三大汽车集团供应链体系研究.doc

物流战略与策划第一次作业课 程 名 称 物流战略与策划 所 属 学 院 经管学院 所 属 专 业 物流管理 学 生 学 号 侯 建 20090572 东风汽车集团股份有限责任公司商业模式：公司的母公司东风汽车公司前身为第二汽车制造厂，成立于1969年9月。2000年,东风汽车公司进行债务重组，与中国华融资产管理公司、中国信达资产管理公司、中国东方资产管理公司、中国长城资产管理公司和国家开发银行共同组建本公司。2001年5月18日,本公司注册成立.2004年，该公司回购除东风汽车公司外所有股东持有股权后变更为股份有限公司目前该公司拥有14家附属公司、共同控制实体及其它拥有直接股本权益公司，构成东风汽车集团。东风汽车集团主要从事商用车、乘用车及汽车发动机、零部件的生产和销售业务，装备制造业务,金融业务以及与汽车相关的其它业务。根据中国汽车工业协会的统计，按国内商用车和乘用车生产厂商销售总量计算，二零一零年东风汽车集团拥有约10.8%的国内市场占有率。目前公司的发展及利润源主要有以下三个：1、多元化合资。2003年，东风汽车将旗下70%资产注入与日产合资公司,成立东风汽车有限公司。东风有限成为中国首家拥有全系列卡车、客车、轻型商用车及乘用车产品的汽车合资企业。随后几年里，东风汽车更是大举合资旗帜,迅速与悦达起亚、本田建立合资公司，并与法国雷诺展开合资谈判。2010年，借着ECFA(海峡两岸经济合作框架协议)签订之机，东风裕隆汽车有限公司（以下简称“东风裕隆”）在杭州正式宣告成立。这是东风汽车旗下的第五个乘用车合资公司。如此一来，东风汽车拥有PSA、日产、本田、起亚、裕隆五个乘用车合资伙伴，在商用车和零部件板块，东风汽车与美国康明斯、本田发动机以及日产商用车进一步合作,形成多元化合资格局。2、互补性重组2010年6月份，东风公司引入民资战略重组东风云南汽车公司，力图把新云汽打造成为东风公司旗下非常有特色、面向西南和东南亚市场的高原型特种商用车生产企业。新云汽的目标是在2011年实现年经营收入5亿元。2010年7月,东风公司通过重组东风杭州汽车有限公司，与台湾裕隆集团合资新建东风裕隆汽车有限公司，共同打造大中华汽车品牌.2010年11月份，东风公司下属的东风汽车股份有限公司重组山东凯马汽车制造有限公司,成立以生产微客、微卡为主要产品的合资公司。重组后，东风股份有望成为国内轻型车产销量的老大，冲击福田的冠军位置。3、自主品牌及新能源汽车.在拥有了东风小康、东风风神、东风柳汽和东风商用车等自主品牌后，东风裕隆的产品布局将使东风的自主品牌真正切入中高端乘用车这一“短板.与此同时,东风系中的合资品牌也纷纷推出自己的自主品牌车型。就合资品牌而言,与国外品牌多年的合作，经过了初期引进车型、简单消化吸收的市场培育阶段后,已经进入更高水平的二次创新、自主开发阶段。在自主品牌渐入佳境之际，东风公司也在加快发展节能与新能源汽车，未来五年发展规划正稳步推进.2010年8月,东风公司对外发布节能与新能源汽车战略规划，明确第一批共16个节能与新能源汽车重大专项，将在未来5年陆续投入30亿元专项资金，用于节能与新能源汽车的产品技术开发和产业化建设。供应商体系: 东风汽车凭借着自身强大的品牌影响力，集结了近500家大小供应商，几百家经销商为自己服务,形成了一条以东风汽车为核心的供应链系统：（1）公司采购模式基本成熟，供应商评价体系基本建立.东风汽车集团重大的采购政策由公司制定,公司统一采购，对分公司分散供应的模式。在分公司由工艺管理部门确定供应商，财务部门确定价格，采购部门负责采购、供应商管理以及供应。（2）公司实现精益生产，积极探索“零库存”管理。实施精益化拉动生产方式，要求协配件供应商按要求实施准时化供应(JIT）。看板发交的零部件，按东风汽车看板的要求送达汽车生产线上的装配点或生产点；非看板供货的零件准时发送到分公司协配仓库。供应商采用租用经东风汽车评审合格的第三方物流仓库，由第三方仓库完成准时化供货。（3)公司大范围采用网络技术，不断探索信息化建设。1990年“东风汽车”上市后,先后请联想，汉普，SAP等公司进行管理咨询,曾设想实施ERP系统，后因多方面原因而未实施,但ERP思想得到公司上下认可.五年来公司共投入2000多万元用于计算机信息化管理，在研发、制造、供应、仓储、营销网络等方面进行改造，提升公司综合管理能力。物流管理：东风汽车经过考察比较，最终选用了中软冠群公司的ES/SuperLogistics系统。ES/SuperLogistics系统具有端对端企业生产与物流管理的能力,符合东风汽车的管理需求.一、整车物流管理条形码功能采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车能通过条形码扫描管理所有车辆，包括车辆入库、移库和出库.车辆经过入库扫描后，系统依据设定的规则,会自动产生并打印入库建议单,司机依据入库建议单指定的库位即可入库,无需人工干预。入库建议规则保证同一车型、同一颜色的车辆被放在同一排，该建议可根据车长和库位情况计算存放的数量，使仓库空间利用率达到最大。此外还可设定每个库区存放的车型种类，根据设定库位优先级来寻找库位，保证车辆放置井然有序。根据先进先出的原则，系统还自动给出所要出库的车型的出库建议，司机可根据出库建议的库位和底盘号，按顺序领取车钥匙并提车。出库建议可避免不必要的出库倒车操作,保证建议的车辆都可直接被提走。出库时通过扫描出库单条形码和整车的条形码，自动核对收货单位、承运商和所提车辆信息，避免了不必要的人为错误。全线追踪功能采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车能够对车辆进行单件管理，并可通过底盘号查询车辆的来源（包括生产批次号码、生产日期、入库日期、发动机号码、发动机厂家、车身型号、车架型号、车厢型号等）和去向（车辆流向的经销商、最终客户姓名、电话等)。智能的运输分配和运输跟踪管理采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车可通过预先设定的规则，优化运输路径和车辆编组，并根据承运商的运输情况以及对承运商的考核，对承运商的运费进行平衡,实现了以往手工操作无法实现的功能，既提高了效率，又减少了运输费用，同时也提高了运输分票的科学性,固化了运输分票的规则.具体而言，主要包括：1、根据运输分票的结果,系统可自动生成运单，避免了重复录入所带来的工作量和可能出现的错误.系统还可根据运输的路线和编组方式自动计算车辆的运输费用，增强了运费计算的准确性和科学性.2、系统可跟踪每辆车的在途情况，自动计算出车辆运输所限定的到达日期和返回日期,并可对未返回的车辆进行预警，保证在一时间发现问题并解决问题。3、可对承运商的运输情况(按时返回率、经销商验收意见、运输质量等）进行考核，考核结果作为承运商运费平衡的依据。库存管理采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车实现了仓库的库位管理，不仅使仓库库存一目了然,而且系统还可自动生成车辆的定期养护计划。系统除了能够监控本地仓库的库存外,还能够监控所有存放在经销商仓库中的库存.营销管理采用ES/SuperLogistics系统,东风汽车解决了异地销售的问题。销售公司可远程开销售提车票并给予确认,仓库本部可直接打印票据，避免了单据的远程传递，提高了工作效率。ES/SuperLogistics系统使所有经销商和直接客户的销售信息在系统中被管理和统计,使企业对市场信息了如指掌，便于管理者做出正确及时的管理决策.二、生产物流管理条形码管理采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车的生产车间通过条码扫描实现了生产各个环节的条码化管理。通过在生产线上的扣料区粘贴条码以及条码扫描,可对半成品、原材料实现自动扣料，自动生成拉料建议;通过在四大总成上粘贴条码以及条码扫描，可自动维护车辆的相关信息（包括：生产日期、发动机型号、发动机号码、发动机厂家、车身型号、车架型号、车厢型号等），并自动扣减消耗量；通过将工人的工牌号编制条码以及条码扫描，可记录下线车辆涉及到的调整司机、终检人员、发交司机的姓名及相应的时间，并可设置允许的滞留时间，对超期的车辆进行预警。全线追踪功能采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车能够跟踪生产过程中的每一个环节,可对车辆进行单件管理，并可通过底盘号查询车辆的配置信息、装配信息、四大总成的生产信息、原料的供应信息及车辆的去向信息。其中,配置信息包括发动机号码、发动机厂家、车身型号、车架型号、车厢型号等；装配信息包括批次号码、生产日期、调整信息、终检信息、装箱信息及相应的人员信息等;去向信息包括车辆流向的经销商、最终客户姓名、电话等。生产计划管理采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车能够将年度计划分解为月计划、日计划，系统允许随时调整计划,并可进行计划模拟，保证计划的可行性。月计划、日计划可被分解为装配进度计划、产品车入库计划、三大总成等半成品的生产计划、原料供应计划等.系统可根据当前维护的销售订单，自动生成计划，自动安排生产。采购管理ES/SuperLogistics系统可根据已确认的生产计划自动生成采购计划，根据采购计划和原料的供应商情况自动生成采购订单,实现了采购与生产的集成。因此，ES/SuperLogistics系统使东风汽车既实现了原料供应的准时化，又减少了原料库存的积压,降低了库存成本。JIT生产模式东风汽车采用ES/SuperLogistics中最适合汽车行业的JIT模式来管理生产作业的进度计划，并通过看板管理,以条码扫描自动扣料的方式确保了生产的准时化.效益ES/SuperLogistics为东风汽车的运营管理提供了科学的解决方案，极大地提高了各部门的工作效率。储运部门通过对车辆入库进行自动化管理，提高了仓库管理的准确性及效率。信息的高度共享使储运部门能实时获得来自销售、生产部门的信息，从而在车辆出库前能提前进行新车的准备安排，在车辆入库前能提前安排所需的仓库，既减少了工作量，又做到了事前计划、事中控制和事后反馈；系统自动生成的出库建议，保证了出库的先进先出，减少了由于老旧车积压造成的资金损失；运输路线的优化和对承运商的管理，加强了运输管理的控制力度，既降低了运输费用,又加强了对承运商的考核,保证了运输质量。市场销售部门通过与储运部门的信息集成,可以准确了解车辆的库存情况、近期的生产情况，并按照库存情况协调销售,加强存货量大的车辆的销售力度，最大限度地降低车辆库存，减少库存资金的积压。同时，实现了营销异地开票、本地打印票据的功能，优化了营销流程，提高了工作效率。另外，通过对经销商的管理，可随时了解经销商的库存信息和销售情况。生产部门形成了以销售制定生产、然后以生产推动销售的大循环，既减少了库存积压，又加快了生产节奏，提高了东风汽车的市场竞争力；生产全过程的条码电子化管理,降低了工人的劳动强度,增强了数据的准确性,同时生产效率也得到大大提高；通过计划驱动采购，实现了采购的及时性，降低了采购成本。总之，ES/SuperLogistics解决方案使东风汽车的整车管理达到国内一流的管理水平，取得了明显的成效,仅仓储费用一项，就使东风汽车每年400万的临时仓储费至少节约了1/3。上海汽车集团商业模式：上海汽车集团股份有限公司(简称“上汽集团,股票代码为600104）是国内A股市场最大的整车上市公司。2011年,通过向上海汽车工业（集团）总公司及上海汽车工业有限公司发行股份，购买独立零部件、服务贸易和新能源汽车业务的相关股权和资产，上汽集团实现资产重组整体上市，总股本达到110亿股.上汽集团主要业务涵盖整车（包括乘用车、商用车)、零部件(包括发动机、变速箱、动力传动、底盘、内外饰、电子电器等）的研发、生产、销售，以及汽车服务贸易业务（包括汽车金融）。上汽集团所属主要整车企业包括乘用车公司、商用车公司、上海大众、上海通用、上汽通用五菱、南京依维柯、上汽依维柯红岩、上海申沃等.2011年,上汽集团整车销量超过400万辆，继续保持国内汽车市场领先优势，并以上一年度542.57亿美元的合并销售收入，第七次入选财富杂志世界500强，排名第151位，比2010年上升了72位。该公司的主要经营业务及商业模式可以从以下几个方面分析： 1、乘用车业务：在发展合资品牌的同时,大力发展自主品牌，巩固公司在国内乘用车市场的领先地位。 2、商用车业务：立足全系列经营，通过兼并收购、自主发展和合资并举快速抢占市场;进一步提升自主开发能力和经营管理能力. 3、零部件业务： 围绕自主品牌乘用车发展，形成动力总成系统、底盘系统、电子系统的集成能力和同步开发能力，重点培育核心零部件自主开发能力. 4、汽车金融服务： 进一步做大做强汽车金融服务业务，完善金融产品体系，为汽车经销商和汽车用户提供方便迅捷、灵活多样的汽车金融服务。供应商体系:上汽集团采用JIT即时生产的生产方式要求下属的制造企业与配套的供应商,切实地改变生产理念，改变以前以库存为中心的供应商供货理念与模式,实现真正的以订单为中心，加强对客户需求的跟踪与满足，实现更多的生产系统柔性,采用“反应”式的生产，最大程度的降低库存、生产与物流成本。具体有以下几个措施：（一)建设仓储物流园区以上海通用为例，其在北美、欧洲、印度、中国韩国都参与建设了供应链的节点-物流集散中心:1通过在当地的循环取货与分拨,同时利用船运实现各集散中心的勾结与联系，实现了供应链的全球延伸;2在未来,这个上海通用参与的海外集散中心将在未来为中国供应商提供进出口的支持.这种支持所起的作用体现在以下几个方面：通过一体化整合降低进出口的物流成本，缩短进出口零件的物流周期,降低进出口物流在过程中的质量风险,加强对海外供应商的管理与对客户的即时响应能力，提升海外供货整体竞争力；3在基础技术条件方面，通过由上海通用提供一级零件的中转料箱,要求供应商将供应链的报价单列于物料成本之外，并对准确性与完整性提出要求。并由上海通用的供应链管理部门负责审核供应商的供应链成本；4在积极帮助中国供应商进入通用的全球供应链方面，上海通用着力于帮助中国供应商提升全球竞争力,甚至从某种程度上，上海通用自身也会参与到这种竞争力的构建中。具体举措包括,帮助供应商严格的遵循通用各厂的物流需求(包括物料系统、质量标准、库存水平、送货频次、包装形式等）；采用多种形式帮助供应商实现与通用的全球工厂的沟通。进一步的，建立国内供应商与全球兄弟公司、母公司的订单相互支持机制，平衡产能、满足全球各用户的产量需求。（二)异地设厂为了实现生产的扩张,平衡各地的成本与产能，进行恰当合理的异地建厂始终是上汽集团的战略选择。以上海通用为例，由于零部件配套的原因，与上海的情况不同，在其烟台工厂,本地供应商只占供应商总数的25%左右，供应商半径达到了1200公里，通常其国内零部件的物流成本就达到400元/辆左右，同时还会产生额外的并不经济的物流环节、响应时间以及库存成本，并导致更多的运输质量缺陷。因此,通过在异地的制造基地旁建设物流供应商园区，持续不断地进行理念灌输与引导,制造企业逐渐的推动一些高集成,大体积的零部件，由供应商在制造基地设厂，或寻求与当地整车制造企业的合作生产。在具体的操作中，制造企业会选定关联的物流园区，输出管理，并向供应商推荐，由供应商自主选择，并独立的与园区签订服务合同实现异地化的运作。另外，采用这种方式，由于烟台更加靠近韩国，实现了针对韩国基地出口的优势，附带的、有力的支持了通用的全球项目。（三）循环取货原有的做法是供应商单独送货,现在，经过不断地运作与发展,在上海，由物流供应商实现的循环取货范围覆盖了整个长江三角洲，覆盖的供应商数达到150个以上，这种循环取货的方式，提高了车辆装载率,并且由于采用了与生产节拍相吻合的批量与频次，切实降低了库存,减少了后续的集货难度。从实际运作的效果来看，仅从节约运输成本方面的考虑，就能够下降高达67.5%的运输成本。由于其巨大效应,一些制造企业在新项目上，已经要求在循环取货的覆盖范围内，完全的实现物流业务外包,由循环取货来代替供应商自行送货。（四）产能管理与物料计划上汽集团的制造企业不断地努力，致力于应对规划产能与市场不确定性间的偏差。这种偏差主要体现在,供应商生产系统的自身能力不足，成品库存波动较大；供应商对自己的下级供应商管理薄弱，下级零件的供货短缺;以及供应商的自身规划不能符合实际产量的需求,缺乏最优的预先规划与投入。目前,上汽集团的制造企业一般采取的主要方法是借助供应商月度大会平台，加强与供应商之间的产能信息和生产计划的有效沟通；不断优化库存，共同实现供应商的看板拉动与JIT即时生产；双向地及时准确地提供产能数据;分享制造企业的供应链管理方法和系统化的订货流程。 在供货商选择中大概有以下三种非正式的规则：1.如果可能，最好是上汽集团的下属企业；2.如果不是的话，那它至少应该是位于上海的企业；3.如果前两项都不满足的话,那它至少应该是位于离上海较近的区域内。总的算起来，上海大众其中价值60%的零部件是由上汽集团下属各企业供应的，剩下的是由那些与上汽集团没有关系的中国企业以及合资企业供应，但它们只占到较小的比重.下面以上汽旗下的大众轿车的生产为例：物流管理：以上汽通用为例,上海通用汽车在企业供应物流和企业销售物流中，全部应用第三方物流来实现.其中包括:进口汽车零部件海运、空运，零部件再分配中心，零部件循环取货项目(Milk run）间接物料一般仓库一体化服务，维修零部件配送中心,维修零部件运输，整车物流服务等。（ 1） 零部件再分配中心(RDC）上海通用汽车由第三方物流公司通汇公司设置了厂外门对门物料仓库（RDC ），每2小时送货到车间零件暂存区，由此大大减小了上海通用汽车厂内仓库场地,并提高其效率，使厂内起到中转仓库而非存储仓库职能，保证厂内只有2小时库存 从而使物流系统相当高效.RDC仓库具有如下一般性功能：集装箱和本地货物接收、快速中转站、厂内直接运输、木箱停放、再包装、小件超市储存、大件超市储存、停放及协调接送、可周转料箱管理、零件配料、零件排序、送往工厂的零件、新的试生、O T S 零件、运输管理本地物料进货运输、流程化操作、计算机辅助拉动系统生产线供给、包装标准化。（2) Milk run原先，对于国产零部件的运输， 都是由各零部件供应商自行负责发送至零部件再分配中心（RDC）或厂内零件暂存区.当库存由“ 以班次计算” 降到“ 以小时计算 时,生产线旁的库存已被大幅度降低,缓冲时间变得非常有限,供应商送货延误和错误导致的生产停线风险随着库存的降低而加大。另一方面，库存降低后，供应商为满足生产的用料需求必须一天一次或几次运输,造成了运输资源的严重浪费，物料接收DOCK拥挤,接收效率低下，准时率差，极易造成因物料的短缺而引起的停线.为了突破原有物流运作中的瓶颈，进一步满足精益生产的需求,上海通用汽车与安吉天地合作,寻求新的解决方案，引人并实施Milk run 项目，即由第三方物流循环取货。首批由安吉天地对于上海、浙江、江苏82家零部件供应商设计了20条Milk run线路，13条truck load 线路，多频次、小批量和定时的，采用闭环运作模式,在预定的窗口时间内完成向各供应商的取货，同时按照计划提取空料箱、料架,再次抵达供应商处时将其返还。采用Milk run操作模式后，提高了物流资源的利用率（ 比如公里数的节约,装载率的提高，库存的下降） ，同时目视化管理和定位系统的运用，提高了对日常运作的实时控管能力， 并可根据监管提供同一零件、同一天、同一地点的相关预测。（3） 整车物流服务由整车物流服务供应商安吉天地进行车辆分流管理，包括完善并优化产成品停人整车分拨中心起至车辆最终交付于零售商/直销客户的整个供应链中所涉及的各种职能, 完善运输方式， 建立公路、水路、铁路联运的优化物流方案，优化车辆接收、发运、检验和维修等业务流程程序;负责整车储运服务供应商的日常工作管理；车辆仓储服务，包括整车分拨中心(V D C ）管理和整车库存中心(V S C ）管理；信息系统信息收集;分供方管理等.中国第一汽车集团公司商业模式中国第一汽车集团公司（原第一汽车制造厂)简称“第一汽车”，1953年7月15日破土动工，中国汽车工业从这里起步.52年来，第一汽车肩负中国汽车工业发展重任,经历了建厂创业、产品换型和工厂改造、上轻型车和轿车三次大规模发展阶段，产品生产由单一卡车向轻型车和轿车方面发展.1991年,与德国大众汽车公司合资建立15万辆轿车基地;2002年,与天津汽车工业（集团）有限公司联合重组；与日本丰田汽车公司实现合作。目前，产品结构已形成以轿车为主的新格局。第一汽车拥有全资子公司32家，控股子公司17家，其中包括一汽解放汽车有限公司、富奥汽车零部件有限公司等全资子公司和一汽轿车股份有限公司、天津一汽夏利汽车股份有限公司、一汽四环股份有限公司等上市公司及一汽大众汽车有限公司、天津一汽丰田汽车有限公司等中外合资企业。在东北、华北和胶东、西南形成布局合理的三大生产基地,以及在国内汽车行业具有产品开发和工艺材料开发领先水平的技术中心。资产总额1058亿元,员工13.33万人。一汽五大发展战略为:一是产品与技术创新战略：以用户需求和市场趋势为导向，充分发挥技术、基地、装备、人才等积累优势，利用国内外研发资源,集成世界先进技术,提高自主创新能力，做强持续研发，形成“生 产一代、准备一代、开发一代”的能力.二是整车发展战略:提供高可靠性、高性价比的优势产品,扩大产销规模，巩固市场地位,拉动企业高速运转.中、重、轻、微、轿、客要全面发展，实现以自主百万化为主要标志的“规模百万化。三是零部件及辅助体系战略：提高研发水平,增强二次开发能力，向高附加值产品发展。四是海外事业战略:打基础、建体系，抓好重点战略市场.完善组织机构，建设海外基地，培育国际化队伍，发展海外网络，形成市场规模，实现经营方式与国际接轨。加大整车、零部件及总成出口，实现由一般贸易模式向产品输出、技术输出、资本输出模式的转变，为“经营国际化奠定坚实基础。五是体系能力建设战略：定位准确，职能清晰,责权对称,制度健全，流程科学,操作规范.纵向实现管控有力，动作协调；横向实现对接畅通，功能放大。通过管理基础积累和信息平台建设，为“管理数字化”提供有力支撑。供应商体系一汽集团有近5000家供应商,是拥有供应商最多的国有汽车集团.一汽通过以下四个采购策略来完成其具有竞争力的采购体系：1、同步采购.采购前移、参与全过程，即一汽集团通过市场调研确定车型以及相应的技术要求，与供应商一起参与产品开发，协商价格，在此基础上进行批量采购。2、集中采购.这与东风汽车的采购方式比较相似，即集团重大的采购政策由公司制定，公司统一采购，对分公司分散供应的模式.在分公司由工艺管理部门确定供应商,财务部门确定价格，采购部门负责采购、供应商管理以及供应。3、全球采购。采购范围扩展到全球，不再局限于一个国家一个地区，可以在世界范围内配置自己资源。充分和善于利用国际市场、国际资源，尤其是在物流随着经济全球化进入到全球物流时代，国内物流是国际物流上的一个环节，要从国际物流角度来处理物流具体活动。4、根据汽车制造业的特点进行模块化采购，如模块化采购安全系统、组合仪表、仪表板模块、暖风空调、前端、制动系统等。对供应商进行分级管理,培育核心供应商。另外，又建立了标准化的采购流程：物流管理：以一汽大众公司为例,一汽大众公司是国内大型的轿车生产企业,目前的年生产能力近35万辆,生产大众捷达、宝来、高尔夫三个品牌计82 种车型和奥迪A4、A6 二个级别62 种车型，生产组织难度较大。但由于采用了第三方物流,所以国产化物流组织相对较为顺畅，同时也实现了零库存管理，降低了占用资金。大众物流公司是在1997 年成立的第三方物流公司，主要负责为一汽大众公司提供目前五个车型、近3000种国产化汽车零部件物流服务。通过近七年不断对物流管理的实践与探索,在信息系统、仓储配送、精确供货方面达到了一定的技术水平,成为一汽大众公司唯一指定的国产化第三方物流服务配套商.计算机网络技术是保证信息及时、畅通、准确反馈和共享的基础和手段.目前大众物流公司生产管理系统是以无线网的方式登录一汽大众公司的R3（D2801）系统，共享生产信息,包括物流的入口信息、生产计划信息和供应商供货能力信息。仓储和库存管理是物流公司管理的核心.仓储工作的目的是使实物和信息的流动处于最佳状态，包括合理库存控制与考核、先进先出、定置定位及货物的堆放方式、现有库房面积利用率、库房目视化管理、信息传递、资产管理、数据分析等具体工作.目前，大众物流公司正与一汽大众公司一起继续对合理库存控制和库存管理信息化进行优化,以使从供应商到主机厂之间的物料在合理的范围内流动。理货是物流配送中的最基本工作,它包括对汽车零件的分类（按零件号）；检验零件的完整性；根据零件的形状、功能、特性，按理货工艺装入专用或通用的工位器具,并进行标识。其中理货工艺规定了所有零件装入工位器具的方式、数量和要求，而且一些零件还要求进行总成的分装后再装入工位器具.最后将理好的货放在规定位置准备送往装配线。理货过程为流通环节中重要的一环，为主机厂和供应商解决了运输与上线间的衔接问题.运输管理包括运输车辆的调度、按计划备货、零件出库、装箱、送货及信息反馈的全过程，其中还包括根据内部、外部运行时间制定相应的行驶计划，以保证运输的负荷平均、制定相应的应急方案以适应FAW-VW 生产的需要；另外，安全操作（车辆和人员）、工位器具管理（周转频率和周期）、运输的经济性、协调送货、改造运输设备,如密封的运输车和搬运车等相关问题,对整个送货过程都起着重要作用。运输管理是一项单调重复、繁忙而责任重大的工作.电子看板供货：电子看板供货模式采用条形码技术，条码显示零件号、零件名称、工位、送货地、数量、供货厂家等信息，空器具箱作为要货标，巡线员将此信息输入计算机,各供货厂家或供应商仓库通过联网查询到要货记录，通过打印机打出要货指令。从要货时间起，在2 小时内即将货物送到主机厂生产线旁。此种配货模式的优点是：操作简便,信息传递快、准确,要货过程记录完整，充分利用网络技术。准时化供货：随着汽车业个性化、柔性的要求，车型不断增加，生产节拍不断加快，零部件的品种越来越多，线旁无法满足单品种器具箱储备，所以采用JIT准时化配送、供货的模式。它通过取样点对整车数据下载分析，以准确的物料、准确的数量、准确的质量、准确的地点，将零件按明确顺序备货，按照装配车间工位上零件的准确节拍实现供货.改变了传统线上装配工根据车辆的颜色、品种特点在各个货架上选取相应零部件进行装配低效率工作模式，显著提高了企业竞争力.模块化供货：由于汽车生产链较长，所以在生产组织上难度很大。因此，汽车模块的概念被引入,将各零部件组装成功能模块，模块组装工作可以不在生产线旁完成。即在零部件上线前，按装配要求包装上线，模块式供货有效地减少了物流链的长度，降低了整车生产成本，简化了管理环节。参考文献（简写）：东风汽车公司,http：/。cn/ 上海汽车集团股份有限公司,http:/www。saicgroup。com/中国第一汽车集团公司,http：/www。faw。com。cn/东风盈利模式图谱浮现http:/www。tjsa。gov。cn/qyxx_disp.asp？id=87869东风汽车股份有限公司供应链管理优化研究，郭光明,物流技术,2004年11期东风汽车物流成本管理模式研究,周彬，物流技术(装备版)，2011年2期东风商用车供应链管理模式研究，屠强 徐贤浩，科技月刊，2006年3期东风汽车供应商管理手册，东风汽车公司 “一体化管理增强上汽核心竞争力，陆文耀，上海工业，2003年10期安吉天地物流公司汽车物流服务方案的研究，杨正纯，上海海事大学硕士学位论文供应链的选择和管理，托德，中国质量，2001年7期上海通用汽车的一体化物流管理,茹雯 仰书纲，工业工程与管理，2004年增刊上汽经验验证本土化的“一体化管理”理论,陈详国 季建华，科技进步与对策 2004年12期一流的供应商造就一流的企业,薛劲,中外管理导报，2001年10期优化整车物流管理，杨志国，上海企业,2011年7期大众物流公司的第三方物流，赵辉罗宜美，中国物流与采购，2005年5期在竞争中把握物流的脉搏一汽 大众运用第三方物流的实践，周文军,中国物流与采购,2004年9期当前我国汽车产业面临的主要问题，王滕宁，企业经济，2005年3期基于价值链战略联盟的成本管理，戴德明 何广涛，财务与会计2005年1期论中国汽车产业集约化发展，秦建远，汽车工业研究2003年8期