家电集团精神图腾策划方案样本.doc

澳柯玛精神图腾策划方案例 1996年底，澳柯玛集团企业冰柜产量达成73万台，洗碗机产量达成60000台。而刚刚起步时澳柯玛冰柜产量仅仅为8000台。从濒临破产到中国电冰柜大王，到中国最大洗碗机生产基地，历时仅仅六年。短短六年，弹指一挥间，她们就发明了国有企业发展史上奇迹。澳柯玛集团成功秘诀在哪里?纵观六年来发展能够发觉：她们定过了一条自强不息而且充满睿智艰苦创业之路。 没有最好，只有愈加好 澳柯玛集团对质量永恒追求澳柯玛集团前身是隶属于青岛红星电器集团企业。1988年用租赁方法从国外引进被人淘汰冰柜生产线，投人生产时刚好赶上中国抢购风潮，冰柜质量并没有引发决议者重视。尽管先天不足，但风潮中澳柯玛冰柜还真着实风光了一阵。然而市场是公正。大家很快就发觉澳柯玛冰柜质量有问题，纷纷要求退货。一时间不合格冰柜堆满了厂房。职员放了八个月长假，每人每个月仅30元生活补助。用户纷纷登门逼债，甚至强行封库。而且37次被送上被告席。到1990年初澳柯玛已经负债2500多万，主管部门对此也回天无力，情急之下，开始商议转卖事宜。 正是在此危难之际，红星电器集团企业抱着最终一线期望，派鲁群生(现澳柯玛集团总裁)到澳柯玛主持工作。当初她任红星电器集团第一副总裁，1990年3月5日，受命到澳柯玛赴任。上任第一件事就是抓产品质量。她适时提出了“没有最好，只有愈加好”管理思想，否定了多数人更改澳柯玛商标念头。她率领全体职员，经过六年不懈努力证实了一切。 经过猛烈阵痛，大家达成深刻共识：质量是企业命根子，为了澳柯玛复兴，她们下决心狠抓产品质量问题。时不我待，她们在很短时间内做了大量工作，建立健全了质量管理机构，制订了完整质量管理程序文件。成立全方面质量管理办公室，负责企业内部全方面质量评价，负责质量事故处理和整改方法制订操作，负责完善集团企业全方面质量管理具体操作程序设定完善；企业设置质量检验科，负责企业外购原材料进厂质量检验，果断将不符合标准原材料阻止在厂门之外；企业内部各个步骤还设置30多个质量控制点，在生产车间配置了专职质量巡检员，负责生产线上在产品质量控制和产成品出厂检验。对于产品全方面质量控制责任具体到人，做到每个步骤全部有专员负责。 她们明白产品质量是依靠高水平职员生产出来，绝不是抓出来。严格质量检验仅仅是质量管理辅助性手段，只靠检验这种落伍事后管理方法只能出更多废品。她们也清醒地意识到：只有专业技术过硬职员才能发明出高质量产品。但澳柯玛集团3000多名职员绝大多数是由当地农民转化成协议工，其专业素质差距可想而知。所以，急需进行系统化操作技能培训。为此，她们关键加强上岗培训，加强工作中交流。单纯依靠罚款外部补救方法不仅不能处理产品质量问题，而且还人为拉大企业管理者和一线职员之间距离，不利于企业内部团结，针对这种情况，由劳感人事处联合，在建立健全质量事后检验机构和检验制度同时，企业专门聘用中国著名教授为企业职员举行质量控制讲座。而且集团企业充足发挥了党委和工会组织作用，在企业内部明确地提出了“用户在我心中，质量在我手中”口号，使产品质量控制意识深入到每个职员潜意识之中。质量管理办公室组织一线职员进行产品质量控制培训，操作技能培训。经过一番努力后，企业废品率显著降低，生产成本快速下降，逐步提升了产品市场竞争力。 和此同时，企业各项管理也在不停调整完善。最初推行全方面质量管理(TQC)仅仅适适用于有型产品质量控制，在企业各项工作由无序转入有序阶段后，从1993年开始企业就着手根据ISO9001国际质量认证体系标准来建立一整套管理程序文件，将质量管理范围由单纯产品质量控制扩大为产品开发和设计，产品质量控制，企业各项辅助工作质量控制，产品售后服务质量控制。即：将企业质量控制延伸到用户使用产品过程中。经过不懈地努力，企业最终在1994年12月经过了ISO国际标准化组织注册认可，由国家授权SAG认证机构GBT19001一ISO9001质量体系认证。这使得澳柯玛集团打开了通向国际市场大门，为争创驰名商标奠定了坚实基础。“没有最好，只有愈加好”，她们对质量追求是永无止境。在1996年底企业经过ISO9001(94E版)国际质量认证体系复审后，又适时地将质量管理工作关键转向了ISO140Ol国际环境保护体系认证申请。 早在几年前，大家就已预见到市场竞争不仅仅是产品质量竞争，更是市场服务质量竞争。从1993年起她们就着手根据ISO9001国际质量认证体系标准建立市场服务网络。她们目标是：不仅产品实施零缺点质量管理，而且市场服务也实施零缺点质量管理。在这一思想指导下，她们动用并不充裕资金优先发展了服务网络体系。经过几年努力，最终建立了市场服务网络体系，到今天她们市场服务网络体系已相当完善。在集团企业总部设置市场服务管理中心，管理着全国29个市场服务中心和近500家特约市场服务部；而且，市场服务网络中心实施微机化管理，为方便用户档案管理，她们将用户档案整理成标准文件，按地域分类后输入微机。全国各地市场服务中心和市场服务部配置了服务专车，随时提供上门服务；在总部和各地市场服务部配置了服务专线电话，全天向用户提供咨询服务。市场服务网络建成和完善为澳柯玛集团开拓市场提供了坚实服务保障。 五年磨一剑，她们产品最终取得了消费者认可，从1992年到1995年澳柯玛连续四年取得最受消费者喜爱国产商品“金桥奖”；1995和1996年连续两年取得冰柜行业市场综合竞争实力(心目中理想品牌，实际购置品牌，购物首选品牌)第一名桂冠。严密质量管理和完善市场服务网络使得澳柯玛产品极具市场竞争力，她们产品已经覆盖全国市场，并远销东欧、东南亚、南美等地域，到1996年底市场拥有率已达成2555。 澳柯玛集团最终成功了。因为她起初失败在于质量，而最终成功也在于质量。为了警示澳柯玛每个职员，她们在企业主厂房顶端安装了镶嵌双海豚图像长鸣钟，时刻在警示澳柯玛职员注意质量，加强团结。 坚持走内涵式发展道路 澳柯玛集团企业投资和财务管理1990年鲁群生接手工作时，企业已资不抵债超出两千五百万。企业情况决定了澳柯玛不可能受到银行或政府财政支持，她们别无选择，只能依靠自己力量，来求得生产和发展。针对企业本身特点，她们制订了企业在起步时政策方针，即：以内涵式发展为主，坚持挖潜改造，小步快跑投资方法。 高速高效往往建立在高投入基础上，即通常企业所推崇三高策略。但澳柯玛发展因具体条件决定不可能筹集到大规模资金，只能靠有限财力来挖掘本身潜力。五年来澳柯玛累计投入3500万技改资金，在占地仅10000平方米厂房内实现了年产100万台冰柜生产能力。而根据常规，若实现年产百万台冰柜生产能力最少需要投资350000万，需要占地面积6000O到80000平方米厂房。这对当初澳柯玛来说，简直是天方夜谭。实践证实她们也没必需这么做，她们投资方法是极其有效，有事实为证：1995年实现纯利润23800万元，到1996年l1月已实现纯利润1800O万元。这不能不说是国有企业改造一个奇迹； 1995年，澳柯玛集团成功经验即已经引发了国家领导重视，吴邦国副总理指示：期望将澳柯玛成功经验在全国国有企业之中大力推广。 纵观近几年发展，澳柯玛集团成功得益于以下三个标准，即：自我挖潜改造，自我约束，量力而行。而这三个标准正是澳柯玛集团经验关键。对此，她们是这么叙述： 第一：坚持自我挖潜改造，小步快跑，添平补齐标准，使产量效益连年稳步上升。 澳柯玛集团最初是依靠从澳大利亚和新加坡引进已被淘汰二手设备起家，引进项目标失败加上企业管理落后，使产品质量严重不合格，造成了企业在市场竞争中一败涂地，残酷现实将澳柯玛逼上了内涵式发展道路。鲁总在回顾艰苦历程时说：“我们应该感谢前任失败。对于当初负债累累澳柯玛，期望得到政府和银行财政支持无疑是异想天开，所以我们只能对先天不足生产线进行改造”。企业为实现低投入高产出目标，对原有厂房进行大力改造，企业在原车间内部搭起了一层吊铺，生产线不停在生产面积仅10000多平方米厂房内延伸。除关系到产品质量性能关键部位和关键检测设备依靠进口外，其它设备完全由企业设备处自制。投资仅120万元自行设计建造板金生产线，能加工7种不一样规格冰柜箱体，其性能远优于国外同类设备，但价格却不到国外同类设备七分之一。经过改造生产线生产能力连年倍增、从1990年1996年产量分别为8000台、4万台、8万台、12万台、26万台、63万台、73万台。而且，经过改造生产线发挥出了最大效益，每平方米产量、产值、效益分别达成67台、13.3万元、2.67万元。 因为企业引进304升冰柜是一个被淘汰品种，经过周密市场调查后她们发觉，小容量冰柜在中国市场尚属空白，所以极具市场潜力，于是就果断决定率先在小冰柜上进行大规模开发。当初她们仅有30名大学生连轴转，因为资金极其有限，全部图纸全部是她们用手和图版绘制出来。她们建立了起来，尤其是质量控制机构和管理程序文件全部完善起来。 第二：坚持量力而行标准。 经过不懈地努力，1995年澳柯玛集团冰柜产量为65万台，各项指标均居冰柜行业第一，井被国家统计局确定为独家中国电冰柜大王。到1996年底又达成73万多台，继续保持中国同行业领先地位。 由经济理论和社会实践能够证实：企业生产只有达成一定经济规模才能开始取得效益。所以没有一定规模就谈不上参与市场竞争，更无所谓企业发展。发展是硬道理，企业最终要上规模，不然，无法参与市场竞争，更不可能实现跨国经营理想。她们清醒地意识到，和中国外实力强大企业集团相比，她们躯体还很弱小，根本不含有和各国列强竞争实力。为了增强企业市场竞争力，继续保持行业领先地位，她们于1995年初筹集2亿多元资金，用于澳柯玛工业园区开发，到1996年初工业园顺利投产；实现了集团规模化经营。伴随澳柯玛工业园第一期工程建成，澳柯玛洗碗机项目也顺利投产，集团企业走上了多元化经营之路。1995年下六个月，她们根据既定策略，融资2600多万元对浙江益友冰箱厂进行吞并，从而顺利实现了澳柯玛集团资本经营，实现了跨地域经营，深入优化了资本结构和产品地域分布状态。1995年底，她们和瑞典丽全部集团合资组建扎努西一澳柯玛冷冻设备，其中澳柯玛出资1200万美元。在实施经营计划过程中，她们仍坚持自力更生，量力而行标准，自有资金占总投资60%以上，银行贷款部分也是经过了充足市场论证，从财务见解上看并没有超出她们承受能力。她们以适度扩张策略，使得集团在不超出自己承受程度情况下增强了市场竞争能力。 作为一个企业，即使财务情况再好也总是很有限。所以，她们要时刻注意克制投资冲动，必需集中有限财力和物力关键去发展一个产品；而且在发展一个项目时必需经过充足市场论证。做到发展一个，成功一个。力戒急功近利，盲目铺摊子。 自我挖潜改造，自我约束，量力而行，看起来很日常，和强化管理一样，已经成为企业多年来老生常谈。不过，要把它转化为企业自觉行为是很困难。这其中原因很多，关键一点是投资体制问题和干部考评制度问题，这种体制下企业领导极难抵制投资扩张和政绩业绩诱惑。建立在这 种宏观体制基础上企业投资体制最终将国有企业推向粗放经营境地，内涵式发展已经成为一句空话。目前，多数国有企业发展举步维艰，粗放经营应该是其中很关键原因，而极少受到政府财政支持部分集体企业和三资企业，则将内涵式发展道路作为企业发展自觉行为。澳柯玛集团当初负债两千多万，不可能受到来自政府大规模财政支持。可能正因为如此，内涵式发展道路才成为她们唯一选择。沉重代价，迫使她们五年来时刻在约束着自己，即使在财政情况比很好时期她们也时刻信守这一标准。所以，澳柯玛取得巨大成功。这可能正是鲁群生为何说“我们要感谢前任失败”原因。 第三：坚持自我约束标准，依据自己特点，不大铺摊子。 经过六年发展，她们已经有了很多积累，不过她们并没有把这些积累拿去盖办公大楼，去搞那些比较奢侈东西。集团总企业仍然在建厂早期落成四层小楼里办公，1996年她们对办公楼进行装修，不过是用涂料粉刷了一下墙围，所以颇显寒酸，甚至被人看不起。即使她们有足够财力去建造办公大楼，去购置豪华轿车，不过她们并没有这么去做，而是将有限资金用在扩大再生产，用在技术改造上。为筹集资金，鲁群生甚至将她从红星电器集团带过来皇冠小轿车全部变卖了。 实践证实她们选择是完全正确。在未来发展中，她们仍将一如既往地坚持内涵式为主发展道路。 灾难，有时会成为一个人财富，一个企业，也是如此。一个企业尤其是一个有了一定积累企业，假如没有亲历过澳柯玛式企业危机，意识到这一点确实很不轻易，而能够坚持走内涵式发展道路更不轻易。 综观国有企业发展历程能够发觉，选择什么样发展道路是一个企业成败关键。改革开放以来中国企业兴衰成败，当然和政府支持是分不开。很多企业出现过昙花一现式兴旺，甚至有很强实力大企业也最终究于衰败，其中关键原因就是不能自觉地约束自己投资冲动行为，没有正确利用赚回利润。面是赚回钱后就头脑发烧，开始不顾本身条件地铺摊子、上项目，其结果造成投资战线拉长。这么，不仅新摊子没有搞好，看家老摊子也因资金匮乏陷于萎缩，以至最终拖垮了整个企业。现在，国外极具实力跨国集团企业已经进入中国市场，面对猛烈市场竞争，国有企业快速扩大规模，增强竞争实力是必需，但一样要注意自己承受能力，应该看到国外著名大企业发展到现在这种规模几乎全部经历了几十年甚至上百年发展历程，不认可这一点是不现实，渴望在一两年之内赶超人家一样也是不现实。不过，旧投资体制下国有企业往往看不到这一点，在部分原本生产能力过剩项目上大铺摊子，造成企业资金周转困难，资产负债比过高。而这些企业作为地域或部门明星企业，是利税大户，无疑会受到政府财政支持。因为资金大全部流向这些明星企业，政府再无余力辅助其它企业，所以经营愈加固难，微利企业被推人亏损境地，亏损企业经营更是雪上加霜。 尤其值得注意是，政府对破产企业处理方法是：让优势企业吞并消化。不过；因为投资摊子过大，优势企业本身捉襟见肘，根本无力消化被吞并企业。还加重了自己财政包袱，根本没有减轻银行负担。如此形成了恶性循环。相对于中国其它企业，澳柯玛之路无疑是可资借鉴。她们坚持认为，建立含有自我约束机制投资体制应该是深化企业改革，建立现代企业制度关键内容，即使是优势企业也要建立自我约束机制，努力避免投资盲目性。 任人唯才，任人唯贤 澳柯玛集团人事管理邓小平同志曾经指出：科技是第一生产力。而科技主体是人才。所以，人才是企业根本，有了人才就有了企业一切。鲁群生上任伊始，就将人事管理工作当关键来抓，建立宽松用人体制。在企业各个部门共同努力下，风险管理机制、竞争激励机制、利益分配机制前后建立和完善起来。完善管理体制将3000多名职员紧紧团结在一起。 她们采取公平竞争，不讲资一向头，实施能者上庸者下用人制度。企业成立早期，中高层管理人员多数是从青岛母企业调过来，而一线职员多数是当地农民协议工。这种由外地人员管理当地人模式肯定造成管理人员和被管理人员之间对立，在企业内部形成离心力。针对这种情况，她们提出“澳柯玛不是青岛人，也不是当地人，而是国家”管理措施，提倡企业实施用人制度改革，对管理者量才适用，优胜劣汰。企业下决心撤掉了一批不称职管理干部，并大胆起用20多名当地职员。为企业长远发展计，她们从全国各地招聘了一批优异工程技术人员，充实了集团企业科研开发机构。这批人才加盟优化了企业产品结构，取得了很可观经济效益。她们从1993年起招聘了500多名大中专毕业生，企业大胆起用新人，使这批学生职员在工作中快速得到锻炼，表现出色职员被调到企业主管位置上。所以在澳柯玛集团企业常常看到很多年轻有为部门经理在主持工作，她们出色表现为企业注入了极大活力。 灵活用人机制往往和利益分配机制分不开，她们将职员利益分配和职员贡献紧紧联络在一起。在车间内部将计时工资制改成以计件工资为主质量风险工资制，每道工序全部标出确定价格，并视不一样情况给予浮动；将职员经济利益和工作数量和产品品质联络在一起，每个职员、每道工序、每个班组、每个车间质量、产量、消耗、安全等全部指标考评和职员经济利益挂钩，工作数量和工作质量各占50。这么，职员风险有所增大，不过从长远发展见解来看，大大降低了企业经营风险，职员利益也得到有效保障。这一方法实施效果很显著，企业废品率快速下降，材料消耗也快速下降，同时职员年收入早在1994年就已超出1000O元。销售企业业务人员收入分配和销售收入相联络，实施销售总额分成制度和员工晋级制度。将全国市场分为五级，将员工分为五级，不一样等级对应不一样销售酬劳。员工能够依据自己具体情况申报业务等级，经过业务等级评定后，优异业务职员作主动性大大加强，企业业务范围也快速覆盖了全国市场，1996年底集团销售收入已超出15亿元；员工酬劳也快速增加，员工之间收入差扩大为十多万元。 中国自古以来就重视仁义诚信。她们一直将“尊重人，了解人，信任人”作为处理企业人际关系行为准则。企业每个月补助30多万元为职员和来企业联络业务用户处理用餐问题；企业职员结婚时能够优先使用企业总裁办公用车；每逢职员生日企业总是赠予生日蛋糕和生日贺卡；每逢节假日，企业举行多种不一样庆贺活动，企业内部待人处事充满了浓浓人情味。 名牌即民牌 澳柯玛市场定位澳柯玛企业识别标志是以蓝色为底色双海豚图形，两只海豚并肩向上，首尾相接，组成了一个圆环。整个识别标志言简意赅，形象鲜明。这是澳柯玛全体职员“团结，严谨，拼搏，奉献”象征，是澳柯玛人寄寓深切情怀图腾。 “消费者是企业衣食父母”，以不停满足消费者需求为最高工作目标，以帮助消费者实现对“悠闲舒适生活”追求为她们最高理想。她们自始自终信守“没有最好，只有愈加好”企业宗旨，向每位关心澳柯玛发展消费者奉献澳柯玛人特有真诚。为实现理想，她们没有将市场单纯定在某一阶层，更不是追求产品开发贵族化，而是面向全部消费者，并以此为最终理想。鲁群生曾数次强调：“我们应该做市场领导者，而不应做没有出息市场追随者”。她们不停研究，将市场细分，针对不一样细分市场来开发适用产品。 1990年，她们针对城镇家庭用小容量冰柜市场空白契机快速对现有生产线进行大规模改造，组织企业科研人员进行科技攻关，在短短两年时间内，企业开发生产出了以80立升、lO2立升、150立升、170立升、200立升五个型号为代表BD、SD系列家用冰柜，一上市即受到广大消费者青睐。接着又逐步完善了BD、SD系列冰柜产品，最终形成了以冷冻大王、冷冻保鲜大王、立式冷冻冷藏箱、卧式系列冷冻箱为代表，含有40多个规格，100多个品种冰柜产品族。1996年她们又推出了适合南方市场系列冰柜。该系列采取大圆孤过渡新概念造型，再一次开创中国冰柜设计思绪先河。从1994年到1996年澳柯玛集团连续三年饰演了中国冰柜市场领导者角色。 1994年，她们经调研发觉：西方发达国家家用消毒洗碗机普及率超出70，新组建家庭普及率超出90。东南亚新兴国家洗碗机普及率也已超出30。而中国则几乎是一片空白，在经济发达上海，洗碗机普及率也不超出2；而且市场上是清一色洋货，价格在3500元以上，价格之高，绝大多数国人对此望而却步；再有，进口洗碗机是根据西方人生活特点设计，不太适合国人生活习惯。经过充足市场论证，充足准备，于1995年下六个月投资3000万元在澳柯玛工业园新厂房内建成了中国第一条洗碗机自动生产线。1995年底，她们自行研制开发家用全自动洗碗机开始在市场上试销。1996年五月她们带着5O0台洗碗机到北京试销，因为洗碗机造型美观，结构设计合理，功效齐全(集清洗、消毒、余热烘干、贮存于一体)，价格也被广大中高收入阶层消费者所接收，短短几天之内就形成热销局面，500台洗碗机被首全部消费者抢购一空，她们又急调一批投放北京市场。针对洗碗机热销形势，她们又适时地开发出微电脑型全自动洗碗机。在96秋季广州商品交易会上，她们洗碗机倍受中外客商瞩目，仅仅三天广交会就收到上千万元定单。以后，她们全自动洗碗机踏出了国门。洗碗机项目标成功不仅实现了“为消费者发明休闲时光，和亲人共享”理想，而且成为澳柯玛集团又一个强有力增加点。现在，澳柯玛集团已形成年产50万台全自动洗碗机生产能力，成为中国规模最大，技术最优异洗碗机生产基地，又一次成功饰演了市场领导者角色。 将在1997年投产家用桑拿设备，是其和北京大学科研部门合作结果，也是她们追求消费平民化产物。目前市场上流行桑拿设备全部是由钢化玻璃制造，价格在0元以上。这种贵族式消费方法平民根本没有能力去享受。针对这种情况，澳柯玛集团和北京大学科研部门联合开发了以优质木材为材料家用桑拿设备，价位在40009000元之间。这使得桑拿设备进入平常百姓家成为可能。在澳柯玛集团青岛97产品展示订货会上，澳柯玛家用桑拿设备引发了来自全国各地客商极大爱好，很多客商当场拍板，甚至有些人想带走展示样机。估计澳柯玛家用桑拿设备投放市场后，销售情况也会看好。 因为每上一个新项目，全部经过了周密市场论证。所以，她们投资项目均没有给企业发展带来困难，而且还取得了良好经济效益和社会效益，这不仅得益于她们睿智市场策略，而且还得益于极具澳柯玛特色内涵式发展道路， 在过去岁月中，她们取得了巨大成功。然而，“没有最好，只有愈加好”。澳柯玛追求仍然永无止境！