项目成本管理的制度、原则与措施样本.doc

项目成本管理：制度、标准和方法项目成本管理水平不仅直接决定着项目标经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标实现。所以加强项目成本控制是实现项目效益最大化基础保障，是施工企业财务管理关键组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以落实落实责任成本管理为切入点，在不停探索、努力实践基础上，紧紧盯住影响成本控制三个步骤（责任成本预算、实际成本控制和预算和实际成本对比分析），狠抓成本费用组成四项关键（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项标准，采取了三条方法。几年来实践表明，这些制度和方法对提升企业效益发挥了主动作用。1998年以来，本局在每十二个月处理消化历史遗留问题数千万元基础上，实现利润逐年攀升，由1998年729万元增加到1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任协议制。为满足业主对企业协议要求，兑现投标承诺，本局在每项工程中标上场前，全部要由局（处）党政主管和项目标经理及党工委书记签署项目管理目标责任书，把项目工期、质量、安全、上交款、经费开支等指标以协议形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每十二个月工作会议上和项目经理、党工委书记签署年度项目管理目标责任书。项目经理、党工委书记按上交款指标一定百分比，缴纳风险抵押金；项目经理每十二个月向局（处）工作会议述职，汇报年度项目管理目标责任书实施情况。局（处）依据项目管理考评评选措施，设定年度优异、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考评，根据得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管和项目经理、党工委书记签署责任书，进行全方面系统考评和审计，落实责任书条款，兑现奖罚，对完成目标项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标项目领导人，除没收风险抵押金外，还要求在三年内不得担任项目关键领导人。实施管理目标责任协议制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提升了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优主动性。 （二）项目资源配置评审制。为了处理项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据协议条款、施工条件等，根据“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平和工程需要相适应、技术力量和工程需要相适应、机械设备和工程需要相适应、资金保障和工程需要相适应”，对参与施工单位各项资源配置方案进行评审。对不符合“五个到位”、“四个适应”资源配置方案立即给优化调整，确保工程一开始就做到机构设置精干，组织方案最好，资源配置最优，管理方法到位，把过去工程组织简单安排人、财、物，变为科学合理量化考评指标体系。 （三）成本管理定时分析汇报制。项目部定时和不定时地召开成本分析会议，把成本分析贯穿于施工过程，实施定时专门分析和日常分析相结合。定时和项目部责任成本目标进行比较、分析、考评，总结成本节超原因，立即调整偏差，预防成本失控，以确保责任成本总目标实现。在此基础上，利用本量利、盈亏临界点和回归分析等现代分析方法，利用微机辅助管理手段，使成本分析资料不停完善，分析水平逐步提升，在成本控制中起到超前性、指导性作用。同时，项目部每三个月向企业主管部门报送计价拨款和成本费用报表，确保主管部门立即了解项目部财务收支、资金供给、成本费用支出等情况。项目部定时或不定时地对本项目及下属施工单位计价、拨款、资金收支、成本核实、费用控制等进行监督检验。实施成本管理定时分析汇报制，避免了成本开支中盲目性和随意性，有利于立即掌握成本节超原因，推进项目部成本管理向纵深前进。 （四）工资分配模拟股份制。为深入调动项目部人员主动性，我们将项目管理好坏和项目部整体利益、各类人员责任大小和个人收入切实挂起钩来，努力形成对项目管理强有力激励、约束机制和项目部人员利益共享、风险共担目标责任体系。从开始，对新上工程项目部人职员资收入分配实施了“模拟股份分配”试点按项目部职员所在岗位、应负担责任和对项目标贡献等，设置岗位股、风险股和贡献股。实施模拟股份后，项目部全体职员取消档案工资，按月发放基础工资，年底将多种奖金（扣除罚款）和局核定工资总额扣除项目部按月发放基础工资后节余，汇局资金结算中心专户储存。项目完工决算后，局考评组依据项目经营效益核定返还，按项目部人员所持股份进行一次性兑现分配。这一方法将职员利益牢牢地和项目标经营情况捆绑在一起，极大地调动了职员开展成本核实主动性。 （五）计价拨款集体研究决议制。每个月进行验工计价时，由项目部主管牵头，组织施工、计财、质检、物资等部门人员，核实完成实物工程量，依据确定目标责任成本和工序承包单价计算工程价款。坚持验工看现场，计价无验工，拨款凭计价，留足质保金，多方共签认，拨款集体定，出了问题追究责任标准。项目部计划和财务部门必需按月查对上月完成工程量清单，然后和局预算分割数相比较，查对拨款超欠情况，分别签署意见后报项目部领导审批拨款。同时为了便于随时掌握施工进度和工程价款使用情况，要求项目部就计划和拨款实施情况按月向局主管部门报送计价和拨款报表，由局相关部门不定时进行检验计价和拨款实施情况，对违反操作要求造成损失，一经查出就给对应处分。经过实施计价拨款集体研究决议制，很好地处理了计价拨款个人说了算和工程款超拔问题。 二、四项标准 （一）“先算后干”、“先控制后开支”标准。多年来，为使企业经济运行一直保持良性循环，确保责任成本科学、合理，本局坚持把“先算后干”、“先控制后开支”作为加强成本费用控制基础标准，并给予认真落实落实。关键做法是：工程中标后，先组织工程、预算、财务、材料设备管理人员对工程项目经济情况进行认真核实评定，待工程价款分割后再组织施工；各项费用开支前，优异行经济可行性分析比较。一是广泛深入地进行市场调研，在摸清工程项目各类要素情况基础上，对项目中标价格和现场成本调查估算分析对比，对工程项目成本、费用、盈利能力等作出评价；二是对影响成本各项原因认真分析，结合本身施工能力和管理水平，进行成本对比，关键是采取正算法编制作业层分类和分项工程责任成本预算，确定工序承包单价；三是对项目工程价款进行分块切割，分割项目各类指标，核定局（处）应提取资金、项目部可支配费用、作业层包干成本。 （二）作业层经济核实实施工序单价承包标准。作业层依据施工现场和实施性施工组织设计方案和其它成本核实相关原因，在项目工程价款分割核定分类及分项工程目标责任成本范围内，根据成本费用最小、生产要素配置最优、经济效益最好投入产出思想，科学、合理地测算每道工序、每个单位工程应消耗劳、材、机单价，以工班（班组）为基础核实单元，实施工序单价承包，把项目成本控制落实到作业层。本局三处施工水柏铁路是低价中标地方铁路项目，工程降价幅度达30以上。针对这种情况，三处项目部把“先算后干”、“先控制后开支”、“工序单价承包”等管理方法落实到现场，提出了“效益在我心中，成本在我手中”口号，发动参建职员精打细算，节支降耗。她们以中标价为依据，扣除相关费用后用倒算法算出单位预算价格，再结合市场价格水平，采取正算法推算出分类、分项工程模拟实际成本，然后再将“正算”成本和“倒算”单价进行对比，测算确定单项工程成本预算定额。因为工作做得细，定额科学性、合理性得到充足确保，从而确保了目标利润实现。该项目工程由当初“预亏”工程变为实现可观利润效益工程。 （三）劳务和材料、设备采购实施招标定购标准。一是对工程所需劳力，在满足内部施工队伍任务需要前提下，成立外部施工力量招标选定领导小组，对所需外部施工力量，严格根据局制订相关使用外部施工队伍实施招标暂行要求，公开竞标，择优选择，并根据“工序单价承包”标准，统一拟订协议条件，签署协议。二是对工程所需材料、设备，根据局统一制订物资采购招标管理暂行要求和设备采购和租赁招标措施，依据主材、地材采购数量和设备购置型号等情况，由局（处）或局（处）委托项目部组成招标评审小组，对邀请招标初审合格分供方提供标书文件，包含报价、技术和商务承诺等进行客观、公正、公开评审，择优签署供需协议。本局黎南铁路、西南铁路、渝怀铁路、漳诏公路等项工程中标后，就立即组织施工队伍公开招选，还立即对所在地物资市场进行调查，比质比价，对水泥、砂石料、燃料等大用量物资由项目部集中和供货方签署购销协议，大型机械设备实施集中招标采购，由专业人员对价格、性能进行综合比较，做到货比三家，择优购置，在确保施工质量前提下，降低了成本费用开支。 （四）项目费用开支坚持双控标准。针对以往项目费用开支存在微弱步骤，我们对项目部管理费开支采取了双控标准，实施动态管理。一是在工程价款分割时，根据工程中标总价区分项目类别，按工程项目类别确定配置人员和资产限额，再依据工程所处地域物价、人职员资水平等原因，核定项目总工期内预留经贸总数。二是局每十二个月核定当年项目经费开支计划指标，实施双层控制，即不仅当年要控制在核定年度指标范围内，而且总工期内不得突破分割预留总数。三是制订项目部经费支出管理措施，严格控制开支标准和开支范围，并将各项控制指标层层分解，实施包保责任制，确保开支不超标。四是局对项目部经费开支情况实施跟踪管理，每六个月检验项目部工程量完成进度、人员在岗等情况，对靠近收尾、剩下工程量较少和工期延后项目部，立即核减人员、车辆，对应调整控制指标，年底将经费控制情况纳入项目管理目标责任书进行考评。对于考评年度内经费有节余，按当年应提经费节余奖50提取当年奖励，剩下50预留至完工决算时兑现；对年度内经费超支，按年度应罚款数50处罚，剩下50留至完工决算后统一考评兑现。因为所制订指标充足考虑到各项目部实际情况，奖罚严格，使得管理费用在确保项目部正常运转前提下，逐年有所下降。 三、三条方法 （一）优化项目组织模式，降低管理层次。为节省成本费用支出，本局加大了对项目部设置改革力度，主动推行项目组织工区制和托管制，建立了“两层”（管理层和作业层）分离成本控制责任体系。在管理层和作业层分离基础上，实施项目管工区、工区管作业面和局处联合组成项目部直接管施工队，并大力推行托管模式。局在内昆、黎南铁路、漳诏公路和广州地铁工程实施工区制，局项目部直管到各个施工作业层。对部分局揽工程投资在5000万元以下项目如荷日复线、芜湖大桥、宝兰复线、青银公路等工程，委托工程处进行管理，局定时监管，从而改变了过去机构反复设置，人员多、效率低等很多弊病，降低了项目管理费用总开支，提升了处、段独立干、管、算能力。同时项目部结合本身特点，将工程进度、质量、安全等指标实施不一样承包分配制度，极大地调动了职员生产主动性，确保了局处两级上交款，项目部也取得了较为可观经济效益。多数托管项目在施工进度。质量、安全方面全方面创优，受到业主嘉奖，增强了企业信誉。 （二）用现代科学手段，促进成本管理水平提升。伴随现代科学技术迅猛发展，借助科技力量来降低成本增加收益已成为现代企业管理一个有效手段。为此，我们加大了对科技投入力度，并主动把开发出“高、难、精、尖、新”技术利用于工程施工，使之尽早发挥效益。本局在广州地铁江南新村引进国际项目管理P3软件，并结合本身特点组织实施，自动生成各道工序所需劳动力、物资材料数量和供给时间、资金运作组成、经营盈亏等数据资料，使工程拨款、管理费开支、材料数量和价格完全透明化。在此基础上结合过程跟踪和阶段评价，使项目成本一直处于受控状态，预防了成本支出无计划，和管理方法不到位而造成跑、冒、滴、漏等浪费，为项目管理开辟了新路。 （三）对完工项目立即办理清算、决算，堵死成本流失漏洞。针对过去项目完工后未能立即办理完工决算，项目部机构和账户不能立即撤销，人员和设备不能立即撤离，造成项目后期费用开支大，资金、设备使用率低，对整个完工项目标经济效益情况不能立即作出评价等问题，实施每完工一项工程，立即组织清算，做到完工一项清算一项。工程完工时，项目部依据建设单位要求编制完工决算和财产移交表，向局编报内部完工决算汇报，经局内部完工决算审查小组审定核准，由局对其经营业绩进行评价考评，核实项目发生实际成本，分析目标责任成本实施情况，撤销银行户头。同时，项目部应向局资产管理部门移交或在局资产管理部门主持下，向局指定资产接收单位办理资产移交手续，并严格兑现奖罚。项目部无权私自处理变卖固定资产，对违反要求给企业造成损失，追究相关人员经济责任和行政责任。完工考评关键关键包含：完成工程任务总额、项目部本级价款收入、成本费用开支、完工节余资金、上交款代扣款、上交节余货币资金、上交款占总收入百分比、管理费支出占总收入百分比等情况。因为完工决算办理立即，严格兑现奖罚，很好地处理了工程完工留下尾巴和后患问题，为提升企业经济效益奠定了基础。