装饰企业如何建立核心竞争力!!必看!.doc

对我国装饰企业如何建立核心竞争力的一点认识中国建筑装饰协会 2007-2-12 来源：中国建筑装饰网1 如何建立核心竞争力，是随着我国加入WTO后出现的热点问题,装饰行业也不例外。我也比较有兴趣。 早就想读战略:45位战略家谈如何建立核心竞争力（中国发展出版社，2002年4月）一书,乘2003年4月25日5月5日因防控SARS在家休假，读后颇有点感想。这45位战略家主要是美国哈佛商学院的知名教授、研究机构学者，并兼任相关社团负责人或大企业顾问，其次是英国的同行，均为各自相关领域的权威人物.全书分四篇：原理（Principle of Strategy）、策略（strategic Revolution）、核心竞争力（Core Competence）、为新战略做准备(Preparing For New Strategy）。兹将读后感记录如下，供同业同仁参考。 1何为战略 美国哈佛商学院教授、商业经济学博士和MBA，全球当今关于竞争战略的最高权威迈克尔波特认为，人们之所以不明白“何为战略,问题的根子就在于没有把经营有效性与战略区分开来。 经营有效性：是指一家公司在从事相同的经营活动时比竞争对手干得更好。经营有效性里面包含了效率。它意味着公司能更好地从事与竞争对手有差异性的经营活动，或以不同的方式从事类似的经营活动。 差异性：一家公司只有形成并保持差异性，才能战胜其竞争对手。它必须为顾客提供更多的价值，或以较低的成本创造可比性的价值,或者两方面都做到.因此，企业较高的利润就来自于：提供较高的价值使公司获得较高水平的平均单价,以及通过较高的导致较低的平均单位成本。 良好的业绩毕竟是企业的首要目标,而经营有效性和战略则是取得良好业绩所必需的，不过它们却以极为不同的方式在其中发挥作用. 不断提高经营有效性是获得优厚利润的必要条件，然而它还不是充分条件.第一个原因是：公司很少能长期以经营有效性为基础来获得竞争上的成功，如果那样的话，它将在竞争对手面前处境日渐艰难。因为竞争者会迅速模仿投入要素、管理技能、新型技术，以及提供满足顾客需求的良好方法。第二个原因是:因为竞争趋同是比较微妙、难以察觉的。由于竞争者在质量提高上、周转周期上、供货渠道上相互模仿，战略趋同及竞争便会导致众多公司在同一条道路上赛跑，结果谁也不能取胜.如果竞争仅仅建立在经营有效性上，那是在相互毁灭。由此可见，经营有效性，必要而不充分。 竞争性战略就是要做到与众不同。它要求企业家精心选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念。战略的本质在于行动-选择与众不同的方式来实施行动,或者实施与竞争对手不同的经营活动.否则，战略就只能停留在口号的层面上，根本经不起竞争的考验。 我国装饰企业十分缺乏经营有效性，差异性很小或无什么差异性导致很难比竞争对手干得更好.只有产生差异性，才能形成比较优势。互相迅速模仿造成战略趋同及竞争，使大家在同一条道路上赛跑，结果谁也不能取胜，因此竞争还不能仅仅是建立在经营有效性上，否则是相互毁灭。经营有效性,就是干得更好，只有形成并保持差异性，才能干得更好。战略，并不玄妙，简而言之就是与众不同。 美国哈佛商学院管理学教授罗伯特海因斯和同学院教授加里皮萨诺共同认为:如果一个公司的惟一目标是与最有实力的竞争对手“做得一样好”的话，它怎么能期待实现竞争优势呢？ 我们很多装饰企业把其价值理念贴在公司的墙上，横向比较一下,均是趋同且为口号式的，少有独特的，这就是判别一家企业有无形成竞争性战略的主要标志之一。所谓理念，是指并不是理论、思想以及实践活动本身,而是蕴藏在这些理论、思想和实践活动背后的、起决定和支配作用的某种动机和信念。理念不仅是理性思考的过程,更是实践活动所追寻的终极目标。 建立竞争性战略的关键是：要求企业家精心选择一组具有差异性的经营活动来表达一种独特的价值理念并实施行动。因此说，战略是建立在独特的经营活动上。战略比经营有效性更高一个层面。无战略指导的或无差异性的经营活动,只要满足其中一条，就叫做“模仿”，模仿的结果是趋同，趋同的结果是自相残杀，自相残杀的结果是同归于尽。若想走出恶性循环关键性的第一步是:设法与众不同.然后奋力形成并保持差异性，进而实现经营有效性。 值得注意的是,经营有效性的前提是“从事相同的经营活动。我们发现，深圳的装饰或幕墙企业几乎全部从事专业化竞争，即除了干装修或幕墙外,其他什么都不做，从而形成了经营有效性。 何谓战略，就是创造一个惟一的、有价值的、涉及一系列不同经营活动的地位。公司要面对的一个简单而又要紧的事就是,发现并抢先占有战略高地以赢得竞赛。战略地位的实质，就是选择与竞争对手不同的经营活动。如此这样，企业就能做到游刃有余，经营有效性就可以决定经营业绩了。 战略是在竞争中进行转换。战略的实质是决定干什么。如果没有转换，就没有选择的必要，因此也就无战略可言。一个试图模仿一个经营体系的竞争者仅靠模仿一些经营活动而不模仿整体就会毫无所获。经营没有改善，业绩就会下降。在其经营活动中适应性强的公司很少引人注意，它们在战略及实施上的优越性只会集合它们的优势，并会抬高模仿者模仿的障碍。战略地位的确立必须有10年或更长的时间，而不是一个单一的计划周期。战略定位的频繁变动，则会使其成本极其高昂,公司不仅必须重新安排经营活动,而且必须重新调整体系。战略，就是在公司经营活动中创造适应性. 2领导者的作用 在我们很多装饰企业中，领导已退化为只去精心安排经营改善交易上,但事实上，领导者的作用要广泛、重要的多,总经理的职能远远不是做单纯的管理工作，他的工作核心应是战略方面的：确定和说明公司的独特地位，做出定位转换,并在经营活动中创造出适应性。 战略中做出的有所不为的选择与做出有所作为的选择同样重要.对经营活动的某些方面加以限制是领导者的另一项职能。决定哪些目标顾客群、哪些目标种类、哪些需求由公司提供服务，是确定战略的基础,这同时就决定了不为其他顾客或需求服务，不提供某些种类产品或服务。而我们大部分的装饰企业，特别是家装公司，却是什么都做。 提高经营有效性是管理的必要部分,但不是战略。把这两者混淆起来，管理者就会无意识地退回到这样的思维方式，即认为竞争使很多公司直向趋同，这不是任何人的最佳利益，却又是不可避免的。管理人员必须对经营有效性与战略加以明确区分，两者都是基本的，但两者的工作议程却极为不同.经营有效性有使公司业绩持续提高，它不存在转换问题.这件事做不好对拥有好战略的公司也会造成损害。经营有效性就是在适当的位置上寻求稳定的变化、变动性及经过不断努力以取得最佳业绩。相比之下，战略则是在不确定的位置上确定独特的地位，做出明确的转换及强化适应性，它涉及到不断寻求加强和扩大公司地位的途径.战略议程需要原则和持续性。 什么是原则，原则就是不能讨论的东西（问题）。战略的敌人就是混乱和妥协。一家杂乱无章的装饰企业或一个单位，它不会有战略的；一家没有战略的装饰企业或一个单位，路只能是越走越窄。 在一个战略制定的过程中,对成功的定义，伦敦商学院战略与国际管理访问教授加里哈默尔认为:由一个管理者花半天时间从25岁的年轻人那里学些新东西。3领导变革失败所犯的错误 经美国哈佛商学院领导学教授约翰科特研究,大凡获得成功的企业，其基本目标都是一致的：即对企业经营方式进行根本性的变革，以帮助企业适应一个新的更富有挑战的市场环境。从成功的案例中可借鉴的最普遍的经验是:变革过程要经历一系列阶段。总的来说，这一过程通常需要相当长的时间，跳跃性前进只能产生速度泡沫，而绝不可能带来一个满意的结果。 回想我们很多装饰企业，总想着跳跃性发展，其结果往往是欲速则不达，原因就是速度泡沫所致。 错误一:没有形成一个足够的紧迫意识。高层管理的瘫痪往往是因为经理人员太多而领导者不足所致。管理授权就是要减少风险，并保持现行系统的良好运转.而我们装饰企业却恰恰相反，大权独揽方觉减少风险。只有足够量的真正领导者被推选或聘用高级职位，变革阶段才能顺利发展。 显示竞争力下降的指数包括：新的竞争、边际收益递减、市场份额下降、平均主义分配、收益增长的缺乏等。 错误二:没有建立一个足够强大的领导集团.在管理层中的强烈紧迫感对组建一个领导集团很有帮助。但仅仅如此是不够的，必须有人把这些人召集到一起,帮助他们评估公司遇到的问题和机遇，并建立一个最低限度的信任和沟通。脱离工作一起去休养23天，是完成这项任务国际上广泛使用的办法.错误三：缺乏远见。一个有用的经验法则是：如果你不能在5分钟或更短的时间内同某人交谈公司的经营理念，并且得到对方理解或感兴趣的表示的话，那么你就没有处于变革过程之中. 错误四:仅用1/10的精力将经营管理理念往下传达。没有令人信服的宣传以及大量的工作，公司组织内部员工的心是不会被打动的。信息传达可通过言语和行为来实现,而后者通常是最重要的形式.没有什么比重要人物的言行不一对变革活动所造成的破坏更为严重了。 错误五：没有排除通向新经营理念的障碍。可能最为糟糕的老板是那些拒绝变革、追求与整个努力目标不相一致的老板。 错误六:没有系统地计划和实现的短期目标。经理人员经常抱怨他们被迫进行短期经营，但是这种压力是一个变革努力中有用的元素。 错误七：过早地宣告胜利.实践表明，直到经过510年的努力，变革思维深深地融入公司文化之中才相对稳定。 错误八：没有将变革植入公司文化。 人们犯的错误还有很多，但以上八个是最主要的。很少能有一种错误横跨成功与失败的鸿沟。 4高管在提高效率创造新竞争优势中的作用 伦敦商学院战略与国际管理访问教授加里哈默尔指出，利用提高效率这种挑战创造新竞争优势,需要高层管理者做到以下几点: 一是制造紧张气氛.通过发送企业现有环境中有必要加以改进的微弱信号，而不放纵懒散使危机真正发生，从而使企业宛如处于危机之中。 二是广泛利用竞争智慧.在企业的每一层次上建立一个竞争目标，每位员工都针对一流的竞争对手定出自己的努力基准,这样竞争就变成自己的事了. 三是向员工提供他们能有效工作所需的技能。比如统计工具、问题解决、价值管理和组建团队方面的培训。 四是在发起另一挑战时给企业以时间来消化当前的挑战。当企业的竞争头绪过多时，管理人员应努力保护员工不致胡乱转变重点。 五是建立清晰的路标指示机制。这样可对操作过程进行跟踪，以确保内部的认可与奖励，对企业所倡导的工作表现予以发扬，目标使公司的每一个人都置身于挑战之中。 要想找到竞争对手的弱点,突破口一般是从细致分析竞争对手的习惯思维开始. 5竞争创新 竞争创新就象柔道一样：目标是以其人之道还治其人之身。要做到这一点，并非是向领先者看齐，而是去开发自己的特长与实力。 过去我们的传统思维方式是：向某某看齐.这大概是借用了排队的原理。但是,竞争不是排队。排队不需要有特长与实力，需要的次（秩）序；而竞争则相反,需要有特长与实力。特长，就是经营差异性所形成的比较优势。 竞争创新要发挥作用是基于这样一个前提：已成功的竞争对手可能会拘泥于成功的“诀窍,也就是说，新竞争者拥有的最有效的武器很可能是一张白纸。在位者的最大弱点就是它对公认惯例十分相信. 合作也可以用于被检验竞争者的优点与弱点。 竞争创新有助于减少短期竞争风险。这种长期的保持一致、中期的精力集中和短期的创造与专注，是用有限的资源实现目标的钥匙。 6群聚区 按照新竞争经济学的说法,群聚区是特定领域里相互联系的公司和机构在地理上的集中.在我国装饰行业，从一级装饰施工企业数量上看，如广东（67家)、北京（61家）和江苏(45家）,在具体一些如深圳（37家）和苏州（8家）;从一级幕墙施工企业看,如沈阳（9家）和深圳(8家），如各省会城市、副省级城市，装饰行业均十分发达，从而形成了区位优势。如深圳市，据深圳市装饰行业协会统计，到2002年底，深圳市装饰行业共有公装一级企业41家（本地37家，外地进驻4家)、二级52家、三级94家，专业幕墙企业26家，家装企业137家；家装持证上岗人员近2000人；首批中、初级室内设计师分别为188人和105人。2002年深圳市装饰行业总产值52.04亿元，比上年增长9.3，其中，公装41。89亿元，幕墙7.79亿元，家装2。35亿元;一级企业完成41。35亿元，占全市装饰行业产值64。5%，其骨干作用与主导地位十分突出。又如江苏省，据江苏省建筑装饰协会统计，全省现共有3000多家装饰、幕墙、门窗安装企业（含无资质),约30余万从业人员，施工产值从1998年的80亿元(含省外市场的15亿）,到2002年完成300亿元，年均增长30以上.在新资质就位中，从总量6181家减为4428家，全省一级装饰施工企业从23家增至47家，一级幕墙施工企业从9家增至12家，均列为全国第三位。现有甲级装饰设计单位22家、甲级幕墙设计单位9家，均列为全国第四位.江苏正从装饰大省向装饰强省迈进。 群聚区代表了对区位的一种新的思维方式。群聚区很少与标准行业分类体系一致，这种分类体系不能捕获竞争中许多重要的因素和关系。通过了解群聚区，可以使我们重新认识装饰行业发达地区其中的玄机奥妙. 群聚区对竞争的重要性在于其在三个广泛方面影响竞争: 一是提升以地区为基础的公司的生产率. 二是推动革新的步伐，支持今后的生产率增长。 三是促进新企业的形成，从而扩大和强化了群聚区本身。 美国哈佛商学院教授迈克尔波特接着指出，现代竞争依赖于生产率而不是投入品的使用方式或各个企业的规模,生产率依赖于公司如何竞争，而不是它们参与竞争和特定领域。在新竞争经济学里,最起作用的不是投入和规模,而是生产率这在所有行业者是正确的.这段结论揭示了一个极为重要的讨论，生产率体现的是“做强、做精而不是“做大”。 迈克尔波特的论断是对“做大的否定。 群聚区生产率的优势来自于： 一是更好的接近雇员和供应商。 二是获得专业化的信息。 三是配套产品。 四是获得机构和公共物品政府或其他公共机构的投资能提高一个公司的生产率，如得到地方性项目受过培训的雇员会降低内部训练的成本。其他的准公共用品，如群聚区的信息和技术贮备以及声誉，作为竞争的副产品也会自然出现。 这里所指的“公共机构，应该包括“社团”。我们不难看出，在我国凡是装饰行业发达的地区，政府均比较开明，装饰协会工作均比较有成效，其中培训工作均比较突出。这些地区装饰企业对雇员的训练成本很大部分已摊销到准公共用品中-政府或其他公共机构的投资，从而实现了比较高的生产率。 更重要的发现是：在群聚区，信息、技术贮备、声誉，是作为竞争的副产品自然而然出现的,也是准公共用品。这就对我国装饰发达地区之所以形成的信息、技术贮备、声誉的优势给予了进一步的解释。这也就是为什么在群聚区内的公司通常比孤立的竞争者在市场上具有更好的声誉的原因。 根据美国战略家的研究,几十年里群聚区一直是创新的中心.由此，一方面我们可以认为我国这些装饰行业发达地区是目前我国装饰行业的创新中心；另一方面说明我国这些装饰行业发达地区可以几十年一直是创新中心.那么，有意识的培育我国装饰行业群聚区的创新中心,就是政府、社团及从业者自然而然的责任了。研究表明，群聚区需要10年或更长的时间才能向深度发展并具有现实的竞争优势，在我国如深圳的装饰、沈阳的幕墙。 五是群聚区对建立新企业具有诱导性.在这里,来自不同领域的见识、技能和技术融合在一起，触发创新和建立新企业。 7群聚区对企业的意义 美国哈佛商学院教授迈克尔波特认为，“高科技”这个标语，正常地用于诸如信息技术和生物技术等领域，已经扭曲了人们对竞争的看法,产生了一错误的观念，即只在少量公司能以高级的方式进行竞争。他接着指出，事实上没有低技术行业这类事情。只有低技术公司-那些不能使用世界级的技术和经验去提高生产率和创新的公司一个富有活力的群聚区可能帮助任何行业里的任何一个公司使用最先进的相关技能和技术,并以最先进的方式进行竞争。 以上的论断就对“我国装饰行业技术含量低”的说法给予了否定。以能否使用世界级的技术和经验去提高生产率和创新为标准，也可以将装饰企业划分为高技术公司和低技术公司。 我国装饰行业发达的地区就是“富有活力的装饰群聚区帮助装饰企业使用最先进的相关技能和技术，并以最先进的方式进行竞争。相比之下，如发达省市与不发达省市、省会城市与省内其他城市、沿海开放城市与内陆城市、副省级城市与地（县）级城市、城区与郊区、珠江三角洲和长江三角洲与其他地区的装饰行业,其差距不仅在于“使用最先进的相关技能和技术，而且在于使用“以最先进的方式进行竞争”能力的程度低。 因此,相对装饰行业不发达的地区培育“富有活力的装饰群聚区”,是提高装饰群聚区内任何一个公司使用最先进的相关技能和技术，并以最先进的方式提高竞争程度的基础工作。贫穷的地区缺乏良好的群聚区，只能在市场上廉价的劳动力和自然资源进行竞争，要摆脱这一阶段,发展完善的群聚区是基本的。对那些从中等收入转为发达的地区而言，群聚区变成一个特别有控制力的因素。经济越富裕，越要求更多的创新来支持提高工资、替代因效率提高和标准产品向低成本地区转移而消失的工作岗位。 值得指出的是，深圳的装饰或幕墙企业几乎全部是专业化竞争，即除了干装修或幕墙外，其他什么都不做,从而形成了比较优势的经营有效性。这是深圳等装饰发达地区形成“富有活力的装饰群聚区的充分必要条件。8提高生产率的产业政策 生产率决定了一国或一地区的富裕状况。为此,政府及相关行业社团就努力创造提高生产率的环境. 竞争的微观基础最终决定生产率和竞争力。国家及相关行业社团必须保证高质量的投入品，如有教养的公民、有素质的从业者、有形的基础设施的供给。他们必须制定竞争规则. 回顾起来,我国装饰行业专门的国家法规,只有1994年的建设部46号令建筑装饰装修管理规定、2002年建设部110号令住宅室内装饰装修管理办法两部行政规章和建筑装饰装修工程质量验收规范（GB50210-2001）、建筑内部装修设计防火规范(GB50222-95)住宅装饰装修工程施工规范（GB50327-2001)三部技术标准.比较起建筑、结构来,相差的还远着呢。因此，进一步积极地制定我国装饰行业的产业政策,是创造提高装饰行业生产率环境的基础性工作。装饰协会也必须对行业发展保证高质量的投入品，制定相应的竞争规则。 9信息带来的竞争优势 当今，信息革命以下列三种途径影响竞争: 一是改变运作结构，从而改变竞争规则。 二是创造竞争优势，战胜公司战略对手的新方法。 三是酝酿全新业务，通常是从公司现有运作中产生的。 “价值链”是强调信息技术在竞争中起作用的一个重要概念。这个概念把公司的经营活动称为“价值活动，可分为:企业基础设施、人力资源管理、技术发展、采购、经营、营销与销售、服务等。公司创造的价值要以客户愿意为产品或服务支付的金额来衡量，如果公司创造的价值超过了其完成价值活动所花费的成本，这个公司就是盈利的.为了获得超过对手的竞争优势，公司必须以较低的成本完成这些活动或者以产生差别的方式加以完成,获得溢价. 一个产业的结构体现为五种竞争力量：购买者的力量、供应商的力量、新进入者的威胁、替代产品的威胁、现有竞争者之间的竞争,它们结合在一起决定产业的盈利性.这五种力量的强度随产业而不同，因此,产业的平均盈利性也会不同。这五种力量中的任何一种力量的强度都能改变、提高或削弱产业的吸引力。信息技术能够改变这五种竞争力量的任何一种,从而改变产业吸引力，它也正在消除对运作结构的许多限制，创造变革的要求和机会. 以前我们总是说“调整产业结构”，究竟调整什么呢？不很清楚。现在,我们可以说，调整的是决定产业的盈利性的这五种竞争力量。我国装饰产业的平均盈利性现仍持平或略高于全社会平均盈利水平，说明装饰产业仍保持着其产业的吸引力。问题是:近年来我国装饰产业平均盈利性在大幅度下降,是否表明装饰产业的吸引力被逐渐削弱了？是哪种竞争力量改变了？如家装一次性装修政策的实施，就是来自替代产品的威胁；SARS的出现，一度削弱了购买者的力量并由此产生了深远的影响。那么若想保持现有或在此基础上提高装饰产业的平均盈利性，要调整哪种竞争力量？如现有竞争者之间的竞争。怎样调整？建设部汪光焘部长在2003年1月致中国建筑装饰协会“2002年全国建筑工程装饰奖颁奖大会贺信中指出,装饰产业要调整结构。按上述思路调整可以吗？怎样运用信息技术进行调整？ 信息技术包括： 一是提高了购买者对于那些装配外购部件企业的力量。如装饰工程报价单的处理，使业主更容易评价装饰材料的来源以及做出制造或外购的决定。 二是要求对复杂软件大量投资的信息技术增加了进入的壁垒。如向装饰工程业主提供现金管理服务。 三是灵活的计算机辅助设计和制造系统影响了许多产业中替代品的危险,因为可以更快、更容易和更廉价地改进产品特性。如装饰工程的工厂化、装配化的实施。 四是订单处理和客户票据处理的自动化加剧了销售行业的竞争。在装饰材料新技术替代人工的同时，增加了固定成本,因此饰材销售商必须常常努力争取提高销售量. 10信息技术创造竞争优势 在任何企业，信息技术都对成本或差别的竞争优势具有强有力的影响，信息技术影响价值活动本身或让公司通过竞争范围的变化获得竞争优势。具体而言: 一是能够降低成本-信息技术能够改变公司价值链中任何一部分的成本。以往信息技术对成本的影响主要是局限于那些重复处理过程占较大比重的产品上，现在则不然,即使如装饰工程这样的装配活动，一种主要与实物处理过程有关的活动，也具有大量信息处理的成分了。 二是扩大差异-信息技术对差异战略的影响同样巨大。如通过将更多的信息与装饰工程这种实物产品捆绑出售给购买者业主，新技术能影响公司产生差异的能力。 三是改变竞争范围信息技术能够改变竞争范围与竞争优势之间的关系，它提高了公司在本地区、全国以至全球范围内协调公司活动的能力。 11协作优势：联盟的艺术 美国哈佛商学院管理学教授诺萨贝斯穆丝坎特认为，公司之间的联盟，无论它们来自世界哪个角落或者处于哪个产业，现已成为企业界的一个潮流。公司联盟必然要为合作各方带来收益。各方公认的成功联盟，是建立协作（一起产生新的价值）关系，而不仅仅是彼此的交换（付出并索取)关系。 公司间的联盟可视作一个由弱至强、由远至近的序列。在序列的一端,在互助的服务联营中,同类产业中的同类公司共享资源以获得利益，由于代价太高它们不可能独自去完成，如取得一项领先技术。在序列的中间，在合营企业中，公司追求需要各方参与的机会，如一方提供技术而另一方有市场。 最重要的发现是：挂靠是什么?挂靠，是一方（被挂靠者）提供信用,另一方（挂靠者）有市场的联盟，共享资源以获得利益。值得肯定的挂靠是成功的联盟，双方不仅是商业的交易关系，而且是共同产生新的价值的协作关系。这是企业“使用最先进的相关技能和技术，并以最先进的方式进行竞争”的一种市场运作模式。 成功的联盟通常包括五个可能会有一定交叉的阶段： 第一阶段追求期-两个公司会面，彼此吸引，并找到之间的兼容性。 第二阶段签约期他们拟定计划并达成合作约定。 第三阶段-新组成的联盟成员像新婚夫妇处理家务中遇到的情况一样，发现他们之间对企业应如何运作看法不一. 第四阶段联盟各方通过磨合运行来减少彼此的分歧，共同探索融洽相处的技巧。 第五阶段-像结婚多年夫妇一样,随着不断适应协作关系发展的需要，每个公司会发现自身已发生了潜移默化的变化。 实际上，成功的公司联盟，几乎总是依赖于其高层决策人员之间建立和保持密切融洽的个人关系。 12协作伙伴的选择如果公司找到以下三个标准，选择协作伙伴的过程会更好一些: 一是自我分析。当联盟各方对自身和所处产业有一个客观详实的了解，对变化中的产业条件已进行了充分的估计，并决定要组建联盟时，它们就可能有良好的开端。如果决策者评估潜在合作伙伴的经验,也将大有裨益。他们就不会被第一次所看到的表面兴旺景象所轻易迷惑. 二是人际感情。重视商业关系中人的一面,并不是要彻底否定进行财务和战略分析的重要性,但生意往往取决于首席决策者之间是否融洽.领导人的爱好、信誉和尊重的信息是非常重要的.如在中国和华人世界中，要成为他们的合作者，就必须要给其决策者以“面子”（尊重和赞赏），也就是说这些公司的领导人必须亲自进行感情投资. 三是兼容性。共同体验、价值观和原则，以及对未来的希望。 在一个联盟中,当本地的合作者感到自己被关在决策圈外时，关系就开始紧张了，即使此时当地人的知识对联盟的成功至关重要。这是我们企业“挂靠”解体的主要原因。 应学会协作,协作主要是关系的协调，最有价值有关系是实现五个层次的整合：战略、战术、操作、人际和文化. 协作也是行业协会工作的基础，就是要与会员企业一起联盟产生新的价值，行业协会是行业联盟的领袖。如果一个行业协会连与会员的协作都难以做到，那就别想什么承担政府转移出来的职能、应对WTO了，只是图有虚名。13资源杠杆的运用 伦敦商学院战略与国际管理访问教授加里哈默尔和美国密执安州大学商业管理研究院商业管理教授C。K.普拉哈德共同认为，竞争战略的奥妙在于从资源转向杠杆运用资源。 他们指出，获得更大资源生产率有两个基本方法,无论那些资源是资本还是人力资源： 第一种方法是压缩规模,削减投资及人员长期精简高效-实质上就是减少支付给员工的钱。 第二种方法是资源杠杆性的运用，试图从一个人拥有的资源中挖出更多的东西,即用同样一笔钱雇佣更多的人。 两种方法都能够提高产生率.资源杠杆使用从根本上可以激发活力，而压缩规模则基本上会使道德败坏。我们的装饰企业多用第一种方法。 管理者能杠杆性运用资源，有五种基本方式: 一是将资源更有效地集中到关键的战略目标上。 二是更有效的积累资源。 三是以一种资源补充另一种资源以创造更高的订单价值。 四是在任何可能的地方保存资源. 五是在尽可能短的时间内把资源从市场上恢复。 14借入资源的方法 借入的动机是利用公司外部资源来补充公司内部的资源。“借入”其它公司的资源是一种积累和杠杆运用资源的方法。你做非常艰苦的发现工作,我们利用那些发现去开拓新市场. 在通过借入杠杆运用资源中,吸收能力跟发明能力一样重要。有些公司比其他公司擅长系统地借入,部分原因是他们处理联盟的合资的态度是学生态度而不是老师态度.傲慢和饱肚子不如谦虚和饥饿那样有利于借入。 从经验中学习的能力取决于以下几个因素： 一是雇员在解决问题上既会思考又训练有素。 二是雇员识别普通的问题用寻找更高层次解决方法的讲座会。 三是能让每一位雇员都能感到对公司竞争力负责的环境. 四是在东西打破之前给以修理的愿望。 五是不断以世界上最佳业绩进行基准问题的测试。 学习不仅仅是用正确的工具和态度问题，它还需要一种公司氛围，在这种氛围中，与顾客和竞争者关系密切的人感到能自由自在地向著名的业绩发起挑战。 平衡是另一种补充资源的方法。为了平衡，一家公司就像一个凳子，至少要有三条腿：很强的开发能力;按世界性的关于成本、质量的标准来生产产品或提供服务;再有充分地广泛分布的流通、营销及服务基础结构. 15扩张与耐心 我们常听到有的装饰企业说,我们要在尽可能短的时间内完成低成本扩张。以下的道理，说明“耐心的重要性：当为长期领先目标而设定任一短的时间时，扩张就会招至风险，不耐心就会冒险闯入不完全了解的市场，使研究开发的支出增长难以控制，收购那些不易消化的公司，或冒失地与那些动机和能力都欠了解的同业者结成联盟。如果资源超过了顾客和竞争者观察力的积累，麻烦就不可避免地接踵而至。 高级管理人员的工作不是对未来冒险，而是去帮助收购市场和知识.知识增长，风险就下降，而且有随着知识的增长,公司发展能力也增长。 行政主管制定公司层次战略时关键要处理好两个关键问题:一是什么业务应该属于本公司而非对手公司拥有.二是什么样的组织结构、管理程序和理念会产生更好的业绩。 16经营单位的战略更新 我们装饰企业一些人认为光干装修风险太大,再干点别的以分散风险,还有的认为装修挣钱太辛苦，不如搞房地产来钱快来钱多。经验表明，经营单位与人的很多想像，人不能什么都擅长,然而有些人肯定会拼死去尝试。美国哥伦比亚大学商学院教授约翰O威特雷这一论断就像是对我们装饰企业说的。 在多样性可多元化的问题上，尤其是在经营单位层次上，最麻烦的事也许是,它会削弱稀缺资源(人力、金融、技术）的影响。开始就夸下海口的多样化很容易损坏经营环境，丧失核心业务力量，并削弱整个组织。 17重新确定经营重点 经营单位为什么会迷失方向？在于失去经营重点,其原因有三方面: 一是由于在固定成本及渐增摊派上无效观念。 二是当经营单位的管理者追求非战略增长目标时。 三是由于经营单位不知道顾客、产品和服务的真实盈利性。 由于迷失方向,客户开始减少，市场份额持续下降，优秀的雇员跳槽,最后,像这样的情况就不再解释了，经理得很快弄清事情的起因。没能重新确立重点的原因有三： 一是由于经营单位专注于现在或过去. 二是由于经营单位误解了未来。 三是由于公司没有正式的程序进行修剪，只是种植。 任何一个企业最稀缺的资源就是那些拥有广博的知识、丰富的经验、深谋远虑能够引导企业的人。 价值的新逻辑是：任何产品或服务是一系列复杂活动的结果，是无数的经济交易、供应商和顾客之间、雇员与管理者之间、技术专家和组织专家组成的团队之间的制度安排. 18企业家如何策划运行战略 美国哈佛商学院教授阿玛布海德指出，据调研,有41%的公司根本没有商业计划；26的公司仅有一个初步的、能快速容易确定的计划；5公司为投资者精心制定了一个财务预测；只有28%的企业家详细准备了一个完善的计划。以上表明企业家投入了很少的精力进行起初的商业计划。 取得企业家成功的关键因素是什么？有三项指导原则可激发创建者： 一是迅速甄别机会以淘汰无前途的商业项目。 二是以较低成本去分析。重点集中于关键问题。 三是综合行动的分析.不要等待所有答案，并准备改变过程. 企业也必须与每个企业家的价值观和所想做的相吻合。要想挺过通往成功之路的不可避免的失望和灾难，需要对所选择的事业倾注热情。企业家应该对照他们正在寻觅的和他们所愿意做出的牺牲来评估一个潜在的新企业。他们是想积累大量财富，还是小富即安?他们追求公认的认知吗?与令人振奋的技术、消费者或同事一起工作的激励对他们很重要 吗?他们是准备倾注毕生精力于一项事业，还是见好就收？他们能忍受在一个存在可疑道德标准的产业中工作吗?或者是在一个充满高度不确定性的行业中呢？他们能够应付什么样的财务的职业风险，多长时间呢? 这些深深人格化的偏好决定了能激励和强化一个企业家的企业类型.因此，企业家必须足够了解企业并使其成为自己的长期职业场所,而不是去尽情享受快速收获的果实. 一个创始者不仅要面对同一产品的竞争对手，而且还有潜在的来自于替代品、供应商、购买者以及其它新进入者的压力.一个新创业者甚至可能与其行业之外的公司争夺人才和资本。 空想的企业家必须警惕竞争对手从他们的工作中获取利益。许多概念是很难证明的,但一旦被证明，就容易模仿。除非创业者被持续的进入障碍所保护，否则一个艰难奋斗的革命成果会成为一个公共产品，而不是革新者独享的恩惠。 如我国几乎所有的专业装饰报刊媒体都去做室内设计，无论公装还是家装，如北京的中国建筑装饰装修、装饰装修天地、时尚、缤纷、南京的室内设计与装修、天津的家饰、西安的新居室、重庆的室内设计、深圳的现代装饰等，大家都一味地去模仿先前做室内设计的出版商。至今惟独没有一本做装修施工技术。 19公司的核心竞争力 美国密执安州大学商业管理研究院商业管理教授C.K。普拉哈德拉和伦敦商学院战略与国际管理访问教授加里哈默尔共同指出，在长期中，竞争力来自于建立比竞争者更以更低的成本和更快的速度提供出人意料的产品的核心竞争力。优势的真实来源在于管理者把全公司的技术及生产技能统一到竞争能力中，这种竞争能力能使单个业务很快适应机遇的变化. 核心竞争力是组织中的集体学习,尤其是如何协调多种多样的生产技术以及把众多的技术一体化。 至少有三个检验可用来确定一个公司的核心竞争力： 一是核心竞争力提供了通向多种多样市场的潜在通道。 二是核心竞争力对最终产品的可见消费者的福利就做出巨大的贡献。 三是核心竞争力是竞争者难以模仿的，如果它是个别技术及生产技能的复杂结合，它将是不易掌握的。竞争对手可能获得构成核心竞争力的一部分技术,但是，它发现复制或多或少的内部协调及学习的综合模式更困难。 识别核心竞争力与终产品之间明显联系的就是我们所称的核心产品一个或一个以上核心竞争力物质表现. 20企业文化-新组织之魂 美国麻省理工学院计算机教授、世界著名的企业管理思想家、重级理论和过程中心论的创导者迈克尔汉默有令人注意力集中的完整论述。 他指出，一个组织不只是一系列产品和服务的组合，它同时也是人文团体。像其他社会团体一样，它也培育了特殊的形式即“企业文化”。大多数当代企业文化尽管存在许多差异，但也存在惊人的相似某些调子随处可听见：互相推诿，互相嫉妒，恶性竞争，得过且过，无所作为。这些共同特征的出现不足为奇。毕竟，当今的许多企业是在相同的商业环境中诞生和成长的,面临相同的压力和问题。而且由于商业世界环境培植因素重于自然造就因素，大多数面临相同环境的企业就产生了相同的文化。 过去企业文化的中心是达成一笔交易：以服从与勤奋换取工作保障，或用工作保障来换取服从与勤奋。但是现在再也不会如此了。顾客对我们的管理结构、战略计划、和财务结构不感兴趣,他们只关心一件事-结果，即我们创造的价值。以顾客为中心驱使人们强调结果，从而塑造一种支持这一传输方向的企业文化。在这一体制下，经理不再是雇员命运的主宰，而顾客却是。公司不会自行倒闭或裁员，而顾客却能以自己所为和不为导致这种结果。某公司挂有一标语：“你属于你自己。”并不是说没人关心你,而是说谁也管不了你. 现代企业组织新的交易本质是一种交易：进取换取机会。企业为员工提供了机会经常是培训来达到个人成功；作为回报，员工则向企业保证开拓进取，为顾客创造价值并由此为企业创造利润. 服从和勤奋现已没有意义，只是