企业谈论超市经营管理方案样本.doc

贝鹤能谈超市经营 中央电视台国际 08月11日 15:00法国家乐福集团董事长兼首席实施官：贝鹤能 中国连锁经营协会会长：郭戈平 中国连锁企业代表：杨启瑞 张文忠 何金明 主持人：观众好友们大家好！欢迎参与对话节目，现在在大街小巷连锁超市随地可见。这些超市在给老百姓提供方便、快捷、实惠同时。甚至也在一定程度上，改变着大家生活，大家消费习惯，连锁超市在中国方兴未艾。国际巨头和本土企业各个摩拳擦掌，竞争已经全方面展开。即使胜败还未定论。今天我们请到了全国第二大连锁超市集团家乐福全球总裁贝鹤能先生，和我们现场嘉宾和观众好友们一块探讨连锁超市企业成功之路。现在我们掌声有请贝鹤能先生！ 主持人：您好！请坐！贝鹤能先生能说汉字吗？ 贝鹤能：我只会一点，像你好、谢谢、好球！ 主持人：贝鹤能先生知道Carrefour被翻译成汉字家乐福。这三个汉字字，是什么意思吗？ 贝鹤能：我想是全部家庭全部幸福意思，正确地说法是。 主持人：您在超市里面购物时候，从哪个地方能够体验到愉快、幸福？ 贝鹤能：当然了，我自己就是家乐福很好用户。我不仅去家乐福，而也去我竞争对手那里去。商店也不仅是你买东西场所，也是你生活场所，是你每日需求，所以必需为你带来愉快。到商店购物就像你去看演出，我们天天全部要演出，用户天天评价你，所以最好方法是天天你自己去购物，检验你店。 主持人：我们拍了一段短片。在家乐福，中国家乐福购物时候部分具体体验，我们看一看，在中国家乐福购物，会有哪些具体经历，好不好？ 主持人：我想所谓服务质量，可能会表现在这些比较细枝末节地方。比如说我们在家乐福，可能找卫生间是一个比较麻烦事情。家乐福面积尤其大，假如走到最里面话，忽然发觉要上卫生间，就必需得走出来，假如买了东西还得先去结账，结账以后再走到二楼，发觉了卫生间。那您认为中国家乐福卫生间，应该放在什么地方比较适宜？ 贝鹤能：卫生间在哪儿？商场购物区以外，在我们商场出租柜台区域内，设有厕所。假如你需要话，可能你必需跑一百米，不过我想这是最远距离了。因为我们在不一样方位全部有厕所。 主持人：还有一个另外细节，依据我们镜头反应出来情况，仿佛是最新鲜牛奶被摆放在货架最里面，这是为何呢？ 贝鹤能：当你销售新鲜食品时候呢，最关键一点，用户必需肯定你货架上食品是鲜。 主持人：这是不是一个具体营销策略？ 贝鹤能：像你刚才说我们必需在产品远没有到期前，把它拿掉。当你把产品拿回家时候，它一定还有一个保质区间。这么我们产品，在货架上有一定保质期内，而且也确保，用户在把产品买回家以后，也有一定保质时间。 主持人：我们请问一位店长，好不好？货物摆放，是不是有一定学问，有一定要求？比如说我们大屏幕里放十六号牛奶放到前面，十九号奶放到后面。 中国连锁企业代表：是，当然是这么。就像刚才贝鹤能先生说，新鲜品质对于我们来说是最关键。把最短保质期产品，放在最前面，这是我们店里政策和安排。 主持人：为何有这么政策呢？ 贝鹤能：当你天天要面对几万用户情况下，不是一个大问题。不过当你面临天天几万用户情况下，随时补充货架上产品，将是一个大问题。怎样确保货架上产品全部是新鲜，没有旧商品，在有大量货物在货架上情况下，当然在生鲜超市就没有这个问题。因为天天只有几千个用户，像大卖场最大问题就是在一天之中，我们要接待上万用户。我们要随时不停更新商品。你把最早要过期商品，放在前面，你就轻易检验出来。立即到期商品，而且也确保当你把商品买回家时候，还有好多天能够保留。比如说今天是22号，有23号产品，在货架后面有29号。你就买29号，因为一天保质期是不够。最好是产品循环，这个也是一个技术，在这儿我们不能把全部具体情况讲出来。不过我们在供给链上，我们知道需要量，我们有自动订货，我们依据量订货，再组织这个供货链。所以用户来到商店以后，商品也是同一天到商店。 主持人：有没有愿意和贝鹤能先生，还有我们在场这些嘉宾一块交流？ 中国连锁企业代表：用户服务是整个零售业最关键部位，竞争最根本还是服务，因为价格战也好，价格竞争，它只是一个手段之一。那么从长远竞争来说，应该还是服务竞争还是永恒。 主持人：我们说得具体一点，服务全部表现在哪些方面？ 中国连锁企业代表：比如我们举一个很简单例子，用户在进入卖场时候，空气新鲜度就是给用户一个感觉。假如一个商场做得不细话，空气不新鲜，用户感觉不会很好。那么我认为抓用户服务，应该从最基础，最细地方去来探讨用户服务。 主持人：大家去家乐福购物，或去像家乐福超市购物时候全部会出现，价格标签会正确到分。所以呢，像家乐福这么企业，也被人称为是一分一分地在挣钱企业。贝鹤能先生您认为一分钱，对家乐福来说有多大意义？ 贝鹤能：一分钱意味着许很多多，当用户省了一分钱时候，认识到这是因为我们家乐福技术，给她们节省，她们会回到我们家乐福来，让我们提供更多服务。而且用户节省钱多，就越来越多地回到我们家乐福商场。我们赚到大量钱，我们就继续订购这么大量产品，组成这么一个大零售企业，因为我们毛利很低，我们有我们经营系统。我们有很巨大用户群体，这么我们就能够省好多钱。用这些省下来钱，把我们商店搞得更现代化。当然你说得很对，这并不是几百万问题，这是一分钱问题。 主持人：在中国大家习惯于在超市里做现金支付，而且也未必有那么多消费者会在意几分钱。 所以呢，在做这期节目之前，大家全部给我反应这么情况，她们也想知道贝鹤能先生，您身上常常装多少零钱呢？ 贝鹤能：哦，在我身上一分钱全部没有。我既没有欧元，也没有硬币。什么全部没有，我是个穷人。在我兜里我什么全部没带。 主持人：我看到这位漂亮小姐，手里举起了一个硬币，是吗？能让我们再看一看吗？这是多少钱？ 观众女：二元。 主持人：还有比这个更小面额吗？有几分钱吗？ 观众女：没有。 主持人：您为何身上不带几分钱呢？这么在家乐福买东西会很方便。 观众女：我也常见信用卡来付款。 贝鹤能：我刚才告诉你了，我们很介意用户兜里每一分钱。我们帮她们省每一分钱，当然我们也从其中留一小部分给我们自己。 主持人：相关价格问题，有一个另外问题，我们还没有讨论清楚，就是中国人有一句俗话叫“廉价没好货”。那么家乐福怎么评价在定低价时候，又能确保消费者这种微妙反馈心理？不会影响到家乐福产品质量形象？ 贝鹤能：这是很关键一个问题，因为用户是为价格而来，不过价格不是一切，价格是和商品价值息息相关。这是永久联络。用户很聪慧，你不能欺骗她。这是一个很大推进力。她天天全部评价你，当你卖给她们好价格和好质量东西，她们会满意。当她们满意时候，她们还会买更多商品。什么是最关键？就是要认识到低价格操作性，最高程度高品质和信心。什么是最关键？就是天天用户对家乐福忠诚度，那么这也是全世界全部通用游戏规则。 主持人：大家全部没有类似体验？对这些问题，你们是怎么看？ 中国连锁企业代表：其实低价并不意味着品质差，其实不光是家乐福，那么像物美，很多超市全部是采取低价一个策略。那么为何低价呢？并不意味着品质差，关键有多个原因。首先呢，低价时候，我们卖全部是部分品牌商品，也可能是可口可乐，也可能是宝洁企业产品，也可能丝宝企业产品。全部是很好。那么再有一个呢，像这些超市全部含有相当商誉、著名度。所以呢，她们对于其它非品牌商品，又有一定确保。那么这么一来就会使低价和品质低劣呢，不会连接在一起。 中国连锁企业代表：商品低价取决于成本控制，作为零售业，应该站在用户立场上，去为供货商也好，从产品源头也好，去讨得一个最低价格，我们不是代表我们自己零售业在讨价还价，我们是代表着整个消费者利益，在为用户讨价还价。 贝鹤能：所以你必需提供好商品，新鲜商品、最好价格。我必需说这是一个永久经验，这是零售业生命。这是为何？我们和好多产品全部合作是来找出更高商品。确保这些商品是含有满意度。又证实她们和推荐出她们新全方位配套商品，这么用户能够在我们货架上选择和比较这些商品和它们价格。 供货商代表：谈到价格这个问题呢，就不可能不谈供给商，现在中国竞争态势尤其零售业竞争态势也很紧。我们和家乐福这种供给商之间谈判，包含我们和其它人谈判，我们全部是很艰苦。 主持人：这位供给商谈到了，她部分夹杂着愉快和痛苦感觉。愉快呢，是因为有这么连锁超市，她们销售量在不停地增加。痛苦呢，是因为在跟超市谈判时候，她认为受到了很大压力。贝鹤能先生，通常来说家乐福是怎么面对自己供给商？ 贝鹤能：你必需降低你成本，来确保你低价格。这是一个对我们大家长久挑战。支付少，得到多。不过说起来轻易，做起来难。所以这是我们面临压力，这是来自用户压力，因为用户给我们施加压力，用户会说你应该给我更多东西，而我只想付更少钱。当然用户来说，这是态度很正常。她肯定说，你家乐福，必需使我感到愈加满意，因为这是我钱，我得到什么，你就应该给我什么，所以从基础上说，在我同行之间，这是一个公平竞争。就是要满足用户。现在我们谈来自用户这种压力，现在这种压力来自我们和供给商谈判，和供给商之间，我认为这会在我们之间，建立起一个双赢纽带关系。当然我们还需要那种能力，去谈判我们产品价格。当然了，来自用户压力呢，我们就不得不把它带到供给商身上，我们要产品是低价和高品质。再一次重申，供给商就需要搞行业现代化。因为这是一个现代化经济大环境，你说这是一个既苦又乐感觉，确实是这么。这就是生活，谈判和讨价还价，充斥在我们每一天生活当中。这就是动力。所以这才是一个公平谈判。公平谈判，而且大家必需是双赢谈判。因为在整个改变里面，整个供给链里面一个步骤。没有盈利话，大家全部受影响，所以我们共同目标是使用户满意，我和我同行也展开竞争，当然这也是充满激情生活。 主持人：贝鹤能先生，您自己做过产品就是家乐福采购员吗？我意思是您亲自跟她人谈判过没有？ 贝鹤能：我还记得二十年前我当初是一个买手。我跟一个葡萄酒供给商谈判，有一个酒质量很好，不过价格比较高。她说假如用这个价钱卖给你，我就得赔钱。我说，不，我还要那种酒。不过我给你出高一点价钱，因为通常来说，有一个价钱是刚好进入市场价钱。我也知道这一家供给商，它质量很好，所以你们能看出来谈判并不轻易。当然谈判就像一项运动。当然它不是墙角，因为在墙角，你不能跟墙角谈判。不过你必需谈判，我想这是一个主动事情。经过谈话你有多种多样进步。 主持人：很多供给商，给我传输来这么消息，说家乐福跟她人谈判时候，给人这么一个印象，她们有一个基础标准，就是要把供给商逼到墙角，再给她一点甜头。通常来说，您跟供给商谈判时候，用什么样措施，让她们一退再退，最终站到墙角去？ 贝鹤能：我认为这并不是战争，因为战争是一个对抗，实际上也是一个探讨合作，因为竞争，不是在零售商和供给商之间。竞争实际上是在供给商之间和零售商之间。你天天必需得争取做最好零售商。这就是生活，让我假设假如没有谈判，没有逼到墙角。我们不能进步，那就成了一个梦想了。有时候很困难，有时候我们竞争对手，卖得比我们廉价，我们也得降价。所以对我来说也是一堵墙，也是把我推到了墙角。在这种情况下我就不得不再回到我供给商面前跟她讲，我得再重新跟你谈谈价钱。有时候她同意，有时候她反对。有时间，她们给我们做部分解释工作。有时候她们就适时创新，出了新产品，我们知道她们新产品，往往是能够赢利。因为在现代经济之中，创新是很关键一个步骤。创新给你带来价值，创新产品比旧产品，也有更多价值。 主持人：我们现场这几位供给商。迫不及待地想举手，我们听听她们说法。 供货商代表：我们怎么看我们连锁企业，比如因为我们定位是制造企业，那我们必需找到一个好主流渠道把我们产品快速地分销下去。所以她对我们选择，我们也对她进行选择，刚才讲到运动话，我认为比如像沃尔玛也好，家乐福也好。它应该是一个世界杯，我们之所以挤进去，假如能进去，就正像打入世界杯。你假如连这个门槛全部进不去话，你就永远进不了主流渠道。你就不可能做一个世界性品牌。因为它分售系统很大，不过对方对你要求很高，因为家乐福今年跟我们谈最大一个单是2600万美金。在中国上个月签。她跟我们有八个要求，那八个要求使首先很多企业就被筛选下去了。第一个，你有没有出口权。第二个，你有没有欧盟配额，你有没有大规模制造，你快速反应能力，你低成本控制。你是一个很好产品，它也想赢利话。它不要你这个产品，它作为一个超市，它认为它形象也没有了。中国卖得这么好，世界卖得这么好产品，在你超市见不到。 主持人：谢谢，下一位。 供货商代表：有这么一个例子，就是有一次我们接到这么子一个很有挑战性一个定单。说是我们有一个最简单一个推车，婴儿推车，它进价要求是要低于6块美金，它准备卖9元99美分。那么这个是低于我们进来原材料价格。当初我们认为，这个是不可思议。不过呢，这个定单量很大，告诉我们不低于一百万辆。假如我们达成了这么一个价格话，就能够不低于一百万辆这么销售。 主持人：这就是通常来说，逼到墙角，再给点甜头。 供货商代表：没错没错。那么这个甜头很大，所以我们决定迎接这个挑战。那么我们接了这个定单，不过以后呢，十二个月当中销售了120多万辆，我们利润比全部其它品种全部要来得高。毛利超出了25。 主持人：那你和超市连锁企业谈判时候，认为困难吗？ 供货商代表：开始认为很痛苦。尤其是我不能够感受，家乐福对我们那些要求。 主持人：家乐福给你们提出什么样要求？ 供货商代表：她们除了价格低以外，还要求多种多样费用。就是说店庆、又是周年庆。又是这个。 中国连锁经营协会会长郭戈平： 从竞争上来讲，大家是竞争。各自全部需要有自己利益，同时大规模零售商这种发展。对于供给商这种要求，在某种程度上，带动了工业改革、改组，产业结构调整。而且也促成了大规模生产商企业形成，因为大规模零售商带来大规模商品生产这种需求，使她们提升了劳动效率，同时也淘汰了部分企业。谁在竞争中最强，谁效率最高，成本最低，最能适合消费需求，谁就能在市场上站住脚。所以她也淘汰了她竞争对手，那样改善了我们整个生产环境，同时提升了中国产品在国际市场上竞争力，在谈判上能够针锋相对。把问题处理在谈判桌上，把我们最终需求定位在满足用户消费需求上，我想这是双方一个结合点。 主持人：好，谢谢谢谢！ 贝鹤能：我同意你见解，谈判不是一切。因为当你有合作时候，有好多事情我们能够一起做，谈判是一部分，是世界杯。不过比谈判和世界杯更关键是合作。这种合作带给双方长久利益。 中国连锁经营协会会长郭戈平： 我想我们刚才已经讨论了消费者问题。讨论了供给商问题，那今天在座还有很多零售企业，我想贝鹤能先生最近两年数次到中国来，可见对中国市场是充满了信心。前一段有媒体报道，说中国市场大约五六年以后，国外零售商会占据中国零售市场60。中国大型零售企业会占到30，你对这个推断，你见解是什么？ 贝鹤能：我想这个百分比是不正确。因为市场取决于用户，对于用户来说，她不管是洋品牌，还是当地品牌，关键取决于品牌质量和服务水平，所以我们认为，品牌机会全部是均等。不管是中国还是国外，我给你讲一个小说，当我们进入中国市场时候，当初我们已经在台湾省积攒了很多经验。而且已经是台湾省零售企业龙头了。然后才进入了中国，所以说，我们在进入中国市场之前，已经有了部分相关经验了。所以说，国际品牌和中国品牌，拥有率百分数，我是不一样意。在中国零售业有很强竞争力。又有国际上零售商参与竞争，所以在家乐福进来时候，带来很多优异技术和经验。这是一个双赢合作。中国零售企业已经学习和复制了很多家乐福管理经验，我相信一定会有部分中国方面做得很出色零售企业，从中国人本质来说，她们是很好经营者，她们在零售业一定会做得很好。所以中国企业竞争，也将是很猛烈。当然我们也有国际竞争对手，像沃尔玛，这是一个公开游戏。所以像你所知道，我们在世界上三十多个国家，有了我们商店，我们在欧洲和拉丁美洲全部是零售业龙头企业。我们在世界各地全部面临着竞争，不过我必需说在零售业没有什么是永远取得。也没有什么是永远失去。然后我们再带来其它优异技术。 主持人：我们知道家乐福在全球市场上，按销售额排名第二，您认为家乐福在中国，会排名第几？ 贝鹤能：我不知道具体排名第几。我相信在中国第一名是联华。我们可能是外资企业里头第一。我不太清楚这些数字，我同事应该比我了解得多。我想我们不可能是第一。我认为这是件好事。因为做第一话，周围总是聚集着很多竞争对手，有当地竞争对手在我们前头，那将对我们是一个挑战。正像你刚才讲到世界杯一样，做第一不是最关键。最关键是不停进步。 主持人：在面对比较强大国际竞争对手时候，可能很多中国本土企业仍然有自己优势。这一点贝鹤能先生刚才就已经提到了。不知道我们现场这几位中国连锁超市企业家，认为自己身上有什么样优势？ 中国连锁企业代表：零售业不是很尖端高科技。它在很多程度上取决于勤劳和好学，这个很关键。那比如说我们在深圳，应该说深圳这个区域在零售业竞争里面是很猛烈。我们跟家乐福南投店，我们最开始是跟家乐福南投店在一起。有了四年这么一个竞争历史，当初家乐福店长是戴尔顿，戴尔顿店长曾经带着她主管，站在我们商场门口发促销传单。 主持人：这是您学到一招。 中国连锁企业代表：对我们形成很大压力。那么沃尔玛还没有开业时候，它就把招牌做了一个很大指路牌，做到我们商场门口6米远距离，沃尔玛购物广场向前100米。所以这种竞争压力是很大。那么我认为我们经过在竞争当中调整心态，我认为最大受益还是我们。为何？我认为竞争是促进中国零售业发展根本动力，假如中国零售业回避竞争话，那它就会失去成长机会。为何呢？因为我们过去历来没有面对这么竞争。那么现在面对了，那我认为在这么一个竞争里面我们关键是怎样把握好中国零售业现在处于一个弱这么一个地位上，那么外资零售业处于一个强地位上。我认为从辩证角度上，弱者有强地方，强者也弱地方。假如我们跟竞争对手全方面地进行实力交战，那必死无疑。我认为要巧打、智打，是中国零售业关键。 主持人：关键这个掌声，不是表彰您刚才讲话，是想听您下边讲话，您怎么巧打、怎么智打？ 中国连锁企业代表：当然这个例子来说，我认为在这么一个场所是不太适宜。竞争对手就像一个巨人，全方面扑过来时候，我们应该集中我们全部优势去打击对手一点。而不应该全方面地迎击。 主持人：哪一点？ 中国连锁企业代表：比如说我举一个例子，打她头部时候，她肯定要保护头部。等她头部保护了以后。 主持人：对于商场来说，哪算头部？ 中国连锁企业代表：这个应该说是交叉式敏感性主流商品。 主持人：贝鹤能先生，您认为哪算头部？ 贝鹤能：没有一个永久国际性秘方，没有一个一成不变战略。我们全部在同一个基点上，和我们同行一样，我们知道中国人特征，就像我们一样，我们必需去研究和了解这些特征。再加上我们技术，这是一个永久挑战。我们所感受就是，我们天天全部在反复要面对一样挑战、压力、竞争。而且这个竞争是永无休止。 中国连锁企业代表：我想举一个例子，1995年家乐福进到北京，在超市里面第一次，在超市里面直接烤面包，我们就是从家乐福才看到，才学来。那么原来我们可能还要组团，组织部分超市经理人员，到欧洲、到美国学沃尔玛学家乐福，现在我们可能把这笔差旅费省下来，那么更多到我们周围就能看到家乐福，看到沃尔玛。那么我想关键家乐福就是家乐福，沃尔玛就是沃尔玛，那么每个连锁企业全部有自己特点，那么只有有特点企业，可能才能长久发展下去，我们依据家乐福这种企业，可能做成差异性经营。那么我想顺便提一个问题就是最近媒体上已经介绍了，家乐福将以折扣连锁店形式进入北京，那么这种小规模连锁店，跟现在家乐福在北京大型综合超市会不会形成自我市场竞争？ 贝鹤能：就像我刚才讲，我们喜爱竞争，因为在欧洲，不一样于美国是，在美国当一家企业在一个城市很强大时，另一家企业，会到另外一个城市去。她们之间要避免直接竞争，在欧洲不是这么。在我们企业内部也有竞争，因为你知道在我们集团有三种关键业态。第一个是大卖场，我们是世界上第一位，还有2300个综合超市、食品超市。然后还有3800家超级折扣店。品牌是迪亚或叫ED。就像你刚才提到业态，那个业态面积较小，商品结构较单一，价格折扣更高，对于用户来讲，它是当她们要在周围购物时另外一个市场。离她们家很近，商品结构很单一，只有食品，还有一点杂货，不过折扣很高，这是另一个业态，也是集团。一个很成功业态。我们在内部也有竞争，我们喜爱自由竞争，所以我们有外部竞争对手和内部竞争对手，满足消费者不一样需求。 主持人：贝鹤能先生，您对中国企业，连锁超市企业想要快速发展，做大做强，有什么提议吗？ 贝鹤能：我想她们对她们行业知之甚深，没有什么真正提议。我们有一样问题和一样处理方案。实际上对于零售企业来说，关键不是从一个国家到另一个国家，而是在不一样国家，真正取得成功。可能今天在场中国当地零售企业同事们，明天我会在另外一个国家碰到她们，在亚洲、在欧洲、在拉丁美洲。因为中国人是很优异商人，在很多国家你全部能够看到有中国人开商店和超市。她们反应很快速，适应市场很快速。这么基于质量竞争真是让人很愉快。我再说一次，真正挑战是找到适宜人选。而且培训她们。 主持人：可能我们中国人跟您了解不太一样地方，就在于贝鹤能先生尤其欣赏中国人能够把店开到世界各地。中国人尤其欣赏贝鹤能先生把同一家店开到世界各地。 贝鹤能：如你所知，就像你刚才提到，家乐福是最国际化一个零售企业，它意思就是说，我们有很长国际化经验了。零售业就是关注细节，长久不懈地了解用户需求。然后适应各个不一样国家，要取得成功。在中国，你就是要中国化，在墨西哥就是墨西哥化。如这类推，这是基于在各地经验，是各地职员经验和责任，在发达国家，或是像中国这么，高速发展国家用户需求，是国家进步强大动力。在过去零售业只是经济链最终一个步骤，不过在今天零售业已经成为现代经济动力。因为我们是离用户最近，而用户是现代经济动力，因为是用户来决定，她们需要什么样产品。她们推进进步。 主持人：郭女士，从您工作角度上看，您认为中国连锁超市企业，假如想快步发展，而且能够确保自己质量，企业发展质量仍然很高，应该注意哪些问题？ 中国连锁经营协会会长郭戈平：零售业来说，经过近十年发展，其实取得了很大进步。初步奠定了一个能够发展一个基础。在这个基础上呢，我想充足利用我们自己本土优势，那就是我们对消费者更深了解和趋势把握，和我们本土管理人员这种对企业价值更深了解，或是说她们更能够从一个企业主人翁角度上，运作自己企业，包含职员。我想这个全部是本土企业优势所在，我们需要是一个开放心态，一个更宽松环境，这个环境呢，不光是包含我们政策，还包含各地政府，各地企业对于这个行业一个关注，在某种程度上来讲，国外企业在中国发展，它跨区域经营，在某种程度上，比中国企业跨区域经营，还要轻易部分。就是中国企业要做大，我们必需是一个统一市场，才能够做大。所以这一点呢，也是需要有一个愈加宽松环境，那最最关键，零售业是一个没有定居行业，没有谁是最终赢家，竞争永远全部在继续。小企业能够在竞争中长成大企业，大企业假如不关注消费者，不主动地进行这个调整，也会衰落。像凯马特也就是一个例子。所以我对中国零售企业发展，应该说是充满了信心，那期望就寄托在我们在座全部企业，还有全部职员身上。 主持人：当您面带微笑地说，对中国企业发展，充满信心时候，您身边这两位老总，神色全部很严峻。郭女士，是说出了你们心里话吗？ 中国连锁企业代表：对，因为中国零售业需要快速地发展。不过我认为快速地里面要有个心态要端正，就是首先一定要把自己要做强，才能做大。而不是做大了，才来做强。所以大和强之间辩证关系一定要注意。 贝鹤能：我完全同意连锁协会主席见解，很关键一件事情，她讲到需求是会发展。这是一个很乐观见解。而且也是事实，我们看看五年前需求，和今天已经完全不一样了。五年前世界和今天世界不是同一个世界了。所以我完全同意，这个乐观见解。她说本土零售企业还是小孩子，她太谦虚了。不过这是真正竞争，是好事情。我要说需求不仅仅会发展，而且会发展得很快。像在韩国和台湾省，大家购置力已经靠近了西班牙，所以能够讲发展得很快。她们购物习惯根当地改变了，假如在此以外，再加上外部原因，如奥运会，她会完全地改变一个城市，假如你想像北京，将会是一个完全不一样城市。当然零售业也将会完全不一样。本土零售企业，在那时不是小孩子了。全部些人全部将所以受益。因为我们看到了这个国家充满了活力。我们分享这个乐观见解。因为通常来讲，我们确知在一个现代化经济国家，大家更富裕，这就是购置力。当然大家有钱时就会消费，用户消费需求会增加。所以没有理由不持乐观见解。 主持人：我们今天一直全部在谈同一个话题，就是怎么样满足消费者需求，谁是我们用户，我们为谁服务。 贝鹤能：我们看见这个国家，有一个充满活力发展方向，有很好乐观发展机会。我们跟大家分享，这个难得机遇。因为从根本上说，当你处于最好经济情况，大家越有钱，就会越有购置能力，这些购置力就会集中在商品消费上。而商品就是需求，就是用户增加，所以没有理由说，我们不乐观，我们必需努力工作，这就是我们问题。我们必需努力工作。 主持人：今天我们和贝鹤能先生谈了很多连锁超市怎样做成功经验。那我想给我们留下一个很突出印象是，全部连锁超市全部在努力地迎合消费者需求。而且在某种程度上，改变着大家对事物固有见解。我想，这种无微不至体贴和照料。在满足了消费者同时，也会使我们连锁超市们，自己做强做大，这可能也是我们中国连锁超市，应该学习和借鉴地方。我们很感谢贝鹤能先生，今天能够来到我们对话演播室和我们分享您成功经验和您部分经历，感谢大家！再见！