人力资源管理师二级-绩效管理.doc

第四章 绩效管理第一节 绩效考评的方法与应用第一单元 绩效考评的方法学习目标掌握绩效考评的分类依据、绩效考评的各种具体方法。知识要求一、绩效考评的效标1效标的含义效标是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求.2效标的类别第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质.第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令,如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要.第三类属于结果性效标,其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化.二、绩效考评方法的种类1行为导向型的考评方法,包括：主观考评方法,主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。2结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法.3综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。三、合成考评法的含义和特点合成考评法：是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。它有以下几个特点:1它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。2考评的侧重点具有双重性,既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发.3表格现实简单便于填写说明。4考证量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意。四、日清日结法的含义和特点日清日结法亦OEC法（overall every control and clear）,是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日结，日清日高”。OEC管理法是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法.能力要求一、行为导向型考评方法1、结构式叙述法结构式叙述法属于行为导向型考证的方法，它是采用一种预先设计的结构性的表格（见下表），由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。结构式叙述法示例被考评者姓名岗位名称岗位编码举例说明下属员工的有效行为:举例说明下属员工的无效行为:为了改变下属员工的无效行为采取哪些具体的措施：工作说明书有无需要修改之处，如需修改说明原 因。上级主管评语：被考评者自述(可对考评结果提出申诉亦可对异议之处作出解释）：双方面谈记要（上下级所达成的共识与对尚未统一问题作出说明）：考评者签名：被考评者签名: 日期：2、强迫选择法强迫选择法,亦称强制选择业绩法，这是一种行为导向型的客观考评方法.在强迫选择法中，考评者必须从34个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。二、结果导向型考评方法(一)短文法短文法,亦称书面短文法或描述法。对此方法有以下两种解释：第一种说法认为，该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出业绩作出描述,以作为上级主管考评的重要依据.另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实。（二）成绩记录法成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。这种方法比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用，因为“成绩记录本身就代表一切”，同时也适用那些与教师、专家工作具有相同性质工作的人员，即他们每天工作的内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标理行考量。（三) 劳动定额法劳动定额法是比较传统的绩效考评方法,它的具体步骤是：1进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析,使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化,工作环境条件安全化,作业流程程序标准化，人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出效率化的目标.2在工作研究即方法研究和动作研究的基础上,进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术,对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额,作为员工绩效考评的主要依据.3通过一段试行期，开始正式进行新的劳动定额,根据不同的工种和工序，企业可采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额,以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评.三、综合型绩效考评方法（一）图解式评价量表法图解式评价量表法 （graphic rating scales method，GRS）也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定法。本方法首先是将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素.以各个评价因素为基础,确定出具体的考评项目,每个项目分成59个等级,制成专用的考评量表。本方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点,但也容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。（二）合成考评法为了提高绩效考评的质量,有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。企业根据管理人员的特点，采用一定的表格形式,在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上，将考评与绩效改进计划有效地结合在一起，通过管理绩效的考评，找出存在的问题和不足，并提出今后改进的措施和办法。(三）日清日结法（是一种动态优化的目标管理方法） 1设定目标 2控制 3考评与激励（四）评价中心技术评价中心主要采用以下六种方法技术，广泛地观察被考评者的特质和行为,从而为绩效考评提供可靠真实的依据:（多选)1实务作业或称套餐式练习2自主式小组讨论3个人测试4面谈评价5管理游戏6个人报告第二单元 绩效考评方法的应用学习目标掌握绩效考评各种方法的特点和应用范围，注意防止和克服各种考评的错误与偏差。知识要求绩效考评的正确性、可靠性和有效性,主要受以下各种问题的制约和影响：一、分布误差1宽厚误差宽厚误差：亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布,也就是大多数员工被评为优良.2苛严误差苛严误差亦称严格、偏紧误差,即评定结果是正偏态分布,也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。3集中趋势和中间倾向集中趋势和中间倾向:亦称居中趋势,即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”,使被考评者全部集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法.二、晕轮误差晕轮误差：亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中,因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征.这种效应在评定工作中的主要表现是：考评者往往带着某种成见来评定,或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效。三、个人偏见个人偏见：亦称个人偏差、个人偏误,即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。四、优先和近期效应所谓优先效应：是指考评者根据下属最初的绩效信息,对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。所谓近期效应:是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价,以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。五、自我中心效应这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现为两类：对比偏差和相似偏差.自我中心效应误差的原因与晕轮效应误差相同，因此纠正的方法也相同.六、后继效应后继效应亦称记录效应,即被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。七、评价标准对考评结果的影响工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用.第二节 绩效考评指标和标准体系设计第一单元 绩效考评指标体系设计学习目标掌握绩效考评指标体系设计的内容和原则，以及具体设计的方法和程序。知识要求一、 绩效考评指标体系设计的内容（一）适用不同对象范围的考评体系 1组织绩效考评指标体系按考评对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个人绩效考评。其中组织绩效考评根据其工作性质的不同,又可分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性的绩效考评等。 2个人绩效考评指标体系主要根据考评者工作的性质，即根据岗位横向分类(1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分(2)按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位。(二）不同性质指标构成的考评体系 1品质特征型的绩效考评指标体系品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评体系.品质特征性的考评指标主要有：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算能力、调研能力、注意力分配能力、听写能力、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作技能、应变能力、进取精神、人际关系、思想政策水平等等。 2行为过程型的绩效考评指标体系行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。 3工作结果型的绩效考评指标体系无论组织或员工个人,他们的工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物成果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。二、绩效考评指标体系的设计原则（多选) 1针对性原则 2科学性原则 3明确性原则能力要求一、绩效考评指标体系的设计方法1要素图示法绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素.这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档,然后根据少而精的原则进行选取。工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。2问卷调查法问卷调查法是采用专门的调查法,在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出,并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成.3个案研究法个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系.4面谈法面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料,以此作为确定考评要素的依据.它有两种具体的形式即个别面谈法和座谈讨论法。5经验总结法根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况,以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定.6头脑风暴法头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一,这是由“头脑风暴法之父亚历克奥斯本提出的。这种方法的目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在使用“头脑风暴法进行集体讨论时，应遵守四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好;强调产生想法的数量;鼓励别人改进想法。二、绩效考证指标体系的设计程序可分为以下四个步骤：1工作分析（岗位分析）2理论验证3 进行指标调查4 进行必要的修改和调整：修改和调整分为两种:一种是考评前的修改调整，另一种是考评后的修改调整。第二单元 绩效考评标准的设计学习目标掌握绩效考评标准的种类和设计原则，以及考评指标的评分标准和标准量表的设计方法.知识要求一、绩效考评标准的设计原则所谓标准就是衡量事物的依据和准则，绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。在编制绩效考评标准时要遵循如下原则:（一） 定量准确的原则绩效考评标准应当达到准确量化的要求，考评指标凡是能用量化的,应尽可能使用数量表示和计量.所谓“定量准确一是指各指标的考评标准的起止水平应是合理确定的；二是指各标准的含义、相互间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表;三是指选择的等级档次数量要合理，不宜过多或太少，控制在3-9级为宜。（此三点熟悉即可）(二) 先进合理的原则考评标准的选择确定必须满足先进合理的要求，所谓先进是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性。（三） 突出特点的原则绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定.（四） 简洁扼要的原则二、绩效考评标准的种类（一） 综合等级标准：是将反映绩效指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程序的不同,按顺序进行等级划分并指派一定的分值。（概念不用记）（二) 分解提问标准：是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列,对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问,考评者可以根据提问的内容作出具体的判断，考评者回答每一个提问时，可以在3-9个等级的具体描述中作出选择。（概念不用记)能力要求一、考评指标标准的评分方法（方法识记）（一） 单一要素的计分方法：可采用自然数法和系数法，系数计分法同自然数计分法的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值,而系数法获得的只是相对数值,还需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值，因此，也称为相乘法。（了解即可)(二) 多种要素的计分方法：多种要素综合计分法是建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础之上。具体包括：简单相回法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。二、绩效考评标准量表的设计(一）名称量表：或称类别量表，它是量表在测量上一种最低的形式。（二）等级量表:亦称位次量表（三)等距量表:等距量表除了具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶段梯上都是相同的。(四)比率量表：是在量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表。第三节 关键绩效指标的设定与应用学习目标掌握关键绩效指标的基本概念和选取原则，提取和设定关键绩效指标的方法，以及关键绩效指标法的实施步骤和要求。知识要求一、关键绩效指标的内涵关键绩效指标简称为KPI，亦即英文key performance indicator的缩写。作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益。战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是：（4项）1从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，而后者是以控制为中心；2从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的；3从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务相结合，而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅；4从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要,而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序.二、设定关键绩效指标的目的1在绩效管理的实践中，企业各级主管往往受到两个方面问题的困扰：一是可以选择的考评指标很多；二是企业很多岗位的工作难以找出客观的量化的绩效指标。2对于一些技术性或管理性岗位来说，采用客观的量化指标进行绩效考评十分困难，主要有以下三个方面的原因： 1）绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚； 2)绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量; 3）此外,由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度.3一个完整的关键绩效指标和标准体系具有以下几个基本特点: 1)能够集中体现团队与员工个人的工作产出,即所创造的价值； 2）采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率; 3）明确界定关键性工作产出即增值指标的权重; 4）能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。三、选择关键绩效指标的原则（一) 整体性关键绩效指标必须具有整体性,它应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系.（二） 增值性关键绩效指标标准体系必须具有增值性，它作为个完整的指标和标准体系，应当对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响。（三） 可测性KPI指标标准体系必须具有可测性，不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集获取和处理，以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。（四） 可控性KPI指标标准体系必须具有可控性，KPI体系的结构和内容，不但应当在相关岗位人员可以控制范围之内，而且指标的先进与落后,其数值的大小或高低，也都应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。(五） 关联性KPI指标之间必须具有一定的关联性。关键绩效指标之间只有在时间和空间上具有相互依存性，不但有利于组织和员工个人绩效目标的确定、实施、监控和评估，也有利于各级主管与下属员工围绕着工作期望、工作表现、工作成果和未来发展等方面的问题进行沟通，促进组织和员工绩效水平的不断提高。四、确定工作产出的基本原则5增值产出的原则6客户导向的原则7结果优先的原则8设定权重的原则五、平衡计分卡的概念和特点平衡计分卡(the balanced score card, 简称BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系.它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评,从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长。衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施.平衡计分卡的基本概念可从以下四个方面进一步理解和体会：1 平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具；2 平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具；3 平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式；4 平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。能力要求一、提取关键绩效指标的方法（一) 目标分解法目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控.（二） 关键分析法关键分析法就是通过多方面信息的采集和处理,寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原则导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。（三) 标杆基准法标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为,与那些在行业中领先的、最具影响或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基础,进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在着三种情况:一是本行业领先的最佳企业;二是居于国内领先地位的最优企业;三是居于世界领先地位的顶尖企业。二、提取关键绩效指标的程序和步骤（一） 利用客户关系图分析工作产出(二） 提取和设定绩效考评的指标在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后,应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。SMART：Specific，具体的；Measurable，可度量的；Attainable，可实现的；Realistic,现实的;Timebound，有时限的关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标(三） 根据提取的关系指标设定考评标准KPI的标准水平可作出以下区分:先进的标准水平、平均的标准水平、基本的标准水平（四) 审核关键绩效指标和标准（看其是否具有科学性、可行性、可测性和实用性）审核关键绩效指标的要点包括：1 工作产出是否为最终产品;2 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价,其结果是否具有可靠性和准确性；3 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80以上的工作目标；4 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性;5 关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。（五) 修改和完善关键绩效指标和标准三、设定KPI时常见的问题与解决方法四、提取设定关键绩效指标的应用实例涉及企业一般主管人员的KPI主要有两大类影响因素，一是下属员工的绩效水平，二是员工组织氛围和满意度。企业一般主管人员KPI汇总表工作产出KPI1下属员工的绩效管理状况及其绩效水平1。1 所有员工都有书面的绩效标准1。2 所有员工都掌握考评标准知道应当如何操作1。3 所有员工每年至少获得一次绩效反馈面谈的机会1。4 所有员工都接受了书面的年度绩效考评的结果1。5 员工认为报酬体系合理并能够体现自己的绩效1.6 员工的努力得到肯定并具体的绩效改进计划1。7员工薪资的提高比率随着绩效水平不同而不同2组织氛围与员工满意度2.1 员工理解公司发展方向、部门目标和主管对自己的期望2。2 员工明白自己角色并提出中短期发展计划2。3 员工认为绩效考评准确反映了他们的绩效2。4 员工清楚知道自己优缺点并主动加以改进2。5 员工能够掌握完成工作所必需的工具手段和方法2。6 员工具备了或正在获得完成工作所需知识和技能2。7 员工的贡献得到了公司或直接主管的认可和表扬企业员工培训主管KPI汇总表主要工作职责增值产出绩效考评标准1制定与实施员工培训开发计划1.1 员工的竞争力有所提高70以上的主管人员认为员工应具有以下表现：1。1。1 员工的生产率明显提高1.1.2 员工能很快掌握新的知识技能1.1.3 员工能够做出更多的独立判断1。2 员工能够达到学习目标1.2。1 70以上员工在培训后能够达到学习目标1。2。2 实际培训费用与预算差异控制在5以内1.2.3 98以上的培训项目能在预计期限内完成1。3 提高管理人员胜任能力1。3.1 70%以上的管理者具备核心的领导胜任力2帮助员工制定职业生涯规划2。1 员工能够发展和管理自己职业生涯规划2。1。1 85以上被裁掉的员工获得中心的帮助从而找到新工作2.1。2 企业领导对裁员后组织内人员安置较满意3建立员工发展中心3。1 员工培训满足组织和员工发展的需要3。1。1 直线主管认为该中心支持了企业经营目标的实现3。1。2 该中心能满足直线主管对相关工作的要求3。1。3 直线主管能主动提供未来培训开发的需求3。1。4 一年内有2次以下来自其他部门的投诉3。1。5 实际培训费用与预算差异控制在5以内4收集与提供员工培训发展方向的信息4。1 提供的信息支持经营目标4.1.1 85以上的使用者认为获取的信息支持了经营目标的实现4。1。2 信息采集费用与预算差异控制在5以内企业财务主管KPI汇总表主要工作职责增值产出绩效考评标准1提供财务分析和预测报告1。1 财务报告95以上的报告使用者和审计者认为：1。1。1 在所提供的报告中的数据准确1。1.2 使用者能够理解整个报告各种指标数据的关系1。1。3 使用者能够及时得到财务报告以及相关的数据1。1.4 管理人员离开报告就无法实施公司的运营管理优秀绩效表现:能够在规定期限内完成财务报告，并在规定内容之外作出更深入全面的分析，该报告具很高的使用价值2制定和管理财务有关工作流程和标准2。1 财务工作流程或标准外部的会计师事务所和审计师事务所认为：2.1。1 对财务管理各个环节能够进行控制2。1.2 上级主管认为该公司的财务流程科学合理有效优秀绩效表现:其他公司将该公司的财务控制流程视为典范3完成政府报告3。1 政府报告和税收报告3。1.1 没有因为财务报告的疏漏而使公司受到处罚3。1。2 财务主管能够在指定的期限之前提交财务报 告优秀绩效表现:在本地区获得有关行政主管部门的好评4对下属员工的工作组织与指导4。1 具有竞争力的员工财务主管的上级主管对下列方面表示满意：4。1.1 所有员工都能理解公司目标和自己工作的目标4。1.2 所员工都能写出本岗位关键产出和绩效标准4。1.3 90%以上员工能对照检查自己的成果以及存在的不足4。1。4 90以上员工能达到绩效考评标准4.1.5 员工具备本岗位工作所需的知识和技能4.1。6 员工的薪资调整基于绩效考评的标准优秀绩效表现：通过绩效管理活动增强员工的岗位胜任能力4.2 组织氛围和员工满意度4。2。1 他们了解公司、部门的目标和上级对自己的期望4。2。2 他们了解自己的绩效水平以及哪些方面需要改进4。2.3 绩效考评真实地反映了他们自己实际的绩效水平4.2。4 他们能利用工具开发资源并理解没有得到的原因4。2。5 他们个有工作岗位所需的知识技能4。2。6 他们能及时得到上级或同事的帮助4。2.7 他们良好的工作绩效得到主管认可优秀绩效表现：员工在积极活跃的氛围中劳作并充满激情五、企业关键绩效指标标准体系的构建企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计,一种是按组织结构层级进行纵向分解，采用目标手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标责任相结合的分析方法。在明确了KPI体系设计的两条主线之后，可以采用以下三种方法进行具体设计：1 依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系；2 根据不同部门所承担的责任确立KPI体系；3 根据企业工作岗位分类建立KPI体系。第四节 360度考评方法学习目标了解360度考评的产生与发展背景，掌握360度考评的内涵、特点、实际程序和注意事项.知识要求一、360度考评方法的产生与发展360度考评方法产生于20世纪40年代，最初被运用于英国军方所设立的评价中心。360度考评方法主要强调全方位客观地对员工进行考评，它既注重考评员工的最终成果,又将员工的行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容,使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。二、360度考评方法的内涵360度考评方法又称为全视角考评方法,它是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价,再通过反馈程序,达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。三、360度考评方法的优缺点（一） 360度考评方法的优点1。 360度考评具有全方位、多角度的特点2. 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出,还考虑深层次的胜任特征3。 360度考评有助于强化企业的核心价值观,增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系,这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题,从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项工作指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。4。 360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑,使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。5. 360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。6。 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7. 促进员工个人发展。（二） 360度考评方法的缺点1。 360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。2。 360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。3。 360度考评增加了收集和处理数据的成本4. 在实施360度考评的过程中,如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛,影响组织成员的工作积极性,甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。四、基于互联网的360度考评(一) 基于互联网的360度考评的优势1 克服地域性差异给绩效考评带来的问题;2 网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性；3 保持了整个评价过程的适时性和动态性；4 大大降低了评价成本。（二) 基于互联网的360度考评面临的问题1 受公司网络化程度影响大；2 存在信息安全隐患.能力要求一、360度考评的实施程序（一）评价项目设计（二）培训考评者(三)实施360度考评（四)反馈面谈（五）效果评价注意事项实施360度考评方法时,应密切关注如下几个问题；1确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员;2实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法；3上级主管应与每位考评者进行沟通,要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠；4使用客观的统计程序;5防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为；6准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响；7对考评者的个别意见实施保密,确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外；8不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。补充资料：一、平衡计分卡的概念(一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在哈佛商业评论发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的战略中心型组织书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书战略地图。战略地图实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 2004年发表战略地图2000年发表战略中心型组织1992年发表平衡计分卡（二)平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现,既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统.（三）平衡计分卡的多角度理解1。 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。2。 平衡计分卡是绩效管理的工具.BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略.BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行,促进企业战略与远景的目标达成.3。 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行,必须将企业的远景规划与各级组织,包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。（四）平衡计分卡与KPI的区别 二、平衡计分卡的维度（一)四个维度的具体内容l 财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用,因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。l 客户维度.这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题.客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点.客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映,它是BSC的平衡点。l 内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力,回答的是“我们的优势是什么的问题。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序（包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素），明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标,内部过程是公司改善经营业绩的重点.l 学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值？这一类问题.只有持续提高员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新产品,为客户创造更多价值并提高经营效率,企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。(二)四个维度的相互关系平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素,通过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等;产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额.为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程,必须对职工进行培训，开发新的信息系统.（三）四个维度的设定三、平衡计分卡的特点（一）平衡计分卡的平衡作用平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩