经营计划书.doc

篇一：2015年公司年度经营计划书鸿源物资再生利用有限公司一、2015年品质达成策略和改善经营目标回顾2014年经营品质亏损原因、qcd达成低的因素，有机台设备、人工、治具影响分析，为2015年需逐步改善目标。 二、2015 年品质核心经营目标 （1)改善方案（第一季度)1、将老化机台及维修费用偏高设备转卖出，引进新设备。 2、二次加工投入plc自动化削边设备，节省人力及品质稳定。3、喷砂粗度检测仪、涂装膜厚仪分阶段性导入达到各工序的品质要求.4、工序间品管岗位配置补充，计划分日、周、月、季，全员做品质教育训练宣导及并做考核鉴定。（2）改善方案（第二季度）1、车间环保、5s点检整顿计划，创造员工良好的工作环境。 2、压铸车间地板凹坑整修平坦。3、喷砂车间粉尘,引进吸尘设备改善.4、压铸熔铝炉目前使用颗粒燃料，评估导入天然气及自动熔炼炉设备,以提升出汤量及环保。5、品质教育训练学员考问评鉴. (3）改善方案（第三季度）1、涂装设备评估引进更新半自动化设备，改善手工喷涂操作弊端。 2、评鉴第一、二季度各方案落实状况. 3、教育训练终期各干部验收考试成果。 （4)改善方案（第四季度）1、机台设备大修、项修、检修年检编列安排。2、plc自动化设备,依订单结构及产品需求增编列购入新机数量。 3、针对品质未达标的干部及作业员工，进行岗位调整至次要岗位。4、综合年度经营状况做qcd评鉴、考核，对有达标的干部依考核进行奖励，对未达标的人员惩处.(见附件） 三、经营目标表经营目标表 （计算单位：万元,人民币)1. 2。 3.办公费：办公用品、电话费、车辆使用费、邮寄费、办公设备修理费等； 其他:公关顾问费、排污绿化消防费、工伤慰问费; 市场推广：展览费、网络宣传费、市场推广物料上述经营目标的分解,按2012年度经营目标分解表执行(附件）。 三、主要经营策略 （一）市场策略要实现经营收入的大幅度增长，提升手工砖产品经销商、工程客户、设计师等渠道的产品销售能力及国内重大白酒客户的签单续约能力是必然选择.因此，公司将2013年确定为“市场拓展年”,投入资金参与上海陶瓷卫浴展及成都糖酒会，发展客户、抢占商机。对此，应采取下列措施：1全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策,鼓励全体员工参与营销工作。2销售部必须整合各项资源，在2013 年上半年，采取一切措施，集中精力做好重点客户、经销商、中间业务员的开发、签约工作。3应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展工程、渠道经销商及重点白酒客户的签约，以“稳步发展、适度调整的策略发展小订单、高利润产品市场。(二)产品策略市场策略需要品牌策略和价格策略的强力支撑和支持。2013 年公司的整体经营策略即：在确保品牌的基础上，在设计、质量、服务和价格上,始终围绕客户需求,以客户需求为出发点和归属点,以适销对路为原则，降低单位产品的毛利润，提升并稳定总销量,实现利润总量最大化.为此，应采取下列措施：1手工砖产品以陶瓷马赛克为主，辅助100与150规格手工砖，加大配套产品的设计与开发(主要指配件及个性化产品）。以“立足国内，推动出口，稳固oem”为策略，保障常规产品生产；以“依据需求，适当投入，量力开发为策略，满足部分客户来样定制的需求。2陶瓷酒瓶以市场为导向，稳定重点客户大批量产品的生产，开拓小订单高利润的高端酒瓶.推行“抓住重点，整合资源，完善细节，降低成本”为目标，保障重点客户批量产品的交货及时，主要泥釉料自我开发,降低花纸、包材等外购物料的采购成本，保证酒瓶项目对公司利润的贡献。 （三）品牌与渠道建设经过近三年的经营，“赛德陶瓷马赛克与手工砖已经成为行业内的优势品牌，具有较强的号召力；在市场上和消费群中具有良好的美誉度.因此,2013 年,公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用展会、旗舰店、工程等通路，集中力量向海外市场和中国区市场推广赛德陶瓷产品。为此，相应措施如下： 1 销售公司“赛德马赛克”为主打品牌，以展会、经销商等通路为手段,以海外建材商、采购商和经销商为目标大力开展招商活动。2 以“精细营销”为手段，优化客户资源，规范专卖店建设与产品硬软件一体化展示,加强客户分类管理，完善价格体系监控.3 提升与设计师、设计院的合作,抢占星级酒店、高级会所等高端市场。 4陶瓷酒瓶采用以商招商、广告招商、专员招商、展会招商等手段，稳定老客户,开发新客户，保障大客户，使酒瓶产销实现飞跃式发展。 四、实现目标的保障措施 （一）经营资源保障1公司新增投资200万元,建立酒瓶新仓库及陶瓷设备的搬迁，确保生产场地周转顺畅。2酒瓶销售部必须始终围绕客户要求做好样品打样、接单、收款及售后服务等工作，必须按照公司年度经营目标和客户需求，主动、高效组织销售活动。 3按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务.生产部应订立适宜的品质目标,采取适宜的控制措施，规范生产工艺流程，以最优的品质成本，为销售一线准时提供合格产品.4生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产中心各级干部的关键所在，必须列入各级干部的首要议事日程,必须以非常手段克服和消化各类涨价因素（合同审核、质量验收、交货及时），以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的材料成本控制在50%以内. （二）办公室“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障供、产、销等部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理,是行政人事部2012年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作： 1加快人才引进:以2013 年人力配置标准计划为基础,加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充,确保生产、营销、技术等部门的用人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在2013 年1月31 日前将应淘汰人员全部淘汰完毕,将储备人才全部引进到位。2加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，提升员工的职业和经营素质。3建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、待遇在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善.4建立合理的绩效管理体系:按照“有计划、分步骤、可量化、可持续的原则，由行政人事部牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则,2013 年3月1 日起，总经理对公司经营团队实施考核；于2012 年3 月1 日起，董事会对公司核心领导层施行考核；绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实. （三)综合管理保障市场竞争特别是陶瓷产品竞争的加剧，必然在公司支持力度上体现，客户必将更加关注价格、服务、媒体宣传活动上的措施；公司将2013年定义成为未来35 年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心.1由办公室行政总监主导，其他业务部门积极参与,集合内外资源，自2013年1 月1 日起,公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动,用3个月时间,建立起包括人才管理、营销管理、现场生产工艺流程管理、经济责任奖惩等在内的顺畅的、高效的管理体系.管理体系的建构,必须以“理顺脉络、提升效率为目标，注重先进性与实用性、阶段性与前瞻性的有机结合,为必要时的体系打好基础。2按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。 （四）财务资源保障2013 年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在成本核算、收入、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务部必须从下列四个方面加大监测和监控力度:1逐步下放费用审批：财务部按“责任部门”和“成本部门”的思路，将各类费用的初审权下放给各部门经理，以便形成权责对等机制；财务部在费用流向的合理性等方面加强监测。2主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走篇二：公司运营计划书运营计划本材料属商业机密王晓伟2010年5月公司书目 录第一节 项目一, 项目介绍 二， 管理团队第二节 行业和市场一， 高端家居行业描述 二, 高端物业市场现状 三, 消费特征分析 四， 高端家居品牌市场分析第三节 产品和服务一， 产品组合 二， 特色服务 三， 竞争环境分析第四节 公司战略一， 公司宗旨 二， 共同愿景 三， 发展战略规划 四, 人力资源战略 五, 企业文化第五节 营销策略一， 定价策略 二， 销售策略 三， 业务流程第六节 管理一, 人员架构 二， 薪酬体系 三， 绩效管理 四， 会议和培训第七节 利润分析一， 主要财务假设二， 销售预测 三， 成本费用估算四， 预计利润表第八节 投资需求一，投资需求 二,业务硬件需求 三，展厅硬件需求第一节 项目一，项目介绍北京高端楼市发展迅速，高端家居市场容量巨大。家居卖场都在坐等客户的市场环境下，我们摒弃坐销，主动行销，主动出击,广泛开发具有实力的潜在客户，发掘需求,为客户提供针对性极强的个性化高端整体家居解决方案，包括家具，灯饰,地毯，窗帘，工艺品配饰等产品。我们的产品线覆盖美式，简欧，新古典,后现代等多种家居风格,同时开发红木，办公，酒店等家具订单,作为主营产品外的有力补充。我们以产品创新和服务式营销为核心，抓住客户，创造销售。我们运用已经被验证成功的成熟创新商业模式，做适应性改良和完善，立足公司资源，拓展多渠道销售系统,打造品牌价值，传递高尚品质和品牌文化，占领高端消费人群，打造家居行业新的品牌标杆。二，管理团队我们是销售型公司，涉及销售，设计，行政事务，财务四个部门，其中设计部工作归属到总公司设计部完成,发展初期拟定人员规模35人.公司董事长房总，拥有20年家具行业的成功经验，拥有强有力的销售，设计和生产人才队伍，房总以行业视野及战略高度引导着公司的成长发展方向。总经理职务由王晓伟担任。王晓伟从事销售及管理工作五年，曾在北京聚成企业管理顾问有限公司从事销售工作，后在北京东方维纳斯摄影技术有限公司担任副总经理职务，之后选择家居行业，在北京阿拉丁家居设计有限公司从事销售管理工作.刘梁远担任公司运营经理职务.刘梁远就职于中国华佗论剑智慧国际集团运营中心，曾先后担任北京昊拓家具公司和北京金宝伟业有限责任公司的运营顾问。团队的两位销售主管和骨干成员都拥有优秀的能力和素质，具备实战的知识和经验.我们优势互补，精诚协作，是一支充满信念的激情力量.第二节 行业和市场一,高端家居行业描述有数据显示，2008年全国房地产市场直接带动的家居市场容量经测算达到11800亿元,近三年家居市场容量的复合增长率为18,比商品住宅销售面积的增速更快且趋势更平稳。如果考虑到存量住宅带来的二次装修、家具等家居用品的销售，市场容量将进一步提高，家居产业的发展前景相当可观。随着经济的日渐繁荣，中国消费群体的格局正伴随着整个经济的发展，产生重大变化，消费观也在逐步升级，设计、艺术、文化等开始成为消费的新元素。高端市场需求不断加速,中国品牌战略协会研究报告显示，目前，中国有能力购买国际名牌的消费人群达到总人口的13%，2010年将达2。5亿人。高端市场，确切的说涵盖了奢侈与高端，产品主要表现是奢侈品及高品牌附加值的普通产品，通常指行业内同类产品中价格最高的市场区隔。高端市场位于市场消费系统的尖端，是少数人组成的高消费集群，也是整个社会精英人士的集合体。他们虽然绝对数量较少,但是消费能力占消费主体的60%以上或更多。市场需求孕育高端家居消费时代的来临，利润需求驱动品牌缔造高溢价能力，家居消费呈现高端化和消费层面多样化特征。二，高端物业市场现状从1997年到2008年,我国别墅、高档公寓的投资完成额、销售面积、销售均价，总体上均呈逐年上升的趋势。期间,高端物业需求年均增长率达24.6%，如果剔除2008年受金融危机影响的因素，其需求的年均增长率更高达30%。高端物业呈供不应求态势，进一步支撑了其价格的稳步上扬。北京高端房产情况，2009年-2010年一季度，销售均价在每平米1.6万元以上的新建商品住宅共计成交41728套，成交面积552.74万平方米，成交金额达到1383.08亿元.均价在3万元/平方米以上房产成交6402套。2009年112月北京市别墅销售套数达到了6528套,销售面积为222。83万平米，全年别墅成交总金额为331.79亿元。2010年北京市场入住别墅项目共计50个，建筑面积达到1281。28万平方米,占到总入住面积的20.入住别墅中，毛坯项目建筑面积1014.71万平方米，占别墅项目总入住面积的79。2009年北京别墅的市场需求快速反弹，供求矛盾进一步深化。2010年北京别墅市场走势是中高端消费者改善性需求旺盛。三，消费特征分析北京权威市场调查机构针对北京高端家居市场的调查结果显示：年轻而富有的消费者中国高端消费者与其它国家相应群体最大的区别在于前者非常年轻，大约80的中国富裕消费者不到45岁，这个数字在美国为30，在日本仅为 19。属于社会成熟型、精英型的消费阶层健康、环保、舒适、尊贵、个性是高端消费群体对生活的主流要求,对产品整篇三：公司年度经营计划书(模板）公司年度经营计划书一、2012年的经营方针在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项（swot)的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将2012年的经营方针确定为：灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各部门、各商场专卖店和各部门管理的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。 二、2012年的经营目标 (一)核心经营目标2012年,公司的核心经营目标是：年度销售实现营业额1.1亿，冲刺目标1.21亿，增长率36%，保底销售收入1。1亿，年度税后利润2200万元，增长率33.8，税后利润率12%，资产回年率8%，保底利润1650万元.在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标,也是评价和考核经营团队的“核心之核。 （二）销售目标细分要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量,是必然选择。因此,公司将2012年确定为“市场拓展年”，投入资金开拓市场和专卖店，发展客户争取订单，对此应将采取措施：1全公司必须以市场为导向,以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励公司管理人员参与营销工作。 2国内和国外销售部必须整合各项资源，在2012年上半年，采取一切措施,集中精力做好海外客户和国内经销商的开发、签约工作。3海外市场的主攻方向是美国和欧盟、日本则是主要的家具进口国以及北美洲和俄罗斯市场进口量占世界总量的57，并以“发展中东客户,继续开拓大洋洲及欧洲市场”为目标市场策略.4国内市场应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展渠道经销商(计划30家，力争50家），应以“稳步发展、适度调整的策略发展直营市场. （二)产品策略市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。2012年公司的整体产品策略是“亲民路线”，即：在确保品质的基础上，在设计开发、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单张座椅产品利润，提升总体销量,实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：1国际销售应调整主打产品，从专业鸿基座椅产品向现代产品过渡，以做现代礼堂、影院及公共场所座椅为主. 2国内市场的产品策略按产品系列推进：1)针对现代礼堂、影院及公共场所座椅产品，应“加强开发、推陈出新、完善细节，为满足二、三级市场，适度扩充hj排椅系列.2）针对课桌椅、等候椅产品，推行“整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进”的策略，以行业中等价位推广产品。 3生产部应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的行政措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。 （三）品牌与招商策略品牌是产品营销的催化剂和拉动力。经过近十八年的经营，“鸿基座椅”已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力;在市场上和消费群中具有良好的美誉度。因此,2012年，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用网络、专卖店、直销、展会等通路,集中力量向海外市场和中国区市场推广“鸿基座椅”品牌。为此,相应措施如下：1国际销售部应以“鸿基座椅为主打品牌，以展会、网络等通路为手段,以海外采购商和经销商为目标大力开展招商活动。 2国内销售部应在中国区市场主推“鸿基座椅”品牌，采用以商招商、广告招商、专员招商、展会招商等手段，面向家具业、影院业、体育场馆、会堂、礼堂和意向投资者五类潜在客户展开强力招商活动。 四、实现目标的保障措施 （一）生产资源保障1公司新增投资100万元，增加生产设备，扩大生产场地或（参股、收购、外发)，确保产品生产年度销售实现营业额1。1亿，冲刺目标1.21亿元和各项营销策略的实现.2生产部作为二线部门，理应成为国际销售部和国内销售部的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。 3按时交付合格产品,始终是生产管理的不容置疑的核心任务。生产部应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本,为经营一线准时提供合格产品。4生产成本特别是材料成本的控制,将是考验生产部各级主管的关键所在,必须列入各部门主管的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点,带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低,使主营业务的座椅材料成本控制在45以内。 （二)人力资源保障“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源部2012年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：1加快人才引进：以2012年人力配置标准计划为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求;建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在2012年5月31日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。2加强教育训练:建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和加盟商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。3建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善.4建立合理的绩效管理体系:按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由常务副总经理牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，2012年2月1日起，总经理对公司经营团队实施考核；至迟于2012年4月1日起，各部门对中层干部（部门）和基层干部（作业组）施行考核；绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。 （三）综合管理保障市场竞争特别是出口贸易竞争的加剧，必然在技术壁垒上体现，客户必将更加关注体系认证等技术性措施；公司将2012年定义成为未来3-5年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。1由常务副总经理主导，集合内外资源，自2012年3月1日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6个月时间，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标,注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合,为必要时的体系认证打好基础。2按照分权管理的原则,由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作. (四）财务资源保障2012年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务部必须从下列四个方面加大监测和监控力度：1逐步下放费用审批:在2011年已经下放部分权限的基础上，财务部按“编制责任人的思路，将各类费用的初审权下放给各业务部门副总（经理），以便形成权责对等机制；财务部在费用流向的合理性等方面加强监测。2主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研,或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本.3整合多个专卖店资源:由财务部主导，对乐从专卖店、博览专卖店、郑州专卖店、苏州专卖店等资源的工商、银行、税务、海关资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。4健全财务监测体系：财务部必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。 （五）组织管理保障1由董事长(总经理）负责,与经营团队签定目标经营责任书，明确各责任部门的目标、责任和相应的权利。 2由各责任部门副总（经理)负责，2012年2月15日前,对各项目标进行层层分解，并与各级主管签定目标管理责任书，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级主管的目标管理责任书统一汇集于人力资源部，实施归口管理。3由财务经理负责，2012年2月15日前，出台财务预算和成本责任控制办法，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作.4由常务副总经理负责,2012年2月15日前,以董事长(总经理)为授权方，与各责任部门副总（经理)签定安全生产责任书，明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保年度重大事故控制为零。5由营销副总经理负责，组织每月/季 “经营目标达成检讨会，总结成果,检讨差距，研拟对策，跟进结果。 五、总体要求公司高层清醒地认识到：2012年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的,是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实,需要全体员工的共同努力。(一)更新观念，创新管理公司认为,要达成2012年的经营目标,首先要更新观念，各级主管和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面,创新经营思维、创新管理模式,为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。 （二）切实负责，重在行动行动，是一切计划得以实现的首要;执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。公司要求，各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。公司强调:干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰. （三）业绩优先，奖惩落实追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂；任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。利润是2012年公司经营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下,“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑,分层考核”是公司的基本政策取向,也就是,经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑,采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性.同时,对于不能胜任本职的干部（包括团队成员）和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施,增强造血功能,提升管理体质。总之,公司希望并要求：所有鸿基从业人员,必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效鸿基，实现业绩翻番”的伟大征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献！ 下列文件是本计划书的相关文件或附件:12、岗位职责; 34、 2012年计划: 2012年财务预算计划：财务部2012年度人工成本预算计划:财务部 年度税后利润分配计划：人力资源部2012年目标经营责任书(经营团队）：营销中心 2012年度销售目标分解表:销售部2012年度绩效考核管理办法：销售部、人力资源部人力资源部