的评价包括:对规划制定过程的评价和规划效果的评价。战术性人力资源计划是战略性计划的具体化和专业化包括1晋升规划：规划是根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。2补充规划：定人力资源补充的政策，使企业能够合理地有目标地在中长期内把所需数量、质量、