房地产企业营销系统管理手册.doc

中国*房地产开发有限公司营销系统管理手册目 录页 码第一章、管理目的 21.1、营销中心管理目的1.2、项目公司销售系统管理目的第二章、组织架构 22.1、营销系统组织架构2.2、岗位设立及人员编制第三章、岗位职责、工作流程、业务指引、量化指标、奖罚细节 3第四章、行政费用预算 32第五章、销售人员管理制度 33第六章、销售经理管理制度 39第七章、策划经理管理制度 42第八章、客服内勤管理制度 45第八章、销售内部奖励制度 47营销系统工作手册第一章、管理目的1.1、营销中心管理目的1.1.1、完毕并争取超额完毕中国*房地产开发有限公司的销售目的1.1.2、合理科学运用、控制营销费用1.1.3、树立、维护并升华中国*房地产开发有限公司公司品牌形象1.1.4、加强与大众媒体的合作关系，保持与媒体之间的良好沟通1.1.5、制定中长期以及阶段性的销售策略，统筹、协调、参与销售策划工作1.1.6、整合营销系统内部管理结构，规范销售工作行为，健全、完善培训机制1.1.7、建立销售信息、市场信息综合解决体系，为营销决策提供依据1.1.8、指导、监督、审查项目营销策划及销售管理工作1.2、项目公司销售系统管理目的1.2.1、完毕、力争超额完毕本项目销售目的1.2.2、合理运用、控制本项目营销费用1.2.3、树立、维护项目品牌形象1.2.4、保证销售楼宇的资金回拢1.2.5、严格执行公司政策、制度，强化内部管理，提高人员质素第二章、组织架构2.1、营销系统组织架构2.2、岗位设立及人员编制营销系统负责人1人辅助负责人1人辅助负责人1人1营销中心广告策划负责人1人营销中心销售管理负责人1人营销中心客服管理负责人1人品牌组4人（组长1人成员3人）33成员工1人33品牌组3人组长1人成员3人11人世间品牌组3人媒介组4人（组长1人成员3人）39策划组6人（组长1人成员5人）价格组2人（组长1人成员1人）1成员、1人成员1管理组6人（组长1人成员5人）6培训组2人（组长1人成员1人）12人2客服组5人（组长1人成员4人）4综合组3人（组长1人成员2人）成员3项目公司销售副总 项目公司销售部销售经理1人销售人员16人以上项目公司客服部客服经理1人项目公司策划部策划经理1人2.3、工资级别对照表详见中国*房地产开发有限公司营销中心工资对照表第三章、岗位职责、工作流程、业务指引、量化指标、奖罚细节3.1、营销中心负责人3.1.1、岗位职责3.1.1.1、全面主持本部门各项工作，下达工作任务，检查指标完毕情况3.1.1.2、指导、协调本部各组平常工作的开展3.1.1.3、审批往来文献，签发部门经办文献3.1.1.4、审批部门行政费用支出3.1.1.5、参与公司会议，协调部门之间的工作关系3.1.1.6、整合内部管理，优化资源结构，强化员工质素3.1.1.7、完毕公司领导交办的其他任务3.1.2、工作流程、量化指标、奖罚细节3.1.2.1、工作流程、量化指标3.1.2.1.1、全面主持本部门各项工作，下达工作任务，检查指标完毕情况3.1.2.1.2、审批往来文献，签发部门经办文献3.1.2.1.3、审批部门行政费用支出3.1.2.1.4、整合内部管理，优化资源结构，强化员工质素3.1.2.2、奖罚细节3.1.2.2.1、完毕中国*房地产开发有限公司当月销售任务80%，不奖不罚，每增长或减少10%，奖励或扣罚10分；3.1.2.2.2、将中国*房地产开发有限公司营销费用控制在年初预算范围内，每增长或减少0.5%，扣罚或奖励10分;3.1.2.2.3、部门行政费用按年初预算执行, 每增长或减少10%，扣罚或奖励3分;3.1.2.2.4、本部门员工表现优秀或有严重失职行为被公司通报，每人/次奖励或扣罚5分；3.1.2.2.4、会签文献受相关部门好评，每次奖励5分，无特殊因素，导致文献会签延误，每次扣罚5分；3.1.3、业务指引3.1.3.1、全面主持本部门各项工作，下达工作任务，检查指标完毕情况3.1.3.1.1、根据公司规定或结合公司实际情况向本部各组下达工作任务；3.1.3.1.2、每周星期一组织召开部门小组会议(每周例会)，会议上听取各小组组长对本组上周工作报告及本周工作安排，并提出建议和见解，然后根据各小组在实际工作中遇及的问题进行讨论，最终拟定解决方案；3.1.3.1.3、在平常工作对各小组进行业务指导，检查各小组工作完毕情况，对未按计划完毕或达标的，查明因素，提出规定；3.1.3.2、审批往来文献，签发部门经办文献部门负责人收到资料员转来的会签文献后（或收到经办人报送的拟发文献后），一方面了解文献会签规定、内容及相关事项，会签文献经审查无误后签字确认，经资料员登记后转发相关部门。3.1.3.3、审批部门行政费用支出3.1.3.4、整合内部管理，优化资源结构，强化员工质素3.1.3.4.1、定期与员工沟通，了解员工对本职工作的见解、规定以及满意度；3.1.3.4.2、结合各工作岗位需要，定期组织专业培训；3.1.3.4.3、根据绩效考核标准，每月对员工的工作状态进行评审；3.1.3.4.4、对考核结果提出异议的员工，重新组织审查；3.2、品牌组成员3.2.1、岗位职责3.2.1.1、负责中国*房地产开发有限公司品牌推广及需整合之项目推广3.2.1.2、编制中国*房地产开发有限公司品牌年度、月度及项目整合推广预算方案3.2.1.3、跟踪中国*房地产开发有限公司广告设计、制作3.2.1.4、结算广告设计、制作费用3.2.1.5、组织品牌宣传推广活动（楼盘联展、房展会促销活动、看楼车）3.2.1.6、审定项目公司年度及月度推广预算及计划，并监督执行情况3.2.1.7、对项目公司阶段性推广、促销提出指导性建议3.2.2、奖罚细节3.2.2.1、按计划进行广告推广及活动安排，费用支出必须控制在预算范围内，每增长或减少5%，扣罚或奖励5分；3.2. 2.2、广告、活动与原规定有偏差，导致不良影响，按情节扣罚（520）/次，广告、活动得到好评，奖励10分/次；3.2.2.3、经办人无端迟延协议拟签时间，扣罚3分，广告设计、制作费用请款必须符合公司付款制度。在请款过程中计错或不具有请款条件而请款，扣罚5分；3.2.2.4、按验收制度验收宣传物料，导致公司经济损失扣罚（520）/次；3.2.2.5、因个人因素，未能在规定期间内完毕相关工作，每次扣罚3分；3.3、 媒介组成员3.3.1、岗位职责3.3.1.1、负责广告稿件管理3.3.1.2、负责媒介广告投放工作3.3.1.3、负责媒介广告结算工作3.3.1.4、办理与媒体之间的合作协议3.3.1.5、保持与媒体的平常沟通3.3.1.6、分析评估媒介广告效果3.3.1.7、对营销费用的实行进行监控跟踪3.3.1.8、负责软宣与软广的完毕与发布3.3.2、工作流程、量化指标、奖罚细节3.3.2.1、工作流程、量化指标3.3.2.1.1、报纸广告稿件管理工、3.3.2.1.2、月广告投放计划审批3.3.2.1.3、报纸广告媒介费结算3.3.2.1.3.1、月结媒体结算工作流程（针对已签定年度协议的媒体）3.3.2.1.3.2、其他媒体结算工作流程（针对没有签定年度协议的媒体），业务发生部门负责按公司付款审批制度办理手续。3.3.2.1.4、办理报纸广告佣金工作3.3.2.2、奖罚细节3.3.2.2.1、因个人因素工作失误，影响与媒体间的协作关系，扣罚5分，个人表现突出，获得内外好评，奖励5分；3.3.2.2.2、经办人无端迟延协议拟签时间，扣罚3分，媒介费结算必须符合公司付款制度。在结算过程中计算错误或不具有请款条件而请款，扣罚5分；3.3.2.2.3、广告计划混乱，扣罚3分，影响广告投放扣罚5分；3.3.2.2.4、广告评估过于随意，营销情况表数据犯错，各扣罚5分；3.3.2.2.5、因个人因素，未能在规定期间内完毕相关工作，每次扣罚3分；3.3.2.2.6、组长未能有效地协调好本组工作开展，导致工作延误，扣罚组长5分；3.3.3、业务指引3.3.3.1、报纸广告稿件管理工作3.3.3.1.1、所有报纸广告都必须统一公司版式、标记；3.3.3.1.2、所有同一报纸媒体广告，都由营销中心进行合版；3.3.3.1.3、各项目的拟发布的报纸广告稿项目公司签字通过后，须送交营销中心及分管营销副总签字通过后才干刊登；3.3.3.2、报纸广告投放计划审批3.3.3.2.1、项目公司与广告公司协商，根据年度广告费计划，制定月度投放计划，报送营销中心；3.3.3.2.2、项目公司同时规定广告公司按该媒介计划向媒体下单；3.3.3.2.3、营销中心审核并办理媒介计划会签；3.3.3.2.4、媒介计划审批完后，营销中心告知项目公司照此计划执行或调整计划；3.3.3.2.5、营销中心根据会签通过的媒介计划，向媒体发出广告投放确认书，以此最终拟定广告版位及作为结算依据；3.3.3.2.6、提交广告计划审批的格式及内容规定；a、 广告计划或变更计划的审批表需说明；b、 报告媒介计划需说明：投放媒体、投放时间、版位、规格、广告刊例价、折扣、实付金额、合计金额；程序时间规定依据提交报纸广告计划审批时间规定计划会签3个部门7小时/部门（一般会签程序）3个工作日我司工作时间3个部门2小时/部门（特急会签程序）1个工作日我司工作时间c、 广告计划审批时间规定3.3.3.3、报纸广告媒介费结算3.3.3.3.1、与合生签定年度合作协议的媒体，媒介费结算由营销中心负责；3.3.3.3.2、其他媒体的媒介费结算由项目公司负责办理；3.3.3.3.3、各项目公司所投放广告，由广告公司向项目公司提供样报，项目公司自行保管，在结算过程中，项目公司财务部所需的样报由项目公司策划部提供；3.3.3.3.4、营销中心的样报只提供应审核部、财务部审核；3.3.3.3.5、广告公司的代理佣金结算由各项目公司负责办理；3.3.3.3、办理报纸广告佣金工作3.3.3.3.1、媒介费支付完后，项目公司根据结算表拟签佣金结算付款审批表；3.3.3.3.2、付款审批表依付款审批制度会签；3.3.3.3.3、佣金结算依据; 样报3.5、价格组成员3.5.1、岗位职责3.5.1.1、负责制定各楼盘付款方式3.5.1.2、负责制定、调整各楼盘楼宇销售价格3.5.1.3、组织召开销售价格会议、提供定价依据3.5.2、工作流程、量化指标、奖罚细节3.5.2.1、工作流程、量化指标3.5.2.1.1、制定各楼盘付款方式3.5.2.1.1、负责制定、调整各楼盘楼宇销售价格3.5.2.2、奖罚细节3.5.2.2.1、在价格组制定下发使用的正式销售资料中，因出现错误但未导致公司损失的，每次扣罚5分；若导致公司损失的，每次扣罚10分以上；3.5.2.2.2、由于价格组人员工作失职而导致未能准时完毕工作计划的，延期2天或以上，扣罚5分，延期5天或以上，扣罚10分；3.5.2.2.3、由于工作马虎，导致后序工作难于开展，扣罚5分；3.5.2.2.4、组长未能有效地协调好本组工作开展，导致工作延误，扣罚组长5分；3.5.2.2.5、工作表现佳、成绩得到公司肯定的，奖励5分；3.5.3、业务指引3.5.3.1、制定各楼盘付款方式3.5.3.1.1、楼盘推售前1个月，项目公司提出付款方式建议；3.5.3.1.2、营销中心根据项目公司规定，结合市场情况审定付款方式表；3.5.3.1.3、付款方式表经营销中心、总经理睬签；3.5.3.1.4、会签通过后送营销中心盖章、发文，并将有关文献归档；3.5.3.1.5、付款方式表在执行过程中一般不作改动，如确有需要，须按以上程序报批；3.5.3.2、负责制定、调整各楼盘楼宇销售价格3.5.3.2.1、新推楼盘，由项目公司提出价格策略方案及价格表，经营销中拟定最终方案，总经理睬签，项目公司按已定方案执行；3.5.3.2.2、阶段性价格调整，按营销中心规定或由项目公司建议并由项目公司提出价格调整建议报告，经营销中心、总经理睬签，项目公司按会签意见制定楼宇销售价格表，报批后发文；3.5.3.2.3、未加盖项目公司公章的价格表均无效；3.6、客服组成员3.6.1、岗位职责3.6.1.1、汇编日销售记录报表3.6.1.2、汇编销售周报3.6.1.3、汇编月度销售分析表3.6.1.4、建立、管理中国*房地产开发有限公司销售信息数据库3.6.2、工作流程、量化指标、奖罚细节3.6.2.1、工作流程、量化指标3.6.2.1.1、编制日报、周报、月报流程3.6.2.1.1、建立、管理中国*房地产开发有限公司销售信息数据库3.6.2.2、奖罚措施3.6.2.2.1、未能准确记录有关数据，每次扣罚5分；3.6.2.2.2、未能及时记录有关数据，每次扣罚3分；3.6.2.2.3、未能完整统有关数据，每次扣罚3罚分；3.6.2.2.4、因工作不慎导致数据丢失，扣罚5分；3.6.2.2.5、未经领导批准泄漏有关数据，扣罚10分；3.6.2.2.6、组长未能有效地协调好本组工作开展，导致工作延误，扣罚组长5分；3.6.2.2.7、报表编制清楚、数据分析透彻，受到好评，奖励5分；3.6.2.2.8、工作表现佳、成绩得到公司肯定的，奖励5分；3.6.3、业务指引3.6.3.1、营销中心制定工作流程（日报、周报、月报）发至各有关单位；3.6.3.2、各有关单位按工作流程规定期间提供记录数据；3.6.3.3、营销中心收到记录数据后汇编报表，经确认无误后报公司领导；日报：项目公司天天上午9:30向营销中心报送日销售记录数据,营销中心汇编日销售登记表,天天上午10:30报公司领导办公室。周报：项目公司每周星期历来营销中心报送每周销售工作总结,营销中心汇编销售工作总结,每周星期三报公司领导办公室。月报：财务部每月报告期向营销中心报送本期销售及变更明细,营销中心复核财务报表，复核完毕后于次月5日前撰写月度销售分析报告,并报公司领导办公室。3.7、管理组成员3.7.1、岗位职责3.7.1.1、制定销售政策、优惠措施3.7.1.2、制定管理制度及各项销售工作指引3.7.1.3、监督政策、制度执行情况3.7.1.4、受理销售系统内部投诉3715负责制定佣金分派办法及激励机制3.7.2、工作流程、量化指标、奖罚细节3.7.2.1、工作流程、量化指标3.7.2.1.1、制定销售政策、优惠措施3.7.2.1.2、制定销售管理制度、工作指引3.7.2.1.3、监督政策、制度执行情况3.7.2.1.4、监督政策、制度执行情况3.7.2.2、奖励细节3.7.2.2.1、因工作不负责任，延误新的销售政策、制度、指引颁布，每次扣罚5分；3.7.2.2.2、因人为疏忽，导致错误颁布销售政策、措施，扣罚5分，导致公司损失扣罚10分以上；3.7.2.2.3、销售政策、制度、指引表述不清楚，导致难于执行或错误执行，扣罚5分，导致公司损失扣罚10分以上；3.7.2.2.4、销售监督过程中未发现问题而被相关部门指出或违规次数不断上升，均属销售管理组监督不力的行为，每次扣5分；3.7.2.2.5、组长未能有效地协调好本组工作开展，导致工作延误，扣罚组长5分；3.7.2.2.6、工作表现佳、成绩得到公司肯定的，奖励5分；3.7.2、业务指引3.7.2.1、制定销售政策、优惠措施3.7.2.1.1、项目公司提出销售措施方案后，当天报送至营销中心；3.7.2.1.2、营销中心1天内作出会审，并报送至公司领导办公室；3.7.2.1.3、公司领导审批后，返回营销中心，营销中心1天内以告知形式颁发给相关单位；3.7.2.1.4、相关单位收到告知后按规定执行；3.7.2.2、制定销售管理制度、工作指引3.7.2.2.1、销售管理组经办人员根据公司规定拟定销售管理制度或指引；3.7.2.2.2、报公司领导批阅；3.7.2.2.3、经批复后的文本以告知形式以两个工作日内颁布至各相关单位；3.7.2.3、监督政策、制度执行情况3.7.2.3.1、销售管理组制定销售管理监督办法，颁布实行；3.7.2.3.2、销售管理组根据监督办法对销售过程的规范操作进行检查（如：认购书填写、销售政策、优惠措施的执行情况等）；3.7.2.3.3、销售管理组对违规操作人员进行登记，并即时告知违规人员有关情况；3.7.2.3.4、每月月底汇编违规记录，对超过一定违规次数的，进行通报，并对相关人员作出相应的处罚；3.7.2.4、受理销售系统内部投诉3.8、培训组成员3.8.1、岗位职责3.8.1.1、编制营销系统全年培训计划、组织营销系统人员培训3.8.1.2、制定、跟进销售人员考核办法3.8.2、工作流程、量化指标、奖励细节3.8.2.1、工作流程、量化指标3.8.2.1.1、编制营销系统全年培训计划、组织营销系统人员培训3.8.2.1.2、制定、跟进销售人员考核办法3.8.2.1.3、负责跟进营销系统工衣制作过程3.8.2.2、奖励细节3.8.2.2.1、培训工作贯彻不到位，扣罚5分；3.8.2.2.2、培训总结未能准时完毕，扣罚3分；3.8.2.2.3、完毕每次培训，均须对所有参与人员进行考核，考核结果必须在三天内公布，合格率低于60%，表白培训不到位，优秀成绩率高于60%，表白培训内容过于肤浅，均属销售培训组工作不力，每次扣罚5分；3.8.2.2.5、组长未能有效地协调好本组工作开展，导致工作延误，扣罚组长5分；3.8.2.2.6、工作表现佳、成绩得到公司肯定的，奖励5分；3.8.3、业务指引3.8.3.1、编制营销系统全年培训计划、组织营销系统人员培训3.8.3.1.1、每年1月15日，营销中心告知各项目公司提出本年度培训需求；3.8.3.1.2、培训组综合项目公司意见后，编制营销系统全年培训计划；3.8.3.1.3、全年培训计划报公司领导会审，会审通过后1月20日前以告知形式发至各项目公司；3.8.3.1.4、培训组按计划组织培训，每次培训前，培训组须提前5天做好培训方案；3.8.3.1.5、方案报批必须在2日内完毕；3.8.3.1.6、每培训结束后，培训组必须在2个工作日做好书面培训总结，并报送公司领导；3.8.3.2、制定、跟进销售人员考核办法3.8.3.2.1、培训组制定销售人员考核办法,经会审后颁布执行;3.8.3.2.2、销售经理按考核规定记录销售人员平常工作行为，每月26日填报考核表，经项目公司经理签字确认后送培训组；3.8.3.2.3、培训组综合汇编各楼盘销售人员的考核结果，对未达标人员提出建议和见解，并于反馈给项目公司；3.8.3.2.4、项目公司结合实际情况，对未达标人员进行辅导、警告或淘汰；3.9、销售策划组3.9.1、岗位职责3.9.1.1、规范各项目策划工作程序3.9.1.2、制定中国*房地产开发有限公司全年销售方案3.9.1.3、汇编销售总控表(一表式管理)3.9.2、工作流程、量化指标、奖罚细节3.9.2.1、工作流程、量化指标3.9.2.1.1、规范各项目策划工作程序 3.9.2.1.2、制定中国*房地产开发有限公司全年销售方案3.9.2.1.3、汇编销售总控表3.9.2.1、奖罚细节3.9.2.1.1、各项目未能按规范程序开展策划工作，一方面说明策划组制定的程序可操作性不够，另一方面说明策划组监督不力，扣罚5分；3.9.2.1.2、各项工作开展不及时，扣罚5分；3.9.2.1.3、销售总控表中的有关信息错误或不符，扣罚5分；3.9.2.1.4、组长未能有效地协调好本组工作开展，导致工作延误，扣罚组长5分；3.9.2.1.5、工作表现佳、成绩得到公司肯定的，奖励5分；3.9.3、业务指引3.9.3.1、规范各项目策划工作程序3.9.3.1.1、策划组一方面应到各项目了解有关策划方面的情况，具体的操作过程；3.9.3.1.2、对每一个具体工作环节的合理性进行评估，与策划人员展开讨论；3.9.3.1.3、讨论取得共识后，拟定策划工作规范操作指引，经相关部门会签后颁布实行；3.9.3.1.4、颁布实行后两个月内着重征询各项目意见、检查实行效果；3.9.3.1.5、对实行过程中发现的问题重新评估、调整、再执行；3.9.3.2、制定中国*房地产开发有限公司全年销售方案3.9.3.2.1、每年年初董事局下达中国*房地产开发有限公司销售总目的；3.9.3.2.2、策划组接到中国*房地产开发有限公司下达的总目的后，3天内提出分解方案；3.9.3.2.3、策划组组织项目公司讨论方案，并规定各项目公司细化方案，最后拟定正式方案；3.9.3.2.4、策划组将方案报营销中心及公司领导批示，经批示的方案以告知形式发至各有关单位；3.9.3.3、汇编营销总控表3.9.3.3.1、管理目的指标涉及推售楼宇、推售面积、销售金额、营销费用、设计、工程、开发与项目2023年度目的管理内容一致；3.9.3.3.2、总体关键性问题，根据项目各项工作的实际进度由项目公司每月填写，并注明经办单位（经办人）、始办时间等。3.9.3.3.3、产品分析部分由项目公司销售部按月填写，涉及形象工程进度、产品存量分类和新推产品分类指标。3.9.3.3.4、竞争对手分析部分由项目公司销售、策划部门，按月报送。3.9.3.3.5、销售计划由项目公司销售部报送完毕，涉及主推户型策略、销售策略、销售分类目的等指标。3.9.3.3.6、广告计划由项目公司策划部提交营销中心策划组审定。重要指标涉及形象主题、销售主题、平面、电视、广播促销活动等广告计划和费用预算。费用预算又可分为报纸、电视、电台、其他等指标。3.9.3.3.7、下一步策略调整由项目公司与营销中心根据实际运作情况共同作出。3.9.3.3.8、图表的生成、月度运作分析及策略调整汇总报告等由营销中心负责。3.9.3.3.9、所有指标统一至营销中心处汇总。3.10、综合组成员3.10.1、岗位职责3.10.1.1、负责跟进月度绩效考核表3.10.1.2、收发往来文献3.10.1.3、负责考勤登记3.10.1.4、编制每月行政费用预算支出情况表（交通费、业务费）3.10.1.5、负责资料归档管理3.10.1.6、负责部门资产管理3.10.1.7 收集由项目公司按月提供的竞争楼盘的信息资料及分析3.10.1.8 收集政府颁布的有关行业文献3.10.2、工作流程、量化指标、奖罚细节3.10.2.1、工作流程、量化指标3.10.2.1、负责跟进月度绩效考核表3.10.2.2、收发往来文献3.10.2.3、负责考勤登记3.10.2.4、编制每月行政费用预算支出情况表（交通费、业务费）3.10.2.5、负责资料归档管理3.10.2.6、负责部门资产管理3.11.2.2、奖罚细节3.11.2.2.1、收到外单位送来的会签文献后，即时报送部门领导批阅，未能及时登记、收发文献，每次扣3分；3.11.2.2.2、接到待发文献后未能及时登记送出，每次扣3分；3.11.2.2.3、无特殊因素，天天下班前未能完毕资料归档工作，每次扣3分；3.11.2.2.3、未能准时将考核表、考勤表送至行政人事部，每次扣3分；3.11.2.2.4、未能将准时将行政费用预算执行情况表报送给部门负责人，每次扣3分；3.11.2.2.5、未能定期盘点，导致帐实不符，扣罚5分；3.11.2.2.6、文档管理混乱，导致资料、文献遗失，扣罚5分；3.11.2.2.7、组长未能有效地协调好本组工作开展，导致工作延误，扣罚组长5分；3.11.2.2.8、工作表现佳、成绩得到公司肯定的，奖励5分；3.11.3、业务指引3.11.3.1、负责跟进月度绩效考核表3.11.3.1.1、每月结束前两日，综合组给每位员工发一份绩效考核表;3.11.3.1.2、各员工填写考核表内容，每月最后一天交到综合组;3.11.3.1.3、综合组将员工绩效考核表报送部门负责人评审;3.11.3.1.4、经评审的绩效考核表知会各员工评审结果,之后由综合组报送行政人事部；3.11.3.2、收发往来文献3.11.3.2.1、收文、发文必须登记、签收，属本部门拟发文献必须有文号，否则不予发送；3.11.3.2.2、会签文献必须及时送至部门负责人办公室，如遇特急文献或停留多时的文献应着重提醒负责人，抓紧时间会签；3.11.3.2.3、会签文献丢失时，应及时向部门负责反映，并知会行政人事部；3.11.3.3、负责考勤登记3.11.3.4、编制每月行政费用预算支出情况表（交通费、业务费）3.11.3.4.1、交通费每月报销两次，具体时间由外勤登记人员规定；3.11.3.4.2、外勤人员按规定期间整理好交通费，填写费用报销单后，交外勤登记人员核对；3.11.3.4.3、外勤登记人员以外勤申请表及外勤登记表为依据，核查外勤人员交通费报销的合理性，如发现有未按规定报销的费用，将退还其本人重新整理；与外勤申请表、外勤登记表核对，如发现有未作外勤登记或不合符用车申请的交通费，予以退还；超过行政费用预算标准的，予以退还；外勤申请表未经部门总监批准，予以退还；3.11.3.4.4、经核查无误的报销单，由外勤人员交由管线总监签字，总监签字后交还外勤登记人员；3.11.3.4.5、外勤登记人员集中统一报批，经批复批准报销的交通费，外勤登记人员作费用登记，然后将报销单交还给报销人，由报销人到财务部结算款项。3.11.3.5、负责资料归档管理3.11.3.5.1、综合组必须将所有归档文献进行签收；3.11.3.5.2、当天文献当天归档，因特殊因素无法当天归档，最迟不得超过第二个工作日；3.11.3.5.3、资料借阅时必须登记；3.11.3.6、负责部门资产管理3.11.3.6.1、资产管理台帐应分为：购入与出让、借入与借出、报废与清算等科目，以便清楚反映资产的来龙去脉；3.11.3.6.2、资产盘点出现帐实不符或发现资产遗失时，应及时向部门负责人报告，待查明因素或公司作出批示后方可在帐目上作出调整；3.12、项目营销副总经理：3.12.1、岗位职责3.12.1.1、负责项目的整体销售工作,根据公司拟定的全年销售计划，完毕规定的销售任务。3.12.1.2、制订项目销售管理计划（涉及销售进度、价格、房源、营销计划及销售收入、费用支出计划等），并报营销中心、公司主管领导批准。3.12.1.3、全面介入项目形象推广、市场运作、阶段促销等策划工作，负责项目整合推广计划和阶段推广方案。3.12.1.4、监督执行销售管理制度。3.12.1.5、负责与公司、项目公司相关部门的协调、配合工作。3.12.1.6、负责与设计单位、银行、律师、保险公司等的合作协调工作。3.12.1.7、负责与政府相关部门的联络、协调工作。3.12.1.8、负责组织销售员定期例会，总结、交流销售经验与教训，并且提出存在的问题与建议。3.12.1.9、负责本项目销售部的管理工作。3.12.1.10、职责范围内的其他各项工作。3.13、销售经理3.13.1、岗位职责3.13.1.1、对项目营销副总负责3.13.1.2、负责建议销售方案、优惠措施3.13.1.3、负责销售现场管理3.13.1.4、负责跟进销售台帐3.13.1.5、负责记录现场销售人员平常工作表现3.13.2、工作流程、量化指标、奖罚细节3.13.2.1、工作流程、量化指标3.13.2.1.1、制定年度销售计划3.13.2.1.2、负责建议销售方案、优惠措施3.13.2.1.3、负责销售现场管理3.13.2.1.4、负责跟进销售台帐3.13.2.1.5、负责记录现场销售人员平常工作表现（见营销中心培训组工作流程）3.13.2.2、奖罚细节3.13.2.2.1、未能按销售计划完毕当月销售任务，扣罚5分；3.13.2.2.2、未能及时建议销售方案、优惠措施，扣罚5分；3.13.2.2.3、销售现场管理不得力，扣罚5分；3.13.2.2.4、未能及时登记、上报销售台帐，或销售台帐有误，扣罚5分；3.13.2.2.5、未能如实反映销售人员工作表现，或迟延上报考核结果，扣罚5分；3.13.2.2.6、工作表现佳、成绩得到公司肯定的，奖励5分；3.13.3、业务指引3.13.3.1、制定年度销售计划3.13.3.1.1、全年销售计划必须在每年1月份完毕；3.13.3.1.2、编制销售计划时，应着重考核销售淡季和旺季的销售比例；3.13.3.1.3、对于连续两个月未能完毕销售任务时，在检讨存在问题的同时，还应评估计划的可行性；3.13.3.2、负责建议销售方案、优惠措施3.13.3.3.1、销售方案、优惠措施建议必须准时提交；3.13.3.3.2、销售方案、优惠措施应结合楼盘实际情况，市场情形，销售的优、劣势，具体分析到每幢楼宇、每一户型、座向、景观、单元等因素；3.13.3.3.3、销售方案、优惠措施的制度还必须考虑成本指标、利润指标等；3.13.3.3、负责销售现场管理3.13.3.3.1、人员管理必须以量化指标为依据，同时还须结合人力资源配置；3.13.3.3.2、实物管理必须遵循帐实相符为原则；3.13.3.3.3、现场销售政策、措施的管理必须掌握好度与量的关系；3.13.3.4、负责跟进销售台帐3.13.3.4.1、销售主任根据销售台帐格式登记销售情况；3.13.3.4.2、销售主任定期组织销售人员复核销售台帐的相关内容；3.13.3.4.3、月底销售主任安排人员将销售台帐复印，并报送营销中心；3.13.3.4.4、营销中心将台帐汇编，并报送公司领导；3.14、销售人员3.13.1、岗位职责3.13.1.1、收集客户信息资料3.13.1.2、开展销售工作3.13.1.3、跟进房款回拢工作3.13.1.4、跟进售后服务工作3.13.2、工作流程、量化指标、奖罚细节3.13.2.1、工作流程、量化指标3.13.2.2、奖罚细节3.13.2.2.1、未能及时提交每周销售工作总结，每次扣罚5分；3.13.2.2.2、汇编每周销售工作总结时不认真，随意大，数据不真实，每次扣罚5分；3.13.2.2.3、认购书填写错误，每次扣罚5分；3.13.2.2.4、违反公司政策、制度、销售措施，每次扣罚5分；3.13.2.2.5、欠收率超过制度规定，扣罚5分；3.13.2.2.6、平常工作表现差，不注重公司、团队及个人形象，每次扣罚5分；3.13.2.2.7、被客户投诉，或不服从公司安排，每次各扣罚5分；3.13.2.2.8、销售业绩差，无正理由解释其因素者，扣罚5分；3.13.2.2.9、工作表现佳、成绩得到公司肯定的，奖励5分；3.13.3、业务指引3.13.3.1、收集客户信息资料3.13.3.1.1、营销中心制定统一的客户来访登记表及每周工作总结格式发至各销售部；3.13.3.1.2、销售人员在接待看楼客户时填写客户来访登记表；3.13.3.1.3、每周星期一上午，销售人员根据客户来访登记表汇总上周客户来访信息，结合上工作情况、存在问题、建议措施，填写每周工作总结3.13.3.1.4、每周工作总结经销售经理签字后上报营销中心；3.13.3.1.5、营销中心根据销售人员每周工作总结汇编销售周报；3.13.3.1.6、销售周报于每周三上午报送公司领导；3.13.3.2、开展销售工作、跟进售后服务3.13.3.2.1、楼宇认购书内容必须按填写指引填写；3.13.3.2.2、销售变更必须按有关规定解决；3.13.3.2.3、延迟签约协议书、催收函、退房申请书、解除协议告知书必须按规定操作；3.13.3.2.4、签署商品房买卖协议、办理收楼手续、办理产权证前须知会业主有关注意事项、带备相关证件、资料等；3.13.3.2.5、项目公司寄发交楼告知书前，须复核相关业主资料（如：业主姓名、单元房号、联络方式、变更与否、业主是否有特殊规定等）；3.13.3.2.6、公司违约或客户违约时的解决办法；3.13.3.2.7、销售政策、优惠措施把握及运用；3.13.3.2.8、特殊销售政策的报批与实现（员工购房折扣、业主介绍折扣、合生会员购房折扣、再次置业折扣等）；3.13.3.3、跟进房款回拢工作3.13.3.3.1、签订认购书的同时，销售人员登记客户付款计划；3.13.3.3.2、计划交款前三天，销售人员电话提醒客户交款时间；3.13.3.3.3、客户欠款时，销售人员每三天催收一次；3.13.3.3.4、每次开展催收工作，必须填写相应的记录单；3.13.3.3.5、对欠交首期房款的，超过15天按退定解决；3.13.3.3.6、对欠交非首期房的，超过30天按退房解决；3.13.3.3.7、对已签署商品房买卖协议的，退房须由产权组、按揭组、法律室共同完毕；3.13.3.3.8、各相关人员必须按规定执行，否则将受到违规处罚；3.14、策划经