民营企业薪酬现状分析及其对策研究.doc

- 17 -东北财经大学网络教育本科毕业论文民营企业薪酬现状分析及其对策研究 -以A企业为例作 者姚滢滢学籍批次0903学习中心北京大钟寺学习中心（直属）层 次专升本专 业行政管理指导教师郭晓丹内 容 摘 要经过20多年的发展，我国民营企业已取得巨大成就。但民营企业在人力资源管理中,特别是薪酬管理方面,由于管理机制、管理理念、管理工具和人员素质方面的落后，导致整个人力资源制度的不足,使得民营企业在应对高速发展的新型经济形势时逐渐走入了“薪酬困境”.本文通过对我国民营企业薪酬管理问题和一些成功的薪酬优化案例进行研究,并以A企业为例，集合其现阶段的薪酬管理问题,寻找出一个科学合理的优化方案,从而完善人力资源制度，并对企业发展起到促进作用。与此同时为我国民营企业的发展，贡献微薄之力。关键词：民营企业; 薪酬管理； 薪酬困境; 优化策略目 录一、绪 论1二、民营企业薪酬管理概述1（一） 民营企业界定1（二) A企业简介2（三) A企业薪酬管理体系评价3（四) 民营企业薪酬管理现状评析5三、民营企业薪酬体系优化策略7（一） 民营企业薪酬管理优化原则7（二） 民营企业薪酬管理优化方法 8四、结 论 11参考文献 12附录 A 13实民营企业薪酬现状分析及其对策研究 -以A企业为例一、绪 论全球经济一体化的飞速发展,产业结构不断分化,社会分工协作体系同益发达，使得人力资本在社会财富创造中的巨大作用日趋凸显。根据托斯彼得斯所说：“管理就是充分开发人力资源以做好工作”,科学、有效的人力资源管理成为企业能否在竞争中取胜的关键。人力资源管理中最为复杂和困难的就是如何利用薪酬激励的手段进行有效的薪酬管理。合理的薪酬体系能够激发员工的潜能,提升企业的整体竞争力。将薪酬战略分融入到企业的整体发展战略中,可以促进企业发展战略的实现。改革开放以来,我国的民营经济获得了快速的发展，民营经济已在国民经济中占据了十分重要的地位,对促进就业、增加财政收入起到了不容忽视的重要作用.但是当民营经济发展到一定程度后，大部分民营企业薪酬体系存在的问题就显现出来，比如：薪酬管理缺乏系统性火和战略性、员工薪酬的公平度不高、模糊薪酬缺乏透明度、忽视了内在薪酬的作用、员工薪酬晋升渠道不畅等,导致中小民营企业的薪酬管理陷入困境，很多中小民营企业正遭受着薪酬问题的困扰。制定出有效的薪酬政策和薪酬体系来最大程度的发挥薪酬的激励效果，构建出“对内具有公平性、对外具有竞争性的薪酬制度是当今民营企业面临的当务之急.二、民营企业薪酬管理概述薪酬是伴随着我国改革开放和建立市场经济的过程中,从国外人力资源管理理论中引进的新名词。为了清楚地界定薪酬主客体之间的关系以及薪酬支付的内容和形式,并体现薪酬的基本内涵，我们必须从广义薪酬的角度来定义薪酬，包括工资或薪水、奖金、福利、津贴等货币形式，同时也包括舒适的办公条件、参与决策的权利、晋升培训机会等非货币薪酬.在现代社会经济形势下，现代薪酬制度中非货币薪酬的作用和地位正在不断提升.因此，企业的薪酬体系建设过程中,不仅要注重货币薪酬的作用,对于非货币薪酬也必须加以重视。(一）民营企业界定民营企业的概念产生于我国经济体制改革过程中,是相对于国家具有绝对控股地位的国营企业来说的，因此民营企业是一个极具中国特色的概念。对民营企业的定义,从不同的理解角度分析的结果也不同,因此目前国内理论界尚未有明确的界定。本文对于民营企业的界定是:在中国境内，除经营控制权在外方以外的一切非国有企业，具体包括个体企业，私营企业（含独资企业、合伙企业、公司制企业），集体企业，除国有独资、国有控股以外的国有民营化企业(含股份合作企业、联营企业、有限责任公司、股份有限公司)，以及国内资本占控股地位且经营控制权不在外方的港澳台投资企业和外商投资企业。（二） A企业简介为了使得本文的研究更具真实性，我选用A股份有限公司作为要就对象。希望通过对A企业的薪酬管理制度及其实施效果的分析，能够对我国的民营企业薪酬管理现状做出一定的评述。1.A企业概况A股份有限公司成立于2005年11月，是由二位民营企业家合资成立，并在发展过程中逐渐扩大股东人数。截止到2009年底，总资产已超过5个亿,年销售额15个亿,在江、浙、沪、津等省市拥有十余个生产基地，核心员工千余人。公司是目前国内规模最大的生产、销售预应力离心方桩的龙头企业,产品主要用于铁路、公路、桥梁、港口码头、水利、市政、工业与民用建筑等行业的基础工程建设。公司自成立以来，一贯坚持“做传统行业中的创新企业理念，注重对传统产品的研发与革新。 公司现拥有1项发明专利和3项实用新型专利，另有5项发明专利和1项实用新型专利申请已获受理。公司的主打产品“先张法预应力离心混凝土空心方桩”是在总结市场同类产品的各项优点后，历经数年刻苦攻关、潜心研究所取得的一项重要成果。它集预制混凝土方桩和管桩技术优势为一体，是一项更新换代产品，已获得多项国家专利。该产品具备节能、节材、环保、成桩率高、桩身抗裂性能良好、抗震能力强、单桩承载力高、施工破损率低、易于堆放和运输等优点，符合国家节能减排、可持续发展的战略方针。公司秉承“高效、开放、幸福、进步”的精神和理念，以创新为先导，成为传统行业中企业跨越式发展的典范。2.A企业所处行业现状A企业所处的行业为砼桩生产销售行业。纵观我国本行业的发展现状是很不错的。从行业来看，我国的砼桩行业虽然已有20多年的发展历史，但由于经济危机的影响和一些企业的经营问题,现阶段整个行业的状况为回暖并向企业规模化发展；从市场角度看，A企业的产品是在总结市场同类产品的各项优点后,所取得的一项重要成果.它集预制混凝土方桩和管桩技术优势为一体,是一项更新换代产品，其产品的质量和技术含量相比其他公司具有较强的优越性。加上现阶段我国房地产经济火热，国家公共基础设施投资加大，所以公司的产品市场前景广阔；从公司自身发展来看,公司产品性价比高，技术水平和工艺水平先进，而且公司注重创新和核心技术的掌握，具有很强的生命力。现阶段公司仍处在快速发展的阶段,发展前景广阔。3.A企业所处地区特点A企业所处我国经济发达的江浙沪经济圈和环渤海地区。这两个地区经济发达，房地产业和基础建设项目多，对于砼桩的需求量很大。同时这两个地区集中了许多的砼桩生产企业和建筑研究设计院,生产技术先进。虽然在此地区的竞争激烈，但由于A企业的产品拥有技术优势,性价比高,所以公司的竞争优势很明显。A公司成立初，为了应对庞大的订单量和企业生产管理需求，用高于同行业的薪资水平从其他公司引进了大量的人才，人力资源成本高，从而造成公司的利益率不高。（三）A企业薪酬管理体系评价A股份有限公司的薪酬体系是在遵守国家和地方各项法律和政策的前提下，结合地区的经济消费水平、地区内行业薪酬水平和企业的实际薪酬需求，按照按能定级、按绩取酬、多劳多得的基本原则制定的。需要提出的是，A企业现在采用的是事业部制的组织结构形式,总部只是在企业战略导向上进行管理，事业部可以结合自身发展的需求和地区实际情况制定合适的各项管理制度,包括薪酬管理制度。由于总部与事业部之间，各事业部之间存在一定的差异,因此,在这里我所研究的A企业的薪酬管理制度大体是苏南事业部的薪酬管理制度。1。A企业薪酬管理体系优点A股份有限公司作为砼桩行业内的一个后起之秀,能够在短短几年内迅速崛起为行业内名列前茅以及离心方桩行业的龙头企业,除了公司掌握离心预应力空心方桩的专利技术和成熟的生产工艺之外，其创新、善学、激情的创业团队和比较先进的管理方式也为企业的高速发展提供了巨大的推动力。作为企业管理中的一个重要模块，A企业的薪酬管理在公司的发展中也体现了巨大的作用，显现出其优点。1.1薪酬水平具有一定的竞争性A企业由于掌握离心预应力空心方桩的专利技术，而且产品相对于之前的产品具有节能、节材、环保、性价比高、易于堆放和运输等优点，在投放市场后需求量巨大。为了应对巨大的供货量，企业一方面积极扩张，另一方面大量引进行业内优秀的管理和生产技术人员。为了引进人才，公司在确定薪酬水平的时候，将竞争性作为重点考虑，确定了高于地区内同行业水平的薪酬水平。富有竞争力的薪酬体系为企业吸引了大量的专业人才。为企业的发展带来了巨大的推动作用。1.2薪酬晋升渠道较多在A企业中，薪酬的提升不再是只能靠职位的提升，员工可以凭借自身的工作能力、技术水平和重要表现来提升自身的薪酬。公司每季、每年定期对员工进行绩效考核，依据考核结果发放绩效工资，并有权对员工进行职级和薪资等级调整.1.3薪酬等级明确，激励性较好A企业中的薪酬体系中，对于管理人员、普通员工、厂部普通员工的职位职级进行了明确的设定，并对每一职位职级的基本工资、职务工资、职务津贴、季度绩效考核工资、年度绩效考核工资的标准进行了设定,员工可以清楚地了解自己的薪酬水平和自己上级的薪资水平，明确自己的职位职级目标，激励自身努力工作，使自己得到晋升。另外，在各职级之间的薪资标准存在着一定的差距，这样可以更好地发挥薪酬的激励作用。1。4福利、津贴项目较全面A企业的薪酬体系中对于员工的各类福利、津贴有明确的规定，包括职能性津贴、工龄工资、学历、技能、职称工资等，较为全面地包含了福利、津贴应有的项目.2.A企业薪酬管理存在的缺点A企业的薪酬管理制度为企业吸引力大量的专业技术和管理人员，很好地激励了员工,提升了员工的积极性，从而提高了企业的生产效率，为企业的发展壮大提供了巨大的推动作用。但是当企业的发展和规模进入了新的阶段，发展战略和管理结构发生了重大的转变后，原来的薪酬管理制度就显现出一些缺点.2。1 薪酬管理缺乏战略性在企业的发展战略中，人力资源战略是其重要的组成部分，要在激烈的市场竞争中取得竞争优势,吸引、激励并留住人才显得至关重要。而要顺利实施人力资源战略,关键是要建立起一套科学合理的具有较强竞争力的薪酬体系。A企业苏南事业部成立于09年7月份,成立时间短,加上管理人员几乎全都是从行业老大建华管桩引进的，这些管理人员都是从基层升上来的，生产技术经验丰富，但是管理理念落后,管理理论缺乏,企业没有形成有效的人力资源战略,从而导致薪酬管理也缺乏战略性，对企业整体的发展也缺乏了有效的支撑作用。2。2模糊薪酬缺乏透明度 A企业采用的是保密薪酬制度，保密薪酬制度固然可以避免企业内部成员互相攀比、消除某种程度的不公平感以及高薪酬与低薪酬之间的对立，但也可能造成了企业员工对老板的猜忌,使员工有模糊心理和身处局外的感觉。2.3薪酬体系缺乏强劲的竞争力 之前虽然说A企业的薪酬水平与地区同行业相比是具有一定竞争力的，但是有于企业所处行业及公司生产管理的环境偏僻且较恶劣，而且工作时间长，工作量大，因此以企业现有的薪酬水平来说对于较年轻的人员来说缺乏较强的吸引力，尤其是厂部的生产岗位。现在的情况就是厂部的普通员工的年龄层在40岁左右，很少有年轻人的身影，即使有年轻人过来了，在职时间也很短。2。4员工薪酬的公平度不高 这里的薪酬公平度不高指的是员工通过职位职级的晋升来带动薪酬晋升的渠道存在不公平性。由于公司内部在成立之初为应对巨大的供货量，需要大量的人员，因此很多与一些管理人员有着朋友亲属关系的人员进入了公司。在这样的背景下，这些员工在职位职级晋升和薪酬提升上享有了优先权，一些没有关系背景但又工作能力出色的员工却得不到很好的职位薪酬提升.这就很大地降低了薪酬的激励作用，造成员工的不满,影响企业的工作氛围和工作效率。（四) 民营企业薪酬管理现状评析通过对A企业薪酬管理体系在实际运用过程中效果的总结,再结合国内众多学者对于我国民营企业薪酬管理体系研究的文献资料的分析，可以总结出现阶段我国大部分中小型民营企业薪酬设计的存在的问题主要有以下几点：1.薪酬管理缺乏系统性在我国的民营企业中,有很大一部分企业的薪酬体系，是通过许多的或大或小的薪酬改革逐步形成的。在这些改革过程中，负责薪酬体系设计的人员往往会为了解决不同的问题而制定出不同的薪酬体系.设计人员在设计薪酬体系时，既要解决自己所面临的问题，又不敢全盘推翻原有的薪酬体系，这样就有可能忽略了工资、奖金、福利等各薪酬成分之间的关联性。民营企业的用人机制也对薪酬体系的系统性造成了一定的冲击。很多情况下,民营企业引进人才是应急性的，在这些人员的薪酬管理上是很有针对性的，这样与企业整体薪酬体系之间就缺乏共性。2。薪酬管理缺乏战略性在企业的发展战略中，人力资源战略是其重要的组成部分，要在激烈的市场竞争中取得竞争优势，吸引、激励并留住人才显得至关重要.而要顺利实施人力资源战略,关键是要建立起一套科学合理的具有较强竞争力的薪酬体系。当前我国民营企业虽然对于企业发展的长远经营战略的重要性已经有了一定的认识，但是却很少将企业的薪酬体系进行战略规划，对整个薪酬体系的界定缺乏理性的战略思考,没有从企业薪酬制度对企业战略的促使作用和人力资源管理的实现出发。许多民营企业对自身发展战略关注本来就不够，就更谈不上思考以薪酬战略去支撑企业整体经营发展战略的问题.3.员工薪酬的公平度不高员工薪酬的公平度包括薪酬结果的公平度和薪酬评定程序的公平度.一般来说，作为企业的管理者，为了保持员工们的薪酬满意度，维护公司内部和谐的气氛，他们都会尽量处理好薪酬管理中的公平性问题，包括同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等.但是他们往往只注重了薪酬结果的公平，而忽视了薪酬评定程序的公平性.在他们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作的公平性就不是那么的重要了，黑箱操作是可以的.另一方面，很多民营企业没有科学完善的薪酬标准和薪酬体系,对于管理者们的薪酬设定程序操作也带来了不便.因此，在企业的成长阶段,相当一部分民营企业选择了黑箱操作的薪酬框架。这种暗箱操作的做法使员工难以相信自己所得薪酬的相对公平性，从而使薪酬制度起不到原有的激励效果。4.模糊薪酬缺乏透明度在大部分民营企业中,都是采用的保密薪酬制度。保密薪酬制度固然可以避免企业内部成员互互攀比、消除某种程度的不公平感以及高薪酬与低薪酬之间的对立.但也可能造成企业员员工对老板的猜忌，使员工有模糊心理和身处局外的感觉，尤其我国大部分的民营企业仍是劳动密集型产业,其员工有相当一部分的层次水平不高。在这样的企业中，保密薪酬制度的不利面显得越发的严重.5.忽视了内在薪酬的作用现代薪酬管理理论认为，广义的薪酬可以分为外在薪酬与内在薪酬两个部分.前者即经济性薪酬；而后者是也叫做“精神薪酬。据赫茨伯格的双因素理论，经济性薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素，即高的物质薪酬水平可能不会使员工产生不满，但是却不能有效地最大限度激发员工的工作热情,使员工感到满足。而内在薪酬则能够充分满足员工尊重、自我实现、自我发展的需要,提高员工对企业的认同感和归属感，从而使他们努力为企业工作。民营企业管理者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”,而忽视“内在薪酬”，根本就没有意识到内在薪酬的存在,从而也很少考虑到员工的个人感受，人格尊严等问题，导致员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。6。员工薪酬晋升渠道不畅薪酬体系不仅要设立各个岗位的薪酬多少，也要设计相应的薪酬制度，明确薪酬增加的渠道.中国是“官本位”意识较为浓厚的国家。这种意识反映到企业员工相对价值的定位上,人们一般以职位的高低判断他们对企业贡献的多寡。因此目前的大部分企业员工的薪酬增加是通过岗位的升迁获得的，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制,会诱导企业颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上而非是为企业所做的贡献上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。以上六点是我国民营企业薪酬管理中普遍存在的问题,这具有一定的典型性，但并不是说我国的民营企业的薪酬管理只存在这六点问题.很多的企业因为所处的行业、地区、发展战略、管理模式的差别而存在着自身独特的薪酬问题。我们在具体分析某个企业的时候还是要具体地根据企业的具体情况，深入调查企业薪酬管理制度的实施效果，再对企业的薪酬管理制度做出正确的评析。三、民营企业薪酬体系优化策略薪酬体系设计及薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容，中国的民营企业要吸引并留住高素质人才，在人才竞争市场上立于不败之地，必须做好企业的薪酬体系设计及管理工作，以走出民营企业薪酬管理误区。（一） 民营企业薪酬管理优化原则薪酬设计是否健全完善直接关系到企业能否长期持续地创造价值，能否实现长期稳定的发展目标，而一个健全的薪酬体系必须建立在科学而全面的原则基础上。在设计薪酬体系优化战略时应遵循以下原则：1.战略导向原则战略导向原则要求我们在进行薪酬设计过程时，要结合企业的发展阶段和关注企业的战略需求,通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准，设计出有战略导向、有前瞻性的薪酬体系，使其达到有效激励员工的目的，同时为企业在激烈的市场竞争环境中完成自我成长提供内部导向。2.合法性原则市场经济是法制经济，合法性是薪酬设计的前提条件，即要求薪酬设计要在法律的范围内进行,主要体现在与公平就业机会相关的法律规定，与最低工资制、员工福利保障等相关的法律条款上。薪酬体系设计必须受当地政府规定的最低工资标准的约束，按照我国社会保障制度的要求,为员工缴纳规定的保险费用。同时合法的薪酬设计也可以避免因薪酬不明而导致的矛盾等。3.公平性原则公平原则是薪酬体系的基础，它是一个心理原则也是一个感受原则，它指明了人们往往通过与他人所受待遇的比较来评价自己所受待遇的公平性程度。公平原则是一种基于与绩效或贡献挂钩的公平，缺乏公平感的薪酬不仅不能对员工的工作积极性产生激励效果，还可能导致员工的不满，产生懈怠等工作情绪，甚至寻求另外的发展。因此，薪酬设计过程中，通过设计体现公平的薪酬制度是薪酬有效实施的前提。4.竞争性原则在社会上和人才市场中，企业薪酬水平的高低,仍是决定企业能否吸引、保留核心员工的最主要因素之一。企业要想获得真正具有竞争力的优秀人才，必须制定出一套对人才有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬体系。因为市场经济决定了竞争的残酷性,如果没有竞争力的薪酬体系必然导致优秀人才的流失;此外，具有竞争性的薪酬体系也可以激励员工的工作热情,引导合理竞争，从而促进企业生产力的发展。5。经济性原则薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。当竞争性原则、激励性原则和经济性原则同时作用于企业的薪酬体系时,竞争性原则和激励性原则就受到经济性原则的制约。经济性原则包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人 （人力资源)费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬,及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余,这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。6。激励性原则激励原则主要强调企业在薪酬设计时必须充分考虑薪酬的激励效果。对一般企业来说,通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作积极性是最常见和最常运用的方法。因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。而简单的高薪并不能有效地激励员工，必须建立一种科学的薪酬激励机制，才能有效地激励员工，从而真正解决企业的激励问题.（二） 民营企业薪酬管理优化方法1.改变传统的家族式管理模式成长中的民营企业要想在知识经济时代能够继续获得发展，就必须逐步摒弃家族式的封闭经营模式，树立企业经营理念，弱化家族式管理,实现管理的社会化和专业化。中小民营企业要走出薪酬管理的误区，首先必须从观念上突破.企业领导者应该学习掌握薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国内外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法，树立现代的薪酬管理理念，改变传统的薪酬支付观念，尽快转变到人力资源投资理念。A企业为了应对企业迅速发展带来的管理问题，积极地学习现代优秀的管理方法，改变家族式管理模式，在管理结构上采用事业部制，并积极引进优秀的管理人才，对企业进行管理，最大化地减少家族式管理对于企业的影响。现阶段，公司的管理改革效果已经初露端弥.2.将薪酬管理提升到“人力资本运营的战略高度知识经济时代，民营企业要想提高薪酬管理水平，就必须树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念.薪酬管理在企业人力资本运营中占有及其重要的地位。民营企业要树立现代的薪酬管理理念，就需尽快从传统工资管理向现代薪酬管理转变，建立民营企业人力资本运营机制。A企业苏南事业部之所以在薪酬管理中存在上述的问题,其关键是由于企业没有构建出完善的人力资源管理制度，没有将人力资源管理提升到战略层面.因此企业的管理因引进先进的人力资源管理理论和模式,构建出适合企业发展需求的人力资源管理制度。介于管理者现阶段的专业水平,公司可以采取外包的方式,以寻求人力资源管理制度建立的时效性和专业性.3.将薪酬体系设计与企业发展战略相结合 薪酬上的战略导向,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。薪酬战略与公司转型和公司战略是密切相关的,具有不同特征、处于不同发展阶段的企业应实施不同的薪酬战略。增长型的企业应采用灵活的薪酬设计:盈利性的企业应采用多种激励手段并存的混合支付方式;成熟型的企业，报酬设计方面应注意控制成本.民营企业要以自身的经营战略为导向，构建并能支撑企业发展战略的薪酬管理体系。由于A企业的薪酬管理制度的战略导向性不够，因此在薪酬体系优化时应积极地引进现代优秀的薪酬管理理论思想，集合企业的现实情况，对现行的薪酬管理制度进行有效的优化。同时，在优化薪酬体系时应注意坚持战略导向性原则，使企业的薪酬管理制度体现公司的发展战略和人力资源管理战略,为企业发展战略和人力资源管理战略的实现提供有效的支撑.4.建立科学的人力资本绩效考核机制民营企业的薪酬设计一定要有完善的监督约束机制，其中对人力资本绩效的考核机制又是很重要的一环。在强调将企业人力资本的薪酬水平同人力资本工作绩效和企业业绩挂钩的同时,必须建立真正能够测量人力资本绩效的考核体系，以保证对民营企业人力资本薪酬发放的公平合理、并具有一定的激励作用。在A企业的薪酬方案中,绩效薪酬占了很大的比重。因此,薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度。绩效考评的结果是确定绩效薪酬的最直接依据。确保考评结果的准确性和公正性，确保绩效薪酬的发放和激励性。5。加强薪酬体系的公平性薪酬制度的公平与否直接关系到薪酬制度所产生的激励作用，也就进而决定企业的绩效。薪酬程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程.因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑，以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂所在。A企业为了充分保障薪酬分配和员工薪资晋升的公平性，需要建立薪酬管理约束民主监督机制，增加沟通，让员工参与收入分配决策和民主监督制度，充分发挥员工在薪酬分配中的积极作用，认真听取员工意见,坚持分配过程的公开化，增强分配的透明度。以此来减少公司部分员工的薪酬晋升存在的暗箱操作和走后门，促进企业员工薪酬晋升制度、操作程序的制度化和规范化，完善企业的薪酬管理的各项工作,减少员工与企业间的摩擦，维护公司的和谐，提升效率。6。注重“内在薪酬在薪酬管理中的作用企业管理者应认识到“内在薪酬”的作用，将“内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域.具体操作上主要包括：努力建构学习型组织，加强对员工的培训，防止人力资本贬值；营造良好的民营企业文化，塑造具有特色的企业文化;情感关注，民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的。A企业的薪酬管理制度中虽然对于各种福利津贴有着明确的规定，但是在事业部施行的过程中，各事业部会根据自身的经营或地区行业的情况对各项福利津贴做出调整,总体来说各项的水平都有下降，这很大程度上打击了员工的积极性，降低了“内在薪酬的作用.因此，A企业中的各事业部需结合多种因素对自身各项福利津贴的标准进行科学的修订，即要能够控制公司成本，又能很好地发挥其激励作用.同时，要加强对员工发展的关注，对员工职位职级晋升、专业技能培训等做出明确的规定。7。增加企业多种晋升通道企业员工往往对知识、个体和事业成长的追求，超过了他们对组织目标实现的追求。为了满足员工的这些需求，企业应该变传统的等级薪酬结构，构建技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系。在这种薪酬体系下，员工只要注意提升企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化,来引导员工们之间的合作和知识共享,以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。综上所述，民营企业薪酬体系优化战略的整体思路是：以现代企业薪酬管理理论为指导，以实现企业产权多元化为目标，努力提高职工内在薪酬，激励员工充分发挥潜能；以多通道生涯发展为导向，采用多样薪酬计量方法，优化中小民营企业现金计划薪酬；同时,积极探索员工参与企业剩余分配的方式，实现企业家和经理的人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制,使员工个人利益和企业长远利益有机结合，实现员工与企业的“双赢。四、结 论我国民营企业作为我国经济发展中重要的一个组成部分,为我国的经济繁荣做出了巨大的贡献，且具有发展成为具有国际竞争力和民族经济代表性的大型企业的潜力。虽然说在新时代的经济大环境下,民营企业暴露出了如企业薪酬管理困境等很多的缺陷和问题,但我们必须认识到民营经济的重要性，坚持对民营经济的信心。民营企业的管理者们应对企业遇到的困境时，应积极地引进先进的管理理论方法，并深入地了解分析企业面临的实际状况，坚持理论联系实际的指导原则,解决好企业面临的问题，探索出适合我国国情的民营企业发展的管理理论方法.并以该类理论为指导,为更多的民营企业的发展奠定理论基础，促进更多的民营企业更好更快地发展，为国民经济做出更大的贡献.提高民营企业应对国际新经济形势带来的问题的能力,为诞生更多的具有国际竞争力、影响力的国际型民营企业起到很强的催化作用。参 考 文 献1 李新建。企业薪酬管理.天津:南开大学出版社，2003。2 李贵强。员工薪酬福利管理.北京：电子工业出版社，20063 冯宪.薪酬管理.杭州：浙江大学出版社，20054 闫大海.薪酬管理与设计.北京：中国纺织出版社,20075 李新建.孟繁强。张立富.企业薪酬管理概论。北京:中国人民出版社,20066 秦杨勇。薪酬设计七步法。厦门：鹭江出版社，20087 孙蔚闻。中小民营企业薪酬体系设计研究：学位论文，安徽:安徽大学，20078 王艳松.成长期民营企业战略人力资源管理体系研究:学位论文,北京：中央名族大学,20099 齐永智。 民营企业员工激励研究一一以T股份有限公司为例:学位论文，雅安：四川农业大学,200510 刘昕。薪酬管理.北京:人民大学出版社，200711 苏秀珍.中小型民营企业激励性的薪酬设计:学位论文，辽宁：东北财经大学,200612 蒿晶.西安RH电器有限公司薪酬体系的再设计： 学位论文，西安：西北大学，200813 董伦峰. 民营企业薪酬管理存在的问题及对策研究: 学位论文,郑州：郑州大学,200714 倪卫华. 中国民营企业薪酬决策研究： 学位论文,上海：同济大学，200615 范林榜。 我国民营企业薪酬管理研究： 学位论文,成都：四川师范大学，200516 章志杰。 我国民营企业的薪酬管理研究一贵阳HY公司实证： 学位论文，成都：四川农业大学,200517 游青. 民营企业薪酬体系设计研究: 学位论文，厦门:厦门大学，2007附录 AA企业薪酬管理制度一、总则 为规范公司员工薪资管理，使公司薪资体系的实施更好地调动员工工作积极性，充分体现按能定级、按绩取酬、多劳多得的基本原则,特制定本制度。二、薪资体系1。本公司薪资组成主要分为二大部分，即月发工资、年发工资。2。月发工资A.月发工资构成:包括月发固定工资和月发福利补贴（福利补贴是指公司规定的如降温费等补助，但不是每月都有此福利）B.月发工资的结算周期从当月一日起至当月月末的一个自然月，于次月十日前发放.3.年发工资A。年发工资主要为年度绩效考核工资。B。员工年度绩效考核工资于该年农历春节当月、放假前发放。C.本年度员工离职者及试用期员工不享受年发工资.4.在实际工作过程中，薪资标准可根据其员工的能力及表现适当地调整工资。三、薪资体系的适用范围本薪资体系适用于公司全体管理人员和普通员工的薪资管理,不包括办公室司机、市场部业务人员和厂部工人。如有其它类别人员兼任管理人员者,以所套高者确定。四、职位职级的设定1 管理人员岗位职级设定如下表：职级职位名称总经理级总经理副总经理级总工程师、拓展副总经理、生产副总经理、销售副总经理部门总监（经理）公司各部门总监、办公室主任、厂部厂长部门副总监（经理）公司各部门副（代理）总监、办公室副（代理)主任、厂部副（代理)厂长、总经理助理部门主任拓展部：工程部主任、发展部主任生产部：技术品管主任、调度主任、生产统计主任、设 备管理主任、安全管理主任、生产管理主任、档案管理室主任、厂部各科室主任销售部:上海区销售经理、其它区销售经理、售后服务主任财务部：会计部主任、结算部主任部门副主任拓展部:工程部副（代理）主任、发展部副（代理)主任生产部：技术品管副（代理）、调度副(代理）主任、生产统计副（代理）主任、设备管理副(代理）主任、安全管理副（代理）主任、生产管理副(代理）主任、档案管理室副（代理）主任、厂部各科室副（代理）主任、各科室下属主管销售部:上海区副（代理)销售经理、其它区副(代理)销售经理、售后服务副(代理）主任财务部：会计部副主任、结算部副主任、总账会计办公室：副总助理2 公司普通员工岗位职级设定如下表：职级职位名称一级办公室：办公室主任助理人力资瓣部：总监助理、招聘专员、薪资专员财务部：成本会计采购部：展购员、核价员二级人力资瓣部：培训专员、考核专员各部门：泌书财务部：会计三级办公室:IT、司机财务部:出纳采购部：询价员四级各部门：文员五级清洁工、门卫等3 厂部普通员工岗位职级设定如下表：职级职位名称一级生产管理室：发货员、安全员综合管理室:人事、采购二级安全管理室：统计技术管理室:试验员、质检员三级生产管理室：仓库管理员财务管理室：出纳四级技术管理室：资料员综合管理室：外场地清洁五级综合管理室：清洁工、门卫、食堂4 上述岗位职级表内未尽之岗位，参照其岗位工作特性，可由部门上报，由公司人力资源部另行核定职级。五、薪资标准及薪资核定1 、员工薪资标准如下表：（万元年）级别基本工资职务工资职务津贴季度绩效考核工资年终绩效考核工资合计总监60。60。62211。2副总监50。30.621。89。7主任40.30.310.86。4副主任3。50.10。10.80.85.3普通员工一级3000.60.64。2二级2.4000。450.453。3三级1。8000.30。32。4四级1。800001.8五级1。200001。2注：表内“职务津贴”项泛指因职务需要发生的手机费、车费津贴2 、薪资核定权限:A 、公司董事会成立薪酬管理小组，由人力资源部每年年末上报下一年度工资预算急额与各岗位薪资标准明细表，经过董事会批准后执行。B 、管理人员薪资一般以所聘任的职务（或岗位）为标准核定类别与职级.同一类别同一职级中，可根据员工的学历、职称、经验、实际能力与责任大小确定具体的薪资等级。C 、公司各部门员工的薪资，由公司人力资源部核定。副主任级别(含）以上人员报公司总经理批准；副主任级以下人员由公司人力资源部总监。各厂部、分公司机构厂长、经理室成员和财务、人事负责人的薪资由公司人力资源部核定，报公司总经理批准；其他人员的薪资由分公司人事核定，报分公司总经理批准，总公司人力资源部备案.D 、普通员工所在部门负责人有权根据员工业绩与表现对员工的工资等级进行调整，但每次调整的幅度只限同类别同职级中上、下各一级，否则须填写 薪资调整申请单 报人力资源部依审批权限核准方可。E 、员工薪资若遇职务调动、提升,于命令生效日起,适用新职等级薪资。按人力资源部发出的 员工薪资通知单 执行，同时知会该员工并记入员工档案。G 、较低级的员工代理较高级之职称或职务时，仍按其原等级薪资标准支给，但发放代理职级的职务工资、各类补贴和季度或年度绩效考核工资。兼任下级或同级主管者,视情形得支给或不支给相关津贴.3 、普通员工薪资标准A 、适用范围于：副主任级以下行政人员;副主任级以下后勤、仓库人员;副主任级以下财务人员；副主任级以下及其它相似岗位办公室人员。B 、员工所在部门负责人有权根据员工当月业绩与表现对员工的绩效工资进行考核，由人力资源部按规定按季度或按年度进行发放,如需增加绩效考咳工资权重，或跨级、跨类调资，均须填写 薪资调整申请单 报人力资源部依审批权限核准方可。C 、员工薪资的核定或调整一经确认，由人力资源部发出 员工薪资通知单 执行同时知会该员工并记入员工档案。D 、厂部普通员工工资与厂部当月产量挂钩,考核工资可随产量、质量、安全等因素一下浮动。六、福利与技能工资1 、津贴泛指职能类津贴，可依总经理研究由人力资源部依职位自动调整。A 、饭贴：7 元日人，每月按实际考勤算。此费用仅针对未配备食堂之单位或者因工外出未能回公司就餐人员。B 、住房津贴：700 元月,补贴员工因公司原因造成跨区域工作调动后产生的住房租金。C 、驻厂津贴：按照厂部人员职