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第三章 经营环境分析 教学辅导
【学习目标】
本章主要讲授现代企业经营的环境分析模式和途径，具体就宏观环境分析、行业结构分析和经营机会分析展开阐述，最后研究现代企业经营的风险管理方法。通过学习，学生应能够了解企业内外部环境的特征和区分方法，理解现代行业的分类和分析方法，掌握经营机会分析方法，学会现代企业经营分析的管理方法。
【重点难点】
1、宏观经济分析
2、行业结构分析和经营计划分析
3、现代企业经营的风险管理方法
第一节 经营环境
一、经营环境的含义
企业经营环境是企业生存发展的场所，是企业实现其产品价值，获得盈利的基础。企业经营环境是企业经营决策系统中最活跃、最富于变化的因素，企业经营环境的变化或多或少必然地影响企业的生产经营活动与企业的生产与发展。
二、企业经营环境分析的基本方法
企业经营环境分析的基本方法是SWOT
分析内部环境主要找出企业经营的优势和隐患。
分析外部环境主要找出经营的机会和威胁
SWOT分析表
优势与劣势
潜在优势S
潜在劣势W
设计良好的战略、强大的产品线、宽的市场覆盖面、良好的营销技巧、品牌知名度、研发能力与领导水平、信息处理能力…….
不良战略、过时、过窄的产品线、不良影响计划、丧失信益、研发创新下降、部门之间争斗、公司控制力量薄弱……
机会与威胁
潜在计划O
潜在威胁T
核心业务拓展、开发新的细分、扩大产品系列，将研发导入新领域、打破进入堡垒、寻求快速增长的市场……
公司核心业务受到攻击、国内外市场竞争加剧、为进入设备堡垒、并兼并的可能、新产品或替代的出现、经济形势的下滑……
三、企业经营环境分析的内容
包括外部环境分析与内部环境分析
企业外部环境的分析包括对一般环境分析和任务环境的分析
企业内部环境的分析包括对营运因素、企业的组织结构、组织文化进行分析
企业外部经营环境分析的类型
序号
类型
具体内容
1
一般环境分析
企业外部经营环境中的一般环境，是我国企业经营所共同面对的环境。对企业经营影响较大的一般主要有：1、社会经济环境2、宏观技术环境3、社会政治与法律环境4、宏观社会与心理环境
2
任务环境分析
任务环境是某一个或某一类企业开展经营活动所直接面临的环境，任务环境主要包括：1、产品市场2、顾客3、竞争者4、供应商5、金融机构与融资渠道6、相关法律与法规7、政府主管部门
（一）企业外部环境分析
1、产业环境2、本企业所处的地位
（二）企业内部经营环境分析
企业内部经营环境分析
序号
内容
具体说明
1
分析企业的内部经营环境的基本方法
分析企业的内部经营环境的4种基本方法：SWOT
2
分析模型与方法----价值链分析
价值链分析是分析企业内部经营环境的重要方法。价值链是由一系列生产经营活动构成的，主要包括基本活动和支援活动
3
建立竞争优势的策略
企业建立竞争优势的基础主要有质量、效率、创新、顾客回应四个方面
4
建立竞争优势的策略
构建企业竞争优势的策略主要有三种，分别是成本领先策略、产品差异化策略、专一化策略
5
隐忧分析
导致企业失败的隐忧与劣势主要有5方面的原因
6
企业隐忧的消除
消除的方法主要有4方面
第二节 宏观环境分析
一、政治因素
（一）企业所在地区的政局稳定状况（二）执政党所要推行的基本政策
1、政府对企业行为的影响
2、法律对企业的影响
3、各种政治利益集团对企业活动产生影响
二、经济因素
（一）外部经济效应
（二）空间交易成本的节约
（三）学习与创新效应
三、技术因素
四、社会文化环境分析
（一）文化传统
（二）价值观
（三）社会发展趋向
（四）社会各阶层对企业的期望
（五）人口因素
第三节 行业结构分析
一、行业结构的含义
行业结构也称产业结构或市场结构是指在特定市场中，企业间在数量、份额、规模上的关系，以及由引此而决定的竞争形式。
行业结构主要包括三要素：市场集中度，产品差别和进入壁垒。
二、主要的行业结构类型
（一）完全竞争市场特征：
（1）市场上存在着大量的买者和卖者，由于他们单个的交易量在供求总量中占很小的比重，因而任何单个的买者或卖者都不能影响市场价格，而只能是既定价格的接受者。
（2）任何厂商都可以自由地并且非常容易地进入市场。
（3）所有卖者向市场提供的商品或服务都是同质的，对买者来说没有差别。
（4）生产和经验某种商品的所有资源都可以自由进入或退出市场。
（二）纯粹垄断市场
在垄断市场下，不纯在产品相近的替代品的竞争，也就是说，市场上只有一个卖者，而又没有其他替代品的竞争。
（三）垄断竞争市场
微观经济学对垄断竞争市场的假设
1、市场上存在着大量的卖者和买者，以至于某一卖者可以忽略其他卖者的行为对自己利益的影响
2、卖者的产品存在着差异，但同属一类产品，相互间有着密切的技术替代关系和经济替代关系
3、一个生产集团中各个厂商具有相同的需求和成本曲线
4、厂商能够比较容易地进入或退出市场。
（四）寡头垄断市场
寡头垄断市场是指少数几家厂商控制整个市场的产品和销售的这样一种市场组织。
三、行业结构分析
（一）如何分析潜在进入者的威胁
1、规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产产品或劳务的绝对量增加是，其单位成本趋于下降。
2、产品差异优势
产品差异优势是指原有企业所具有的商标信誉和用户的忠诚性等，它是通过长期以来的广告、服务、产品差异、行业悠久的历史形成的差异优势。
3、资金需求4、转换成本5、销售渠道
（二）如何分析替代品的威胁
替代品是指那些与本行业的产品具有同样功能或者说功能可以相互替代的产品。替代品一般是新技术与社会新需求的产品。
（三）如何分析供应者和购买者的讨价还价能力
能力的大小取决于：
1、买方的集中程度或业务量的大小
2、产品差异化程度与资产专用性程度
3、纵向一体化程度
4、信息掌握程度
（四）如何分析产业内现有企业的竞争
1、产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
2、产业增长缓慢
3、规模经济的要求
4、产业的统一性高和转换成本低
5、不同性质的竞争者采用多种竞争方式和手段
6、退出障碍较高
第四节 经营机会分析
一、识别当前的企业战略
1、公司多元化的程度
2、公司的经营范围是以国内为主，还是考虑多国化、全球化。
3、剥离已经失去吸引力的经营业务的决策
4、最近采用的增加关键经营业务的业绩，或加强现存业务经营地位的决策。
5、管理人员为获取战略匹配利益和利用业务间的价值链关系创建竞争优势。
二、检验行业吸引力
影响行业长期吸引的因素有：
1、市场规模和表现出得增长率：当然，大的行业比小的行业更有吸引力，快速增长行业比缓慢增长行业更具有吸引力。
2、竞争强度：竞争压力相对较弱的行业比竞争压力较大的行业更具有吸引力。
3、显现的机会和威胁：不远的将来有着明确的机会和最小威胁的行业比有着不明确的机会和较大的威胁的行业更具有吸引力。
4、季节和周期性因素：需求相对稳定的行业比购买者需求在年内或几年间有较大波动的行业更具有吸引力。
5、资本需求和其他特殊资源的需求：资本需求低的行业比投资需求可能抑制公司财务资源的行业相对更有吸引力。
6、与公司现在地业务存在战略匹配和资源匹配关系：如果一个行业的价值链和资源需求与公司进入的其他行业的价值链活动，以及公司的资源能力存在很好的匹配关系，那么，这个行业更有吸引力。
7、行业获利能力：有相当高地利润和高的投资回报率和行业通常比一直是低利润、高风险的行业更有吸引力。
8、社会、政治、法规和环境因素：在消费健康、安全或环境污染等这类领域存在重大问题或者违反严格规章的行业，其行业吸引力小。
9、风险和不确定程度：有着较小的不确定性和经验风险的行业比未来不确定、经验常常失败的行业更具有吸引力。
三、评估竞争力
（一）相对市场份额
经营单位的相对市场份额是指市场份额与该行业中最大对手的市场份额的比值。
（二）成本的竞争能力
（三）质量和服务的能力
（四）讨价还价的能力
（五）技术和革新能力
（六）经营业务与行业成功关键因素的匹配能力
（七）品牌与信誉
（八）相对于竞争对手的获利能力
四、检验战略匹配
匹配关系：
1、企业内部有多少经营业务与公司多元化进入的其他业务间有着战略匹配关系
2、每个经营业务是否与公司的长期战略很好地吻合
五、检验资源匹配
（一）财务资源的匹配关系
（二）管理资源的匹配关系
很多新业务很少能如预期的那样进行发展主要原因是：
1、企业将一种资源能力由一项业务转移到另一项业务需要一个学习过程。
2、企业在某些经营业务上已经取得了成功，再进入具有同样资源需求的类似的新业务时，往往对成功的希望过于乐观，结果导致失败。
3、企业在新的业务中，错误地估计了自己与竞争对手在资源和能力上的差异，不能突破竞争对手形成的进入障碍。
六、根据历史业绩与未来业绩排序
排序的标准主要是销售增长、利润增长、投资于某项业务的回报以及现金流量增值等。一些企业也可以考虑采用经济增加值作为排序的标准。
七、确定资源配置顺序与战略方向
在将业务从最高到最低进行排序的过程中，公司应弄清每个经营业务的基本战略途径，或者采用投资和扩张呢，还是积极防御，或者是彻底调整和重建定位等。当公司在决定是否要剥离一个经营业务是，应该通过行业吸引力、竞争力量、与其他业务的战略匹配关系、资源匹配关系、业绩潜力等评价标准，分析该业务是否与公司战略远景和使命保持一致。如果不能保持一致，企业领导者就需要尽早剥离此业务。
八、制定新的公司战略
经营风险是指公司的决策人员和管理人员在经营管理中出现失误而导致公司盈利水平发生变化而产生投资者预期收益下降的风险或由于汇率的变动而导致未来收益下降和成本增加。
第五节 经营风险分析
一、企业风险及其研究意义
（一）企业风险的研究内容
1、信息风险；
2、产品风险；
3、价格风险；
4、商誉风险；
5、财务风险；
6、资产风险；
7、人才风险
（二）企业风险的特点
有：实发性、威胁性、紧迫性、公开性。
二、企业风险管理的理论与方法
（一）风险来临前的预测防范管理
主要环节：
1、居安思危，分析预测可能发生的风险情境
2、超前决策，精心策划一项全面的风险防范计划
3、采取灵活多样的避险经营策略
（1）多角化经营策略：改变单一品种行业经营方式，实行多元化，以分散市场风险。
（2）联合经营策略：生产与销售企业、产地与销地企业联合经营，实行农工商、产供销、内外贸一体化，风险共担，改变独家承担经营风险的局面。
（3）市场多域化策略：扩大产品销售辐射面，以避免某一市场出现危机而对企业造成的损失。
（4）多渠道经营策略：防止单一渠道受阻后，产生购进或销售流通部不畅等现象。
（5）研制产品开发市场策略：运用新技术、新材料，使产品不断升级换代，防范原产品被淘汰而使产品断档的经营风险。
（二）风险来临后的应急善后管理
1、企业经营风险处理的一般规则
包括：将公众利益置于首位，以企业长远发展为风险管理的出发点；迅速成立风险控制中心，加强与公众沟通，争取公众谅解和支持是风险管理的基本对策；总结经营教训，改善企业体系是风险管理的重要内容。
2、企业风险处理的主要策略方法
（1）经营风险中止策略
（2）风险隔离策略
（3）风险利用策略
（4）风险排除策略
（5）风险分担策略
（6）避强就弱策略