第7章--激励与薪酬管理.doc

第7章 激励与薪酬管理引子许多年前，当格林.吉特发现他的一片种植园的豌豆壳里有害虫后,设计了一套根据捉虫多少发放奖励的方案。可是，格林.吉特支付奖金得到的却是害虫。因为他的雇员很具有“创造性,在捉走害虫前，他们把从家里带区的害虫放在豌豆上，从而得到奖金.7.1 薪酬战略7。1。1 薪酬的构成及功能1.薪酬概念n 薪酬是指雇佣关系一方因付出劳动而获得的各种形式的支付n 薪酬实质上是一种交换或交易。2。薪酬构成n 总体薪酬：不仅包括企业向员工提供的经济性报酬与福利，还包括为员工创造的良好的工作环境及工作本身的内在特征，组织的特征所带来的非经济性的心理效用n 经济性薪酬=基本工资+绩效工资+奖金+股权+红利+各种津贴+员工福利n 非经济性薪酬=工作本身+工作环境+组织特征n 经济性的薪酬指工资、奖金、福利待遇和假期等,也叫货币薪酬；n 非经济性的薪酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受,也叫非货币薪酬。 7.1。2 企业战略与薪酬战略1.薪酬战略的作用2。薪酬战略的主要特征n 战略性；激励性;灵活性;沟通性3.薪酬战略与经营战略,人力资源战略的关系4.制定薪酬战略的步骤薪酬设计的步骤（十步法）第一步 了解员工的期望开展薪酬满意度调查,了解：n 哪些因素使员工不满；n 员工期望的薪酬水平；n 员工期望的薪酬形式;n 哪些因素应成为薪酬计发的依据寻找薪酬不合理的根源第二步 工作分析与岗位评价岗位评价的主要办法： 比较范围 比较基础 整体工作（非量化)非整体工作或因素 (量化）工作与工作比较排序法因素比较法工作与标准比较分类法评分法1、排序法注：+表明价值高于对方;-表明价值低于对方适用范围:规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织2、分类法办事员工作分类第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级中度的复杂工作，没有监督责任,需要与公众交往第四级中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员3、因素比较法4、积分法 最为普遍的绩效评价法工作等级点数分配表等级点数等级点数1300点以下5551-6002301-450660165034515007651-7004501-5508701点以上适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织第三步：薪酬市场调查了解：n 同行业企业总体薪酬水平如何；n 周边地区总体薪酬水平如何；n 同行业和周边地区的薪酬向哪些岗位倾斜；n 不同岗位人才对其薪酬的要求；第四步:分析企业的支付能力分析以下因素：n 企业的销售收入n 企业的利润总额n 企业的劳动生产率n 企业发展的预期 第五步：确定薪酬策略n 要点一：与企业的发展战略和人力资源战略相一致 人力资源管理包括几个部分：岗位设绩效管理、 招聘与选拔、培训、员工职业生涯管理、劳动关系管理等,每一部分都不是独立的,而是相互联系、相互影响的。 薪酬策略的制定必须从整体考虑，平衡招聘、培训等其他人力资源管理费用支出与薪酬之间的关系。n 要点二：与企业的发展阶段和经营特点相适应n 要点三：激励关键人才 依据20%:80原理，重点激励对公司发展起关键作用的20%的人才第六步：确定薪酬标准线第七步：确定带宽和晋升幅度第八步：确定薪酬结构及计发标准第九步：确定员工薪酬金额第十步：确定薪酬日常管理办法n 计发时间n 计发程序n 调整办法n 加班、病假、事假等特殊期间的工资计发n 新进人员工资计发办法及转正后工资等7.2 薪酬设计7.2.1 薪酬设计的理论基础劳动力市场供应理论n 工资是由劳动市场上的供求双方来决定的,是劳动供给与劳动需求二者均衡时的价格.劳动供给大于劳动需求，工资下降;劳动供给小于劳动需求，工资上涨。人力资本理论谈判工资理论n 谈判工资制制员工的工资额由企业根据操作的技术复杂程度与员工当面谈判协商确定，并对员工的工资收入实行保密的工资制度。7.2.2 薪酬设计的决定因素7。2.3 基础工资体系设计1。以职位为基础的薪酬体系n 职位薪酬体系的含义及特点n 以职位为基础的薪酬体系设计的假设前提n 职位薪酬体系的设计流程不同职位员工的薪酬体系 n 经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励 n 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系 实行岗位工资+效益奖金+适当股权 n 科技员工薪酬体系 基本工资+技术入股 n 营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 n 普通员工薪酬体系 岗位工资+适当奖金企业典型职位薪酬趋势企业典型职位薪酬趋势 职位 总裁 财务主管 质量工程师年份199219971992199719921997股票购买权45%584555%12%16年终奖金18%171714%6%12基本工资37%25%38%2182%72n 资料来源：iQuantic调查公司和Radford Associates调查公司2。以任职者为基础的薪酬体系n 技能薪酬体系n 能力薪酬体系特点工资增加依据得到认可的技能和知识，而不会根据工作岗位的变化n 工资建立对熟练运用技能和知识的认可上，而不是资历n 能实现企业与员工的双赢（Win-Win) 企业能达成高质量的产品与服务 员工：形成良好的劳资关系、高生产率、高士气n 员工能从认可中获得认同感（内在报酬）和高薪酬，从而能对组织忠诚和主动改进能力.工资类型及其特征特征类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效工资根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动积极性职务工资制根据与职务相关的有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动,易产生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦7。2。4 奖金体系设计1。组织奖励n 分红制n 员工持股计划n 斯坎伦计划2.团队奖励3.个人奖励与综合奖励计划n 根据基本工资和个体业绩的个人奖励计划n 基于组织和团队整体绩效的个人奖励计划奖励正确的事奖励正确的事(续） 奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化 奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者 奖励有质量的工作,而不是匆忙草率的工作 奖励忠诚者而不是善于跳槽者 奖励团结合作而不是互相对抗7。2。5 福利体系设计1。福利的概念n 不同于基本薪酬的货币支付和现期支付,福利通常采取实物支付或者延期支付的方式n 可减少企业的税收支付2.福利的功能n 吸引和保留人才n 税收优惠n 传递企业文化,培养员工忠诚感3.福利的主要形式n 法定福利n 企业福利4.弹性福利计划7。2.6 专门人员薪酬设计1.经理人员薪酬设计n 经理人员薪酬的确定n 经理人员薪酬的构成2.专业人员的薪酬设计n 专业技术人员的特殊性n 专业技术人员的薪酬设计3.销售人员的薪酬设计n 销售人员工作的特征n 销售人员的薪酬方案类型7。3 社会保险7。3.1 社会保险与其他几个概念的比较n 社会保险与劳动保险n 社会保险与职工福利n 社会保险与社会救济n 社会保险与社会保障n 社会保险与商业保险7。3.2 养老保险1.养老保险的含义2.养老保险的模式n 公共年金模式n 职业年金模式n 个人储蓄模式7.3.3 失业保险1。失业保险及其特点n 普遍性n 强制性n 互济性2.失业保险待遇及享受条件n 失业保险给付标准n 享受失业保险的资格条件n 失业保险待遇7.3。4 医疗保险1.医疗保险及其特点n 普遍性n 复杂性n 短期/经常性n 福利性n 费用难于控制2.医疗保险体系n 基本医疗保险n 补充医疗保险n 商业医疗保险7.3.5 工伤保险1。工伤保险的概念n 又称职业伤害保险,是指国家和社会为在生产和工作中遭受事故伤害和患职业性疾病的劳动者及其亲属提供医疗救治、生活保障、经济补偿和职业康复等帮助的一种社会保障制度，是社会保险制度的重要组成部分。2.工伤保险基金3。工伤认定4。工伤保险待遇n 工伤期间待遇n 治愈后的伤残待遇n 工伤死亡补助7。3。6 生育保险1.生育保险及其特点2.生育保险待遇n 产假n 生育津贴n 医疗服务7.4 薪酬管理7。4。1 薪酬控制1.薪酬预算2.薪酬成本控制n 薪酬成本控制的含义n 影响薪酬成本控制的因素n 薪酬成本控制的方法7。4.2 薪酬沟通n 确定目标n 获取信息n 开发策略n 决定媒介n 召开会议n 评价方案