国有资本运营公司模式分析.docx

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国有资本运营公司模式分析 1、国有资本运营公司概述十八届三中全会以来，在国资委的指导、推动下，国有企业一直在积极地开展国有资本投资、运营公司的试点。应该说，改组组建国有资本投资、运营公司是国有企业改革发展的需要以及国有资产管理体制改革的客观要求。国有资本投资、运营公司是国家授权经营国有资本的公司制企业，是国有资产的直接出资人代表，持有现有国有企业股权，替代国资委行使出资人的职责。国有资本投资、运营公司都是国资委制定的国有资本战略和国有资本经营预算的实施载体，以国有资本的保值增值为目标。国有资本投资、运营公司与所出资企业强调以资本为纽带的投资与被投资的关系，更加突出市场化的改革措施和管理手段。 1.1、国有资本运营公司定义及意义国有资本运营公司，顾名思义，其运作的为国有资本，是国有资产的资本运营机构，是国有资本布局结构战略调整和国有资本经营预算的实施载体，专门以股东身份从事国有资本的经营管理和实际运作，而并不从事具体的产品运营。设立国有资本运营平台公司，目的就是要打破政府--企业的两层架构，变成政府--资本运营平台--实体企业的三层架构组织形式，实现政企分离。籍此，可以解决许多由政府直接管理国有资产引起的问题：如寻租腐败、地方保护和政绩工程。 1.2、国有资本运营公司的职责及运营方式国有资本运营公司的主要职责是对国有资产进行投资经营及对存量资产的流动和重组，通过资本层面的运作对国有资产进行高效配置。具体而言，国有资本运营公司有两大特点：第一，国有资本运营公司原则上保持国有独资形态，与股权多元化的实体企业相区别；第二，国有资本运营公司是纯粹控股身份从事国有资本的经营管理和运作，不从事具体的产品经营。在其实际具体运营中，国有资本运营公司可以通过国有资本的持股、国有股权的减持变现及各种资本运营技巧的运用而追求收益；国有资本运营公司既可以对国有企业持股、增持、减持甚至变现退出，也可以对民营企业及外资企业持股、增持、减持或在获取收益后全部变现退出；待其发展到一定阶段还可以从事跨国投资和跨国资本运营。 1.3、国有资本运营公司与投资公司的区别整体来说运营公司主要运营资本、不投资实业，营运的对象是持有的国有资本（股本），包括国有企业的产权和公司制企业中国有股权，运作主要在资本市场，既可以在资本市场融资（发股票），又可通过股权产权买卖来改善国有资本的分布结构和质量。公司运营强调资金的周转循环、追求资本在运动中增值，运作的形式多种多样，通过资本的运营，实现国有资本保值增值。投资公司以产业资本投资为主，主要是投资实业，以投资融资和项目建设为主。投资实业拥有股权，对持有资产进行经营和管理。国有资本投资公司通过产业资本与金融资本的融合，提高国有资本流动性，开展资本运作、进行企业重组、兼并与收购等。具体来看有以下几个方面的区别：（1）对象。国有资本运营公司以资本运营为主，运营的对象是持有的国有资本（股本），包括国有企业的产权和公司制企业中的国有股权。国有资本投资公司以产业资本投资为主，主要是投资实业，以投资融资和项目建设为主。（2）目标。国有资本运营公司侧重改善国有资本的分布结构和质量效益，强调资金的周转循环、追求资本在运动中增值。通过国有资本的运营，重塑科学合理的行业结构与企业运营架构，提高资源配置效率。国有资本投资公司着力培育产业竞争力，重点是要解决国民经济的布局结构调整。通过资本投资而不是行政权力保持对某些产业和企业的控制力，实现政府的特定目标。（3）方式。国有资本运营公司的经营方式包括兼并或分立，成立合资公司、公司制改建、培育上市公司、产权转让置换等。国有资本运营公司是纯粹控股企业，不从事具体的产品经营，主要开展股权运营，行使股权管理权利，在资本市场通过资本运作有效组合配置国有资本。国有资本投资公司通过投资事业拥有股权，对持有资产进行经营和管理。国有资本投资公司通过产业资本与金融资本的融合，提高国有资本流动性，开展资本运作、进行企业重组、兼并与收购等。（4）考核。国资投资公司考核产业战略目标为主，国资运营公司考核国有资产保值增值为主。（5）侧重点。国有资本运营公司侧重于发挥市场机制的作用，推动国有资产实现形式由实物形态的“企业”，转变为价值形态的资本，包括证券化的资本。促进国有资本在资本市场上的流动，使国有经济布局和功能可以灵活调整，利用市场的力量让资本流动到最能发挥作用的地方，使国有资本发挥更有效的作用。国有资本运营公司意在降低市场中的交易费用，担负着建全国有资本市场体系的职责。国有资本运营公司要将国家所有实物形态的国有资产转换成可以用财务指标清晰界定、计量并具有良好流动性、可进入市场运作的国有资本，从而使“半政府工具，半市场主体”状态的国有企业，成为平等的市场竞争的参与者。国有资本投资公司侧重于市场失灵或市场残缺的纠正和弥补。对于信息不对称和自然垄断的领域，对于市场无力或不愿意投资但对于国民经济又特别重要的领域，以及关系国家安全和国民经济命脉的领域，国有资本的投入都将发挥重要的作用。国有资本投资公司意在实施国家对经济的引导，实现政府特殊的公共目标，如减少社会不公、促进区域协调发展等。国有资本投资公司为了实现政策性目标进行产业类投资，通过资本投资而不是行政权力保持国有经济的控制力和影响力。 2、国有资本运营公司现状 2.1、国有资本运营公司发展历史最早的国有资产经营机构（深圳投资管理公司）1987年就在深圳诞生。到2009年，全国各地已设立各类国有资产经营公司3800家左右，总资产约9万亿元，省市级的就超过1000家。但这些公司均面临各式各样的问题。首先是布局过于分散化，且政企不分、政资不分的现象依然突出。更重要的是，国有资本运营公司本该以资本或产权作为控制各企业的纽带，但有些企业依然是以产品经营为主导。不过，一些地区的国有资产运营公司也对当地经济社会发挥了独特的作用，积累了成功经验。如武汉市国有资产运营公司积极促成了当地国有股权管理、现代企业制度的建立。北京国有资产运营公司着重投资现代金融服务业，协助政府完成了产业结构调整。上海国企改革方案备受期待，是由于上海是国资重镇。2012年，上海市国资委系统企业资产总额、营业收入、净利润分别约占全国地方省自治区市及计划单列市国资委系统企业的1/9、1/4和1/8。上海应充分借鉴其他地区的成功经验和失败教训，一方面严格控制国有资本运营公司的组建条件避免分散化，一方面防止产生新的行政性干预和垄断；做好国有资本运营平台公司的组建，给其他省市树立一个好的标杆。从中央企业看，2014年7月，国资委先行在中央企业中启动2户投资公司试点工作。经报中央批准，国资委选择中粮集团、国投公司开展投资公司试点工作。以中粮集团为例，作为国有资本投资公司的试点企业，中粮集团加大境内外资源整合力度，国有资本进一步聚焦主业，经过阶段性调整，农业、粮油核心业务资本占比已达到71%，并将在3-5年内逐步提高至80%；同时加快推进中粮肉食、我买网等子公司混合所有制改革，并积极探索职业经理人、市场化用工机制改革。国投公司按照“能放则放、应放全放”原则，加快推进业务板块整合、总部机构职能调整、子公司授权试点、管控模式优化等改革工作，已将需总部决策的153个事项中的70项，授权试点子企业董事会自主决策。 2016年国资委又进一步扩大了投资公司试点范围，投资、运营公司试点增点扩面，新增神华集团、宝武集团等6家企业作为国有资本投资公司试点单位，国有资本运营公司试点在诚通集团、中国国新开展，“两类公司”试点企业合计已达10家。从地方国企看，国资委在2016年上半年所作调查显示，已有24家省级国资委开展了试点，占65%，共改组或组建了50家国有资本投资、运营公司；参与调查的137家地市级国资委中有42家开展了试点，占31%。表2-1国有资本投资公司和国有资本运营公司试点名单（部分）区域省份国有资本投资公司国有资本运营公司中央国家开发投资公司中国诚通控股集团有限公司中粮集团有限公司神华集团有限责任公司宝钢集团有限公司武汉钢铁集团中国五矿集团公司招商局集团中国交通建设集团有限公司中国保利集团公司中国国新控股有限责任公司华北山东山东省国有资产投资控股公司山东鲁信投资控股集团兖矿集团有限公司山东能源集团有限公司华鲁控股集团有限公司山东黄金集团有限公司山东高速集团有限公司山西山西焦煤集团有限公司华南广东广东粤海控股集团有限公司广东恒健投资控股有限公司福建厦门市政集团有限公司云南云南省建设投资控股集团有限公司海南海南发展控股有限公司海垦控股集团华东上海上海国际集团有限公司上海国盛(集团)有限公司江苏江苏省国信资产管理集团有限公司浙江浙江省国有资本运营有限公司安徽安徽省投资集团控股公司湖北湖北省宏泰国有资本投资运营集团有限公司江西江西省投资集团公司华西重庆重庆化医集团重庆渝富集团重庆水务资产重庆机电集团重庆地产集团四川四川省投资集团有限责任公司四川发展(控股)有限责任公司四川省能源投资集团有限责任公司宁夏宁夏国有资本运营集团公司从各地的改革探索看，在改组或组建国有资本投资、运营公司中遇到两个主要问题：一是国有资本投资、运营公司定位难以确定，二是运营方式与监管模式尚未成熟、定型，还需要长期探索。调查显示，在37家省级国资委中，有32家提到国有资本投资、运营公司的运营模式不明确，有22家提到国有资本投资、运营公司定位难以确定，有12家提到对国有资本投资、运营公司的监管模式还需探索。在改组或组建国有资本投资、运营公司的过程中，省级国资委提出要防止出现以下倾向：33家省级国资委提到，要防止行政化，叠床架屋，增加管理链条，防止简单翻牌；20家提到防止资本投资、运营公司被虚化；11 家提到防止影响企业活力。各方面讨论的热点集中在，国有资本投资、运营公司试点到底试什么，应该发挥什么作用？到底向国有资本投资、运营公司授什么权，与落实董事会职权试点到底有什么区别？国资委与国有资本投资、运营公司的关系与其他监管企业相比有何特殊性？ 2.2、关于国有资本运营公司的现有政策 2013年11月，党的十八届五中全会通过《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，其中首次提出将“改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司”，并说明了改组和组建国有资本投资公司和运营公司的主要目的：一是“以管资本为主”完善国资监管方式；二是加快国有经济布局结构调整，避免重复建设、恶性竞争，切实提高资源配置效率；三是重塑有效的企业运营架构，促进国有企业进一步转换机制。 2015年8月，被视为本轮国企改革“顶层设计”的《关于深化国有企业改革的指导意见》22号文进一步提出国有资本投资公司和运营公司的运营模式：发挥国有资本投资公司和运营公司的作用，通过开展投资融资、产业培育、资本整合，推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构：通过股权运作、价值管理、有序进退，促进国有资本合理流动，实现保值增值。《关于深化国有企业改革的指导意见》（简称《指导意见》），《指导意见》提出，以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变，准确把握依法履行出资人职责的定位，重点管好国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全，建立监管权力清单和责任清单。《指导意见》指出，以管资本为主改革国有资本授权经营体制，改组组建国有资本投资、运营公司。意见特别强调，以管资本为主推动国有资本合理流动优化配置，清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批国有企业。《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》还规定，到2020年，在国有企业改革首要领域和关键环节取得决定性成果。其中，在国有资产监管制度方面，经营性国有资产实现集中统一监管，国有资产保值增值责任全面落实。国务院发展研究中心企业研究所副所长、研究员张永伟此前表示，“两类公司”承担着实现以管资本为主改革国资管理体制、减少政府对企业过多行政干预、让国有资本更具流动性等多重改革任务，其设立和运行备受关注。此项改革要做到“五个防止”：一是防止将现有集团公司简单翻牌为投资运营公司，这需要对集团公司的功能定位和业务结构进行大调整；二是防止国有资本运营公司被虚化，这需要清晰定义“两类公司”与国资委的权责边界，要对“两类公司”充分授权；三是要防止“两类公司”回归行政化，必须通过现代的公司治理来保障；四是防止形成更大的垄断，不宜在同一行业组建一个投资公司，要鼓励不同投资公司对单一国有企业分散持股；五是防止与资本市场相冲突，要透明运作，在其成立时就坚持按上市公司标准进行信息披露。 2015年10月，22号文的配套文件《关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》进一步明确了改组/组建国有资本投资公司和运营公司的具体路径： 1、国有资本运营公司：通过划拨现有商业类国有企业的国有股权，以及国有资本经营预算注资组建，以提升国有资本运营效率、提高国有资本回报为主要目标，通过股权运作、价值管理、有序进退等方式，促进国有资本合理流动，实现保值增值； 2、国有资本投资公司：通过选择具备一定条件的国有独资企业集团改组设立，以服务国家战略、提升产业竞争力为主要目标，在关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，通过开展投资融资、产业培育和资本整合等，推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构。 2.3、国有资本运营公司未来发展方向国资委把2017年国企改革重点定调为国企改革建设年。国有资本投资、运营公司作为国有资本市场化运作的专业平台，在2017年改组组建的步伐势必加快推进。国有资本投资、运营公司的运营模式也会在国企国资改革发展中进一步得到明确。在未来的改组组建操作中，国资委与国有资本投资、运营公司各应注意以下几个方面。一、各级国资委要继续推进国有资本投资、运营公司的试点工作，按照“一企一策”的原则，在落实国有资本投资、运营公司董事会职权的基础上，在产权管理等方面明确对国有资本投资、运营公司授权的内容、范围和方式，充分发挥国有资本投资、运营公司的平台作用，促进国有资本合理流动、提质增效。将母公司制改革、组织架构调整、以三至四级为目标压缩管理层级等改革，作为国有资本投资、运营公司试点的捆绑内容。指导国有资本投资、运营公司试点企业制定以管资本为主调整母公司组织架构、调整管控模式的方案，明确战略定位，重塑组织构架，推动其对下属公司深化市场化改革。二、各级国资委要改进国有资产监管方式和手段。大力推进依法监管，着力创新监管方式和手段，应重点防止行政化，叠床架屋，增加管理链条；其次是防止简单翻牌；再就是防止资本投资、运营公司被虚化等问题。三、各级国资委要进一步从“授权范围”、“授权方式”、“考核重点”、“管理手段”、“企业定位”和“人事选任”方面明确国有资本投资、运营公司两类公司的监管方式及其与其他所监管企业的不同之处。四、国有资本投资、运营公司依据公司法等相关法律法规，对所出资企业依法行使股东权利，以出资额为限承担有限责任。以财务性持股为主，建立财务管控模式，重点关注国有资本流动和增值状况；或以对战略性核心业务控股为主，建立以战略目标和财务效益为主的管控模式，重点关注所出资企业执行公司战略和资本回报状况。国务院国资委主任肖亚庆在前些时候召开的中央企业、地方国资委负责人会议上明确提出，2017 年国有企业改革的重点工作之一是继续推进改组组建国有资本投资运营公司，拓展授权内容，加大授权力度，积极探索有效的运营模式，更加有效发挥国有资本投资运营公司在国企改革中的示范作用。中国企业研究员首席研究员李锦表示，国有投资运营公司未来将会在分类的基础上，选取一批具备条件的央企试点进行改组，在此基础上形成国有投资运营公司，国资委等政府部门的一些权力将会随之下放。“而这样的投资运营平台，将在行业范围内开展股权运营，改善国有资本的分布结构和质量效益，实现国有资本的保值增值。” 和以往国资委直接管理资产略有不同的是，国有资本投资运营公司与所出资企业更加强调以资本为纽带的投资与被投资的关系，更加突出市场化的改革措施和管理手段。这意味着，今后国有企业之间的兼并重组很大部分将由国有资本投资运营公司去操作。事实上，在目前地方国企改革试点当中的兼并重组也正是通过此路径进行。 3、国内外国有资本运营公司模式分析改组建立若干国有资本投资运营公司是本轮国企改革的重要举措，目的是构建市场化的国有资本运营机构，实现“以管资本为主”加强国有资本监管。就目前而言，在国际上比较成功的是新加坡的淡马锡控股，在国内的央企和某些的地方国企也有一些较为成功的案例，这对我们组建国有资本运营公司的模式选择有重大借鉴意义。 3.1、新加坡淡马锡模式成立于1974年的新加坡淡马锡控股，是一家由新加坡财政部负责监管、以私人名义注册的控股公司。公司成立近40年来，年均净资产收益率超过18%，远远超过同期私有企业的经营业绩。也正因如此，新加坡淡马锡的运营模式被称为国有资本运营的典范。 1974年，新加坡政府决定由财政部负责组建一家专门经营和管理原国家投入到各类政联企业资本的国家资产经营和管理公司。这家公司就是淡马锡公司，根据当时政府的委托，新加坡开发银行等36家政联企业总额达3.45亿新元的股权，被授权由淡马锡公司负责经营。政府赋予它的宗旨是：“通过有效的监督和商业性战略投资来培育世界级公司，从而为新加坡的经济发展做出贡献。” 20世纪70至80年代，随着新加坡大型工业项目发展需要大量资金，在国内小企业无法承受的情况下，淡马锡公司才开始真正以公司的性质运作这些项目。此时刚刚成立的淡马锡并没有形成公司治理框架下的“淡马锡模式”。直到80年代至90年代新加坡经济快速增长，“淡马锡模式”才渐渐成型，成为亚洲最庞大的主权财富基金之一。 1985年之后，随着新加坡制造业产业升级和大型工业项目的完成，淡马锡控股通过“私有化”和“私营化”两个过程，把其占据的一些领域退让给了私人资本和外国资本来经营，促进私营企业发展。2002年，淡马锡控股又更大规模地从新加坡市场“战略撤资”，并将撤资后的资本投资海外。目前，淡马锡控股在本地的资本只占其总资本的30%，70%投资在海外，尤其是中国、印度等新兴市场。（1）新加坡政府对淡马锡的定位新加坡财政部拥有淡马锡 100%的股权，将淡马锡定位为一家代表政府履行出资人职责、完全按商业化原则运作的投资机构，追求盈利是政府赋予淡马锡的唯一目标。 在对淡马锡的管理上，新加坡政府尊重对淡马锡的市场化定位，对淡马锡严格实行股东所有权与企业经营管理权分开，新加坡政府财政部不直接参与淡马锡的日常经营活动，公司被授予的经营自主权相当大。新加坡政府财政部主要体现在两个方面对淡马锡进行管理，一方面是要淡马锡按时呈交审计后的财务报告并派发股息（股息的具体金额由财政部与淡马锡协商确定，一般为年度净利润的7%左右），另一方面是向政府和总统推荐董事局成员和总裁的人选，提交总统批准任免。在市场上，淡马锡公司完全以商业化运作的独立法人面目出现，政府不强制要求淡马锡履行政府责任和社会责任，或将不盈利或不以盈利为目的的项目和公司交由淡马锡经营与管理。这样的制度安排，厘清了政府（股东）与企业的权责边界，彻底实现了所有权与经营权分离，淡马锡因此能够真正做到按商业化原则运营国有资本。 作为淡联企业的股东，淡马锡同样遵循所有权与经营极相分离的原则，将淡联企业看作是其投资组合的一个有机组成部分。淡马锡不插手淡联企业具体商业运作，把对淡联企业的工作重点放在制定战略发展目标、推广完善的公司治理，建立企业核心价值观、培养人才，并争取持久盈利增长以保障其商业利益等宏观工作上。淡联企业的投资、商业和运营决策以及管理人员任免都由他们各自的管理团队来制定，并由各自的董事局来决策。 （2）淡马锡的公司治理由于只有政府一家股东，淡马锡公司不设股东会，实行董事局决策、总裁执行的体制。公司董事局由9名董事组成，除2名执行董事（含总裁）外，其余都是非执行董事，而且由独立私营企业的商界领袖担任大部分非执行董事。所有董事均由总统任免，董事会对总栽的任免也须获得总统的批准，董事局下设执行、审计、领袖培育与薪酬三个委员会。 淡马锡董事局作为公司最高决策机构，主要负责公司重大决策、评估总裁表现、制定董事和总裁继承计划、聘任并考核和监督高级管理层等长期发展策略与规划。董事局不参与和干预公司的具体业务，但每季度都要听取管理层有关业务表现的汇报，对管理层进行考量。需要强调的是，淡马锡董事局强调要有健康的增长，在考核营业额和收益等经营指标的同时，还要进行体制、管理系统以及审计等方面的考核。淡马锡董事局主席由非执行董事担任，个人没有任何实体性的审批或者决策权利，执行董事兼总裁负责公司全部执行性事务，拥有很大的实权。总裁下辖投委会、高管委员会、战略及风险委员会等三个管理层委员会，并直接管理着投资组、国际组和功能组三个业务功能组别。其中投资组下分金融服务、交通物流、基础设施、能源资源、房地产、消费品、生物科技以及私募股权等十几个小组，负责淡马锡的投资与退出；国际组管理着全球十多个代表处，负责国际业务开展与联络；功能组下设财务法律、企业价值、资产组合、企业培训等小组，帮助淡马锡开展业务。管理层各委员会的人员组成和各功能组别负责人的任免均由总裁负责，无须董事局批准。 淡联企业与淡马锡的公司治理结构大致相同。淡联企业董事局规模一般视企业大小及类型从7人至15人，控股企业董事由股东大会选举产生，独资企业董事由淡马锡直接委任，同一名董事最多担任不超过6家独资或控股企业的非执行董事。淡马锡也不直接任命淡联企业的总经理及其它高管人员，而是授权给淡联企业董事局。 （3）淡马锡的投资组合治理淡马锡的投资组合有三个部分：一是新加坡政府授权淡马锡管理的淡联企业；二是淡马锡在世界各地的直接投资；三是对优秀基金的投资，即淡马锡的私募基金业务。 淡马锡的直接投资，主要考虑以下三个方面的因素：一是要符合公司战略需要和投资主题；二是要有长期、稳定的投资回报；三是要能有效控制投资风险。一般要经过捕捉投资机会——科学分析论证——严谨尽职调查——投委会决策——付诸实施执行——项目跟踪评价——获取利润退出等步骤。 淡马锡捕捉投资机会的工作由总裁下辖的投资组负责。按照投资类别，投资组下属的十几个投资小组围绕转型中的经济市场（中国、印度、越南和其他新兴经济体，以及金融服务业和基础设施建设）、蓬勃发展的中产阶级（电信、消费与生活方式以及房地产）、强化的比较优势（能源与资源、生物科技），以及新兴的成功企业四大投资主题，以IPO、定向增发、重组收购、国企改制、私募基金和新建投资等手段，通过控股、参股或买卖有价证券等多种灵活方式，分行业研究并捕捉投资机会。在进行国际业务开拓时，投资组还要与国际组密切配合，共同负责项目的遴选、分析和执行。 在经过严谨的尽职调查及充分论证之后，投资小组将投资项目提交给总裁下辖的投委会进行决策，投委会主席由总裁兼任。投委会一般要用比较多的时间来对项目进行讨论，对有争论或者疑问的项目，会交回投资小组去做更深入的研究，完善后再上会讨论。投委会决策遵循少数服从多数的原则，项目较简单多数通过后即可付诸实施，但投资超过授权额度时须经董事局批准，投委会主席对可能影响到淡马锡声誉的项目也可以—票否决。在决策过程中，如有需要，淡马锡会聘请外部中介机构及行业专家帮助委员们做出判断，在上会前发表意见供委员们参考。 淡马锡的私募基金业务。淡马锡还积极开展全球私募基金业务，主要是投资美国和欧洲的私募基金，亚洲也有一小部分。目前私募基金投资组合30亿美元，约占淡马锡总投资组合的5%。20多年来，淡马锡私募基金长期年复合股东总回报率约为20%（项目回报目标门槛为20%以上，最高可达40-50%，最低的也有10%左右），比直接投资回报稍髙。淡马锡投资的基金期限一般为10年，前5年为投入期，后5年为收获期，基金投向主要是非上市公司。淡马锡选择合作基金的标准最重要的是看信任度：一是看合作基金过去的履历；二是通过市场调研，从其股东以及同业竞争者等多种途径了解情况。在基金的风险控制上，对内，淡马锡秉承稳健投资原则，适当控制投资速度。对合作基金的投资也须经一定的程序并报投委会批准；对外，在要求合作基金风险共担、按比例出资的同时，对合作基金的投资方向和投资领域也予一定的约束，如要求合作基金在优势领域投资、在投资区域上划定一定比例等。私募基金的运作，不仅使淡马锡获得丰厚回报，也使其获得了很多好的直接投资机会。 淡马锡的投资退出。在资本退出方面，淡马锡设立了专门的部门进行研究，核心考虑因素是项目的价值。淡马锡每年都会自上而下制定一个投资规划，对不符合投资主题的项目予以退出。 淡马锡以继续持有或择机出售为依据，将旗下企业分为A、B、C三类，A类和B类资产继续持有，C类资产择机出售。A类为重要资源和特许企业，前者包括供水、能源、燃气、机场以及港口等企业，后者包括公共广播、教育以及博彩等企业。淡马锡在这类公司中扮演控股或主导角色，并长期持有。B类为具有核心实力和国际或区域发展潜能的企业，这类企业多属于新兴行业，风险大，收效周期长，一般私营企业无力承担。淡马锡在投资决策时，会做出慎重选择，投入后一般会继续持有。C类为选择适当市场时机出售的企业。淡马锡将旗下的企业看作是不同増长潜力的资产组合，一旦发现某样资产的增长潜力有限，其结果就是经投委会批准后果断的出售。据统计，自1985年以来，淡马锡先后出售了40多家公司的全部股权，并出售了20多家公司的部分股权，有效实现了资本价值最大化。淡马锡对风险的判断与控制，不是独立去考虑的，而是根据风险与回报的比率关系来综合考虑。风险越高，一般要求的回报率就越高。宏观方面，淡马锡注重通过对投资组合进行科学布局来分散风险。目前，淡马锡方向性投资组合为31：25：10，即新加坡本土31%、中国25%、澳大利亚10%、拉丁美洲及其他14%；近年主要集中在金融领域、生命科学领域、能源领域。按照往年投资统计，在发达经济体和发展中地区的投资比例控制在50：50，上市资产与非上市资产比例为72：28，真正实现了资本投向国际化、业务分布全球化及资产极限证券化，淡马锡这种均衡的风险定位，有效降低和对冲了各类风险，为其持续稳健发展奠定坚实基础。微观方面，淡马锡设立风险管理小组，统筹考虑整个公司的风险控制，并通过建立规范的审计制度和强有力的监督机制，全面加强对公司各类风险的管控。就具体投资项目而言，风险控制的主要责任在投资小组，投资小组必须对每个项目的风险进行具体量化，在尽职调查、后续跟踪等多个环节组合考虑风险因素，并通过寻找合作伙伴以及市场对冲等方式来降低风险。正是因为有效地控制了风险，30多年来，淡马锡和淡联企业很少发生投资和决策失误。 3.2、国内央企国有资本运营模式 2005年，诚通集团成为首批国有资产经营公司试点单位之一。在此之前，诚通集团通过改革和重组整合，不仅实现企业自身发展，在前期困难企业重组退出等方面做了大量工作，已经具有一定的组织机构基础，形成了一支具备企业重组实际操作经验的人员队伍。在试点的过程中，公司逐步搭建产权管理、资产运营、人力资源管理三个功能性平台，形成规范的制度和流程，并搭建起熟悉企业改制和人员安置业务政策和操作的百人专业队伍，同时组建专业人力资源公司，形成第三方专业化的人员安置模式，为企业处置国有资产问题搭建起较好的制度框架。过去十年里，诚通集团探索不良资产市场化运作路径，实施“一企一策”，资产退出、重组与发展并重，有针对性地实施国企改制方案，共盘活资产变现近50亿元，整合孵化有效资产477多亿元。不久前，诚通集团与中国国新、中煤集团、神华集团共同出资组建的中央企业煤炭资产管理平台公司即国源煤炭资产管理有限公司已经成立运行，将推动中央企业化解煤炭过剩产能和实现煤炭产业脱困发展，推动优化整合涉煤中央企业煤炭资源。煤炭板块只是诚通集团参与处置的过剩产能之一。中国经济时报记者获悉，诚通集团已经成立了基金管理公司，组建以中国国有企业结构调整基金为核心的基金组合，通过基金引导社会资本参与国企改革；参与产业链关键环节、价值链高端领域的国有优势企业实施行业整合和战略重组，支持传统产业转型升级“去产能”及“僵尸企业”清理退出等方式，实现国有资本整体效益最大化。不良资产证券化被认为是化解国有企业面临问题的重要方式之一，诚通集团正在增立金融板块，建立以财务公司、基金、保险、银行、金融资产管理公司为核心的诚通金融板块。 2016年2月诚通集团被确定为中央企业国有资本运营公司试点，重新确定新的发展定位，并全面实施了改组。马正武表示，按照国有资本运营公司定位，将继续推进资产证券化，增强资产流动性，强化资本运作，加强市值管理。充分利用多层次资本市场，加快非上市资产、股权实现证券化；对难以实现资产证券化的资产，通过产权交易等资本市场，以市场公允价格实现资本形态转换。成为国有资本运营公司试点单位后，诚通集团职能定位已从“为国有经济和中央企业布局与结构调整服务，坚持资产经营与产业经营相结合，成为在中央企业结构调整中发挥独特作用，市场竞争力强的资产经营公司”调整为“服务国有资本战略结构调整和布局优化的国有资本市场化运营平台；通过股权运作、价值管理、有序进退，促进国有资本合理流动，实现保值增值”。贾涛指出，从国有资产经营公司转为国有资本运营公司后，诚通集团将更加突出“管资本”，从实践上去推动、落实国有经济管理体制从“管企业”为主向“管资本”为主转型。在刚刚结束的上半年经营分析会上，诚通集团提出压缩管理层级，减少法人户数，管理层级压缩至3级以下，法人层级减少5个层级，法人单位减少30%。诚通集团也是中央国有企业首批7家建立规范董事会试点企业之一。而为了能够适应新的试点，诚通集团加快转变管控职能，将集团总部改组成为规模精简、运作专业、运转高效资本配置和资本运作中枢。对所出资企业，通过送达《管理建议函》和《风险提示函》等市场化方式发挥积极股东作用，并建立分级分类的职业经理人市场化招聘制度，与公司战略目标、盈利目标和国有资本运营公司定位相匹配的内控监督检查系统等，同时以提高运营效率和强化监督相统一为目标，强化党建。 3.3、地方国企国有资本运营模式（1）渝富集团。作为地方改革前沿阵地的重庆市，向来眼光敏锐，最先在国资平台“小试牛刀”，于2004年3月成立渝富集团。渝富集团是重庆国企改革的操作平台，在重庆万亿国资阵营布局中，一直扮演着非比寻常的角色。从2004年资产总额59亿到2015年资产总额1947亿，渝富集团的资产总额在十余年间增长了32倍，实现了国有资产保值增值。历史上，渝富集团是全国首家地方国有独资、综合性的、收购处置不良资产的资产管理公司，现在更是重庆市确定的首家国有资本运营公司建设试点单位。历经十余年的发展，渝富集团资本实力不断壮大，市场竞争力不断提升，注册资本金增加到100亿元，总资产近2000亿元，出资企业55户。而今站在新一轮改革的关键起点，应改革之“运”而生的渝富集团，肩负起更大的责任使命——探索打造国有资本运营公司。渝富集团从2013年9月份启动市场化转型，在十八届三中全会后被重庆市委、市政府及市国资委确定为国有资本运营公司建设首家试点单位后扎实推进改革试点工作。渝富集团因改革而生、凭创新而兴，自破解银企债务死结开局，逐步在服务全市经济社会发展大局中形成了国有资本投资运营公司的基本架构。在成立之初，渝富集团主要运用土地整治出让、债权融资直投、特批资产收处等功能性工具实施资产经营。在试点国有资本运营公司的过程中，渝富集团积极创新运作工具，初步形成资本市场、基金、AMC等市场化资本运营工具。渝富集团积极探索搭建资本市场工具，着力打造上市公司集群，在运营好8户控参股上市公司股权的同时，推进渝富集团及所出资企业加速上市。同时积极探索搭建基金工具，在实施自有资本直接投资的基础上，更加注重运用基金引导投资方式。最后是搭建金融资产收购处置工具。渝富集团创新运用AMC金融业务资质，发挥资本运营与AMC的协同效应，探索运用“综合性交易+创新型交易”模式，协同批量收购处置地方金融不良资产、市场化经营流动性较弱股权。渝富集团着力打造上市公司集群，在运营好重庆农村商业银行等8户控参股上市公司股权的同时，推进渝富集团及所出资企业加速上市；在实施自有资本直接投资的基础上，更加注重运用基金引导投资方式，运营以战略性新兴产业股权投资基金为代表的产业基金群、以中新互联互通基金为代表的开放型基金群、以国企并购重组基金为代表的供给侧结构性改革基金群、以高科技创新投资基金为代表的风投基金群。目前，两年多的市场化转型和国有资本运营改革试点在渝富集团已经成效初现。三个现金流已实现“一负两正”（融资性现金流为负、经营性现金流为正、投资性现金流为正）的转变，资产总额增长超过了10%，净资产增长了60%以上，负债率下降了15%，国务院国资委通报2015年全国国企利润增幅渝富集团排前五名。渝富集团还在继续深化改革，正加快从重资产公司转型为轻资产公司，逐步实现总资产等于总资本的目标，推动股权投资、进退流转、资本运作，推动国有资本在运动中增值。（2）国盛集团。上海市最初设立国盛集团，定位为国有资产运营公司，要求其立足市委市政府的工作大局，围绕上海国资国企改革发展调整和产业结构优化升级，积极发挥国有资产运营平台、国资重大产业投资平台和国资市场化融资平台的功能。首先，国盛集团以出资人身份管理划入企业，处置不良资产，推进国企重组。国盛集团积极推动城建集团向基础设施综合服务商转型，助推上海医药国际化发展，帮助棱光实业调整产业结构，提升划入企业的盈利能力。公司先后完成了长江计算机集团重组、上海蔬菜集团与光明食品集团联合重组、上海地产集团入主耀皮玻璃等多项国企改革。其次，国盛集团投资战略新兴产业，助推上海产业优化升级。国盛集团作为上海市的出资主体，先后参股中国商用飞机、中航商用飞机发动机、国家集成电路产业投资基金和中航民用航空电子等重大产业项目。此外，国盛集团还参股联合、浦东、仲盛、国智等四家融资担保公司和盛虔、古贤、真金等股权投资基金项目。第三，国盛集团通过公开市场发债和资产变现等市场化手段进行融资。如2014年，公司共盘活变现资产74亿元，2015年公司在境内发行规模最大的可交换公司债券，融资规模50亿元。 2014年以来，按照上海市委市政府和市国资委的改革部署，上海国盛和上海国际变身为国资流动平台，具体承担“两主体一通道”的职能，即国有资本运作主体、国有企业持股主体和国有资产有进有退的通道，其中上海国盛以持有产业集团股权为主，上海国际以持有金融机构股权为主。作为国有资本流动平台，国盛集团将通过股权划转、上市公司定向增发、资产置换、借壳上市、上市公司增减持等多种市场化方式，实现股权流动，筹集资金投入新兴产业，形成资金流动和布局调整的良性循环机制。一是置换剥离经营性实业资产。作为国有资本流动平台，国盛集团不再参与企业经营，置换剥离控股及直接参与经营的企业。公司先后完成了长江计算机集团、蔬菜集团的重组剥离和建材集团向上海地产集团划转，注销盛融、大盛、东展三家投资公司，清理一批亏损和壳体企业，共计转出及清理下属企业92家，分流人员1万余人。二是划转产业集团上市公司股权。2014年以来，公司先后划入了上海国资委持有的纺织集团49%的股权、建工集团持有的上海建工29%的股权、交运集团

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