研究所人力资源管理(初稿).doc

关于研究所管理 About the management for institutes
5。 研究所的人力资源管理
人力资源管理是西方发达国家向我国输入的现代管理理念和方法的主要内容之一，它不仅使我们改变了过去落后的观念,提高了对科学管理的认识，而且还帮助我们摒弃了经验式、僵化落后的管理模式,建立起科学系统、先进开放的现代管理体系，提高了管理效率，促进了我国的经济社会发展。
西方的现代人力资源管理主要是基于企业而建立和发展的，我国现阶段的社会结构和组织形态是复杂多样的，对于非企业组织还缺少系统、有效的管理理论与方法.借鉴成熟的企业人力资源管理，结合中国的实际，进行一些分类管理的探索和研究，以形成适应不同类型组织的人力资源管理的理论与方法，无疑对建设社会主义和谐社会、促进我国各行各业的协调发展和丰富现代人力资源管理的内涵都具有重要意义。
目前中国所存在的组织形态,除国家机关外，可分为企业、事业和社会团体等若干类。事业单位是依法设立的从事教育、科技、文化、卫生等公益服务，不以营利为目的的社会组织[1] 见《事业单位登记管理暂行条例》、《中华人民共和国公益事业捐赠法》。
。国立科研机构属于国家举办的事业单位，一般不履行行政管理职能，不以营利为目的，经费来源有的需要财政完全保证，有的可通过从事一些经批准的技术开发与服务活动取得部分收入，但取得的收入只能用于事业单位的再发展。本文仅对我国国立科研机构的人力资源管理进行探讨，适用于不同部门所属各研究领域的研究所、研究院和科研中心等，对中国的民间和企业举办的研究机构也部分适用.
5.1 人力资源战略与规划
一个组织的发展首先应明确其发展战略，并制定出目标明确的发展规划，而现代人力资源管理要求把人力资源管理战略作为组织发展战略的核心，因为人力资源已被公认为组织发展的核心竞争力。
与过去的人事管理不同,现代人力资源管理已上升到战略的高度。人力资源战略目标必须符合组织的战略目标，才能为实现组织的战略目标提供最大的支持.要实施人力资源战略，首先必须了解组织的发展战略目标,其次是要善于审视组织的文化和外部的环境，善于分析和平衡组织本身的优势和劣势。人力资源管理与组织文化建设的关系最为紧密，人力资源战略需要有适合的文化环境,对文化环境的审视是人力资源战略制定不可缺少的步骤。所以,人力资源管理部门担负着向职工灌输组织文化和价值观并使之得到广泛认同的重要职责.
一个组织最重要的资源不是金钱、技术，而是“人”，人力资源是一个组织得以生存和发展的关键,对于研究所尤其如此。一个好的人力资源战略应该能使研究所在面临机遇和挑战面前能平衡自身的优势与劣势；人力资源战略必须与单位的文化和环境相适应,否则运行就会遭到失败；人力资源战略还必须考虑其计划性、持续性的特点，认清自身所处的地位;对于一个开放的研究机构，人力资源战略还应鼓励职工创新，使他们能在各自的位置上支持单位的发展战略。所以研究所的人力资源战略必须保证其发展有足够的人力资源支持，并在人力资源战略的实施过程中，能够根据内部文化和外部环境的特点,制定实施有效的吸引和稳定人才的规划和策略.
战略性人力资源规划要求规划主体在研究所发展目标和战略规划的指引下针对人力资源活动的特点，战略性地把握人力资源的需求与供给，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划,努力平衡人力资源的需求与供给，结合人力资源需求，分析、盘点人才供应预测结果，分析供应和需求之间的差距，制订科学合理的人力资源对应策略，从而促进单位目标的实现。可用一个框图来反映人力资源规划的制定和实施流程[2] 人力资源网，2005年3月。
。
编制符合需求的人力资源供给计划
分析单位外部人力资源供给的可能性
分析单位内部人力资源供给的可能性
划
分析单位发展对人力资源的需求
分析单位发展目标对人力资源的影响
认识单位发展目标和战略规划
制订人力资源规划实施策略和控制体系
实施人力资源规划并对其进行跟踪控制
采取纠偏措施和重新审视组织的目标和规划
在当今竞争激烈、变幻莫测的大环境中，人力资源管理的任务就是努力与内部运作和外部环境相适应，使组织保持自身的竞争优势.目前在研究所的管理中表现出的两个趋势是：(1）对职工的日常事务性管理正逐渐从中分离出来，如委托专业服务公司接管有关职工招聘、培训、绩效管理、薪酬等事务;（2)使各项人事政策之间相协调，并与战略目标相一致,由关键领导者负责人力资源的管理和决策，即越来越多的研究所所长直接成为人力资源的主管领导与决策者。
5.2 岗位管理
从研究所人力资源管理流程看，在制定规划的基础上，首先应合理设定岗位，形成分类、分级的岗位配置方案。
5.2.1 岗位分类
按照研究所的工作属性和职能要求，岗位大体可分为三类：即科研、技术支撑、管理，显然对于以科研工作为主的研究机构，前两类岗位是主体,两者间的相对比例与研究所的研究领域相关,以高技术和应用基础研究为主的单位相对于纯基础、社会公益和社会科学研究类单位,技术支撑类岗位所占比重较高。
目前在一些发达国家的科研机构中，技术支撑岗位与科研岗位的比例一般在1/3～1之间（如图1），而国内的科研机构却介于1/5~1/2之间，如中科院的基础类研究所科研与技术支撑岗位的比例一般为2：7，而高技术类研究所一般为3:6。
图2. 三类岗位的交叉
科研
管理
技术支撑
图1：德国MPG四类岗位的结购比例。其中A－总岗位；B－科学家；C－技术；D－行政管理；E－培训管理
相对于发达国家的研究机构,我国研究机构技术支撑岗位相对不足，这主要缘于国内研究机构对技术工作和技术队伍建设的重视程度不够。评价标准不科学，技术人员地位和待遇不及研究人员，促使更多的学者愿意选择研究性的工作，而不愿从事相对专一的技术工作。这种局面要求更多的科学家们扮演双重的角色，既要有扎实的理论功底，又要直接参与一些必要的实验技术与支撑工作（如图2）。当然，国内研究机构培养的研究生,也部分承担了技术支撑的工作。正是由于这种岗位的职责并不是截然区分的,而科研岗位相对于技术支撑岗位更受人们的推崇，科研和技术交叉岗位的人员宁愿把自己归属为研究序列，所以在界定技术支撑岗位时就容易产生偏差,客观上会导致统计结果中技术支撑岗位比例偏低。
5.2.2 岗位层级
研究所的岗位应具有比较完整的层级结构，这一方面是工作本身需要有从初级到高级的划分，从最基本的文献资料的检索和实验仪器的管理到科研成果的最终产出，需要有不同能力层次和知识水平的人员位于不同层次的岗位完成各自职责；另一方面，也是个人职业发展的需要，一个人完成学业后开始步入其科研职业发展的轨道,不可能一跃成为高级科技专家，必须经过不同层次岗位的工作历练,逐步提升能力，在不断适应更高岗位工作的同时，也实现了从较低岗位层次向较高岗位层次的升迁，从而满足了个人的发展愿望。所以岗位层级既是基于科技活动规律所形成的组织功能体系,也构成了个人职业发展的通道,进入某个岗位层级就意味着应具备相应的能力和能够完成相应的职责，同时岗位层级也为个人的职业发展描绘了基本路线图。人事部颁布的《事业单位岗位配置管理试行办法》规定，事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别，对应三类岗位又分别划分了通用的岗位等级，共28个级别。根据规定，专业技术岗位分为13个等级，包括高级岗位、中级岗位和初级岗位。高级岗位分7个等级，即一至七级；中级岗位分3个等级，即八至十级；初级岗位分3个等级，即十一至十三级。人事部公布的《事业单位岗位配置管理试行办法》的实施意见明确，专业技术高级、中级、初级岗位之间的结构比例全国总体控制目标为1：3：6。高级、中级、初级岗位内部不同等级岗位之间的结构比例全国总体控制目标：二级、三级、四级岗位之间的比例为1：3：6，五级、六级、七级岗位之间的比例为2：4：4，八级、九级、十级岗位之间的比例为3：4：3，十一级、十二级岗位之间的比例为5：5，专业技术一级岗位由国家实行总量控制和管理。事业单位现行的部级正职、部级副职、厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员依次分别对应管理岗位一到十级职员岗位。

5.2.3 岗位配置与聘用
岗位管理的前提是要在分析单位对人力资源需求和人力资源内外供给情况的基础上,编制好人力资源供给计划，当然这些都应该服从单位的总体发展战略.
5.2.3.1 了解需求和供给
对人力资源的需求，首先从研究所的科技活动的规律入手,由顶层确定岗位类别的基本比例，根据研究所的发展规划确定高级岗位数和各层级岗位的大致比例,这些结构宏观比例的确定通常要经过专门机构的研讨,这个过程是自上而下（top down）完成的。其次,根据研究所管理体制的不同，结合具体研究单元所承担的科技目标和任务,人力资源部门应与研究室、课题组、重大项目负责人直接讨论人力资源的需求、内外人力资源供给情况、人员招募计划等，为岗位配置方案的编制打下基础，这是一种自下而上（bottom up）的过程，可能需要多次的协商甚至“讨价还价”，以尽可能达到与完成科技任务所需的合理人力资源配置.根据中国科学院科发人教字[2006]142号文件，中国科学院科研单位创新岗位宏观结构比例为：科技岗位占创新岗位的60％～80％，其中，高级科技岗位占科技岗位总数的65％～75％；研究员岗位不超过高级科技岗位的40％。支撑岗位占创新岗位的10％～30％，其中，高级岗位占40％～50％；正高级岗位占10％～15％。管理岗位占创新岗位总数的10％，其中，五级职员及以上岗位占50％；四级职员及以上岗位的比例结构由院另行制定。

5.2.3.2 编制岗位配置方案
岗位配置方案是由人力资源管理部门提出，与各单元负责人商讨后报研究所所务委员会审批后执行。岗位配置方案的依据是对岗位需求和人力资源供给分析的结果，同时,要根据科技和管理任务的具体要求，对岗位进行认真分析,明确岗位的职责、应聘者的条件、岗位聘期等。一个好的研究所岗位配置方案应具备以下几个特点：
1）岗位类别、层级比例符合研究所科技活动规律，兼顾了单位不同研究方向的需求，为实现单位发展战略提供了人力资源的基本保证；
案例2：某工程应用类研究所岗位配置方案简表
岗位总数：200，其中：科技120，技术支撑60，管理20。高级岗位配置如下：
科技岗位
支撑
岗位
科技岗位
正高结构
支撑岗位正高结构
管理
岗位
高级岗位70％
中级20%
初级10%
高级岗位50％

正高
40%

正高15%
二
20%
三
30%
四
50%
三
30%
四
70%
五
25%
六
25%
84
34
24
12
30
5
7
10
17
1
3
5
5

2）岗位层级结构清晰、合理,考虑了人力资源的内外供给和职工的职业发展需要；
3)岗位职责明确，对下一步的人员招募和原有人员的职级晋升都具有可操作性.
案例1：某基础研究类研究所的年度岗位增设分析要点：
正高级岗位现状：
全所：93个 其中：技术类1个，管理类1个
空岗情况：调走：1人，退休：7人（以后几年的退休人数很少）
5年规划：研究类：87，技术类：5，管理类：2
根据需求，今年设岗计划：研究类：3个，技术类：2个，管理：2个
严格控制增设正高级岗位。
副高岗位现状：
全所：126个 其中技术22个，管理8个
空岗情况：退休11人 长期出国13人
5年规划：研究类：110个，技术类：20个，管理类：10个
根据需求，今年设岗计划：研究10个，技术1个，管理1个
可适度增设副高级岗位。
中级岗位现状：
全所：235个 其中技术46个，管理15个
空岗情况：调走：7人，退休1人 长期出国13人
5年规划：研究类：250个，技术类：50个，管理类：25个
根据需求，今年设岗计划：研究20个，技术5个，管理10个
增设中级岗位应适当放宽。
初级岗位（略）

5.2.3.3 组织招聘
人员的招募是研究所人力资源配置的重要环节，需要充分准备、精心策划招聘方案。首先要在岗位分析的基础上，形成招聘岗位的岗位说明书[3] 《人力资源开发与管理》（第二版），清华大学出版社，2001年10月
3]。岗位说明书主要由岗位基本信息、工作目标、工作内容、工作条件与工作环境、应聘条件要求等项目内容组成。它主要有四个方面的作用,即可作为聘用人才的基本文件、考核评估的主要依据、确定薪酬的重要参考和培训计划的目标导向。其次，要对所有岗位进行分类，根据应聘者可能的来源分析，选择相应的招聘形式，组织招聘活动。招聘活动包括招聘宣传、接受质询、收集应聘材料、初步遴选、面试、结果反馈等.
目前，研究所的外部人力资源供给主要有国（海）外和国内两大渠道，国内来源又可分为科研院校的研究人员、应届毕业生。研究所的内部人力资源供给也不容忽视，通过招聘和内部人员流转机制，可以实现职工的职业发展和人力资源的优化配置。针对不同的供给渠道和人群,研究所招聘宜采取多种不同的具体措施：
来源
措施一
措施二
措施三
非华裔外籍学者
在国际有影响的刊物上刊登招聘信息
加强交流与合作
为来华定居、工作提供便利条件
海外华人学者
同上；组团赴国外联络、招聘
同上；资助其短期为国服务
提供回国科研启动资助
国内科研院校研究人员
在国内有影响的媒体上进行广告宣传
同上；联合申请课题；聘请访问学者
主动联络、提供舞台、以情“动"人
应届毕业生
同上;组织专场招聘宣传和见面会
招收博士生或博士后
择优提供科研启动支持
内部职工
做好内部宣传
启动内部人员流转机制
与职级晋升相结合
5.2.4 职业管理
研究所的用人制度和岗位的设置与管理，关系到每位职工的职业发展,就像风向标一样，从职工进入单位到退休（离开），这种影响将贯穿始终。职工将依据其设计或调整自己的职业发展计划，单位也将采取相应的措施帮助职工管理好自己的职业生涯。
5.2.4.1 职业生涯设计与培训
在科学设计岗位层级的同时，岗位配置方案应该系统考虑研究所各类人员的职业生涯。以科技人员为例，由于进入职业轨道的起点不同，可以是本科毕业（取得学士学位通常为21岁）和研究生毕业(取得硕士、博士学位通常为24岁、27岁），所以，应针对不同情况设计各层级任职时间，比如一个27岁刚毕业的博士进入研究所,可应聘中级专业技术岗位的第10级，在中级任职满5年后可被应聘高级专业技术岗位的7级，此时32岁；在副高级岗位任满6年后，即38岁时可应聘4级专业技术岗位，而在中级和5级及以下高级岗位的每一级任职时间均为2年；在4级及以上高级岗位（相当于过去的正高级，但1级除外）最高任职年限为12年。硕士和学士的个人发展台阶如图3所示,其应聘4级专业技术岗位的年龄分别为40、41岁，4级及以上高级岗位（1级除外）最高任职年限均为12年。职业生涯设计应为具有特殊贡献和非凡才能的人准备快速发展通道，即可视具体情况准予其破格晋升。
图3：职业生涯设计直方图

职业生涯管理除了帮助职工做好职业生涯设计和规划外，还要为他们提供更多的培训机会。培训是现代人力资源开发的重要手段，对于研究所而言，培训既是对职工职业发展的具体支持，也是对职工的一种激励，更是提升职工能力，以适应岗位需要的必要措施。
中国科学院非常重视对职工的培训和继续教育工作，培训由院和所两级开展，院年度培训计划的内容主要包括所局级领导上岗培训、国情考察和境外培训项目；由院支持的研究所申请举办的培训班；针对不同层次管理骨干的境外培训班等。除此之外，中科院每年还要支持几百位科技骨干到国外进修学习，也鼓励职工申请国家留学基金委公派留学项目。研究所也会根据计划，自行组织对职工的培训。有的单位还支持部分优秀职工在职攻读学位或参加社会举办的职业技能培训。

5.2.4.2 人员流转
要保持研究所队伍的工作动力和科技创新活力，在做好新成员的招募同时,还须重视对原有人力资源的输出和转移，重视职工个人的职业发展。一个体量相对固定的队伍，通过新人的补充(Hin)将无疑会改善其知识结构、层次结构和年龄结构。随着科技布局的不断调整，需要有新的研究领域的不同知识水平的专业人员补充进来，同时，招聘新人也是保持队伍创新活力和可持续发展能力的必然要求。根据我们的研究[4] 《杰出科技人才的成长历程》，科学出版社，2007年1月出版
4]发现，年龄位于30～40岁之间的科技人员最具创新活力，即一支
对中国科学院杰出科技人才成长历程的研究发现：26岁首次发表索引论文，27岁博士毕业，31岁首次独立申请并获得研究资助；31-35岁科学研究活跃；36-40岁研究取得成果，索引论文发表量逐渐达到高峰；41-45岁以出色的研究工作与成果为同行所承认，成为科研的中坚力量。
队伍的年龄结构能从一个侧面反映队伍的创新活力。若一个研究所的队伍（H）年龄结构是准高斯分布的，峰值位于40岁左右，即是科技人才科研产出最丰的年龄,显然，静止地看，这样年龄结构的队伍具有较强的创新能力，比较有利于研究所取得较多的科技成果，可随着时间的推移，要保持年龄曲线峰值不变或向低端位移，就必须在补充新生力量、老龄人员实行退休制（Hr）的同时,还要促使一些人员流动转移出去（Hout）.图4反映了仅靠补充新人和人员退休仍难以使队伍的年龄保持最佳结构。
科技人员向外输出与流动既是研究机构应承担的社会责任，也是实现队伍更新并使之保持最佳结构的重要手段。从有利于单位发展出发，向外输出或流动的人力资源至少应该符合：
1） 不属于单位的关键人才，其离开不会对研究所工作带来难以弥补的损失；
2） 在外单位的岗位上能发挥更加重要的作用，或在其他单位能够获得更加适合的岗位；
图4：队伍年龄结构分布与人员变动的关系
年龄(Y)
年龄(Y)
H´(Y´) = H(Y)＋Hin－Hout－Hr
Y´max= Y max
H´(Y´)= H(Y)＋Hin－Hr
Y´max= Y max+δ
25
45
35
55
H(Ymax)
25
45
35
55
H´(Ymax +δ)
25
45
35
55
H´(Ymax )
年龄(Y)

3） 符合研究所人员流转的有关规定，有利于研究所队伍建设和个人的职业发展.
目前，国内的社保体系还不健全,单位之间人员流动还存在体制性壁障.作为国家事业单位的研究机构,单纯的向外分流冗员难度较大,往往需要投入太多的经济成本，甚至于影响稳定与和谐的政治成本.所以，人力资源的向外输出与流动,应坚持因势利导、因地制宜、稳妥推进的原则，通过建立机制、疏通渠道，变被动更新为主动流动。
研究所要建立人员流转监控机制，特别是对一些优秀人才的流失，要及时分析原因,了解流动去向。对有流失倾向的职工，要尽早采取措施进行挽留。研究所在每年进行相关情况统计分析的基础上，形成多年相关数据库，有助于动态地研究人力资源流动的变化情况,以便调整人力资源战略，遏制可能的优秀人力资源流失趋势。
5.2.4.3 职级晋升
Gn
K
Gn-1
dnn-1
Dnn-1
Gn＝Gn-1＋dnn-1
晋升必要条件：
Dnn-1> dnn-1
图5：岗位层级模型示意图
人员流转机制的建立，需要结合职工个人职业发展规划,与个人的职级晋升和职业发展一起加以周密考虑。研究所的科技和管理岗位可按照国家人事部规定的专业技术和管理岗位层级设置,并参照所规定的不同层级岗位的宏观比例，根据自身定位和发展实际需要设置各级岗位的具体比例。我们可以用类似原子壳层结构的岗位层级模型来描述研究所岗位的层级结构和职工职级晋升与职业发展的路径.如图5,不同的实线同心圆代表不同的岗位层级，与原子壳层模型不同的是，这里从外到内，“能级"逐渐升高；虚线则代表个人发展的轨迹，当一个人由层级Gn—1向Gn晋升时，则需要具备足够的“能量”Dnn—1—水平、能力与业绩，用虚线表示积蓄“能量”的过程.假设某职工的条件不够晋升要求，即Dnn-1小于Gn-1与Gn之间的径向间距dnn-1，则他只有两条选择，一是仍停留在Gn－1，二是离开研究所。若停留在Gn－1上的时间是有限制的，即在K点就只能晋升或离开。当然,离开可以是流动出去，也可离开原岗位应聘其他岗位，内部轮岗的政策能使一部分职工从K点开始进入新的一轮“能量”的积蓄.这样一条完整的螺旋状的虚线即构成了一位职工的职业生涯轨迹，这种岗位层级模型比较形象地揭示了个人职级晋升与岗位流转的关系。
5.3 绩效管理与多元激励
绩效管理对于一个企业来说，是管理的灵魂和精髓所在。作为事业单位的研究所，与企业的不同主要在于：研究所不是以盈利为目的，追求利润最大化不是研究所的发展目标，这就决定了研究所的工作内容和要求与企业有显著的不同，最为明显的差异是研究所的很多研究工作在成果产出之前，其价值往往难以预期，即对这些工作价值的评判缺少充分的依据，至少这种价值的显现是滞后的；研究所的科研工作大多需要一个团队共同承担,合作与团队的作用往往占主导地位；研究所不同性质的岗位绩效评判标准差异较大,如技术支撑岗位与研究岗位,其结果难以进行横向比较。然而,绩效管理的理念正越来越多地被人们所接受和认同，并逐步在研究所的管理工作中有所体现。由于研究所与企业之间存在的差异,虽然企业的绩效管理的理论已相对成熟,在国内外也有许多成功的经验，但研究所难以完全照搬。借鉴国外先进研究机构的管理经验，摸索适合我国研究所的绩效管理模式并加以实践，无疑会提高研究机构的管理效率，促进研究所管理的标准化、国际化。
激励理论同样也是企业管理中相对成熟的理论，凡成功的企业都十分重视运用激励的魔棒,来实现激发员工工作热情、为企业多做贡献的目的。激励本身不一定都是给员工待遇和奖励，从字面理解,“激”则是激发、奖赏，是一种正向的鼓动；而“励”则是一种劝勉、磨练，是对后进的一种鞭策.然而，激励作为一个词，大家通常都只认为是一种正向的效果。研究所对激励并不陌生，但如何有效地利用好各种激励手段去调动职工的工作积极性，仍值得我们进一步探索和研究.
5.3.1 研究所的绩效管理
研究所的绩效管理是保证研究所高效运行的重要手段，在单位的发展过程中发挥着不可替代的作用。研究所的发展就是在为实现自身发展目标而完成绩效计划的过程，团队和个人的绩效计划执行得好，说明研究所的管理有效，运行效率就高.一个单位的目标经过层层分解，最终具体体现为个人的工作目标,所以绩效管理对于个人来说就像一个推进器,为每位职工指明了努力的方向。同时，通过绩效评估以及与之相关的激励措施，确保了研究所内部的公平、公正,并使职工经常保持工作的激情和动力。
研究所的绩效管理并不能只理解为年终对课题组和职工进行考核（如图6)，而是要从制定工作目标入手，按照科学的绩效管理流程，充分发挥每一个环节的作用，其核心是改进工作方法、节约运行成本、提高工作效率、实现工作目标。绩效评估与传统的考核有本质的区别，前者是绩效管理的一个重要环节，是结合工作目标的一种考核评价过程，是对过去工作的检验，更是对未来工作的一种导向;后者则仅局限于泛泛的评比、打分排序和奖优罚劣，没有目标作为基础,其结果往往失之偏颇，难以让人信服，激励也不能达到应有的效果。
图6：某研究所按实验室项目与论文统计

研究所的工作目标相对企业而言,大多难以定量，特别是针对某一年的目标，比如一位课题负责人也许会把“产出多篇高质量的论文”作为年度的工作目标，但是究竟是多少篇？高质量的论文在整体绩效中究竟占多少份量？每一位课题参与者的绩效如何定量？这些都需要我们在把握科技活动规律的基础上，根据研究所的分类定位，因地制宜，考虑定量和定性、短期和长期、一般和重点等因素,科学设定目标，再根据目标的不同选择适当的绩效评估方式。
5.3.2 绩效管理的流程
绩效计划
绩效反馈
绩效监控
绩效评估
好的管理理念，必须有好的工作流程。绩效管理的流程可以因所而异,不必要仿照企业的模式，也不必拘泥繁简的一致。根本原则是所选定的流程应有助于促进工作效率的提高和发展目标的实现。一般而言，研究所的绩效管理的环节主要有绩效计划的制定、绩效情况的监控、绩效评估和绩效结果的反馈与使用.
5.3.2.1 绩效计划的制定
单位与每位职工签订绩效协议是制定绩效计划的第一步。职工首先必须明确自己的工作目标、任务和职责，了解单位、所在部门或团队对自己的要求，包括具体的工作成效、成果等。在协议的签订过程中，单位(团队)和个人双方要就完成工作所需资源的水平和类型进行讨论，并加以确定。绩效计划的制定是直管领导(line manager)和职工就绩效问题所进行双向沟通的一个过程。在这个过程中，直管领导在与职工进行充分沟通的基础上，帮助职工制定绩效目标,职工个人的主动参与,有助于他们了解自己的任务和责任。
5.3.2.2 绩效情况的监控
绩效情况监控实际上是对职工目标完成进度和工作状态所进行的阶段性监督、检查和沟通，通过这种过程中的沟通，对职工的绩效能力进行辅导，帮助职工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，直管领导应经常召开总结会,将职工的目标完成情况及时反馈给职工本人，并找出不足和差距，进而制定相应的改进计划，帮助职工提高绩效水平,使他们朝更高的绩效目标迈进。这种阶段性的沟通、总结一般需半年举行一次，由直管领导和人力资源管理部门人员主持.
5.3.2.3 绩效评估
绩效评估是绩效管理流程中最为关键的环节，主要针对绩效协议中的工作目标完成情况以及其他事项进行全面评估。工作目标的完成情况可以在自评故的基础上，采取同行评议(peer review）的方式进行，对部分机构也可尝试委托社会专业机构进行，可选择通讯评议和现场评估的形式。其他事项的评估也是在自我评估的基础上，由直管领导和人力资源部门评价、确认.绩效评估还应采用不同对象的评价意见，比如团队或部门直管领导、服务对象、合作对象等.当然，绩效评估还要对没有完成的工作提供说明，就单位的资源供给情况给出评议。
5.3.2.4 绩效评估结果的反馈与使用
绩效结果的反馈则是实现绩效评估目标的重要工作,直管领导和人力资源部门把年度绩效协议执行情况告知职工本人,并通过讨论，研究进一步改进工作、提高绩效的具体措施，为下一年度的绩效计划的制定奠定基础。最简单的反馈形式是把评估结果和意见书面通知本人，并提出改进工作的相应建议。绩效评估结果则是单位对职工进行激励、人员调配、制定培训计划的重要依据，但当涉及人事变动时,绩效评估的使用应慎重,因为考虑到科研活动的自身规律,也许一次绩效评估的结果不足以成为职工不能胜任岗位工作的凭据。
5.3.3 研究机构绩效管理的案例
发达国家的一些研究机构正在推行绩效管理.在这里，我们介绍一下澳大利亚科工组织（CSIRO）实行绩效管理的做法.CSIRO是澳大利亚最大的国家级科研机构，研究几乎覆盖所
有主要科研领域，特别是在农业、矿物和能源、环境与资源
信息、药物学、信息技术、制造业等研究领域成绩斐然。
CSIRO现有65个分支机构和实验站点，6500多名科技和辅
助人员，与世界上70多个国家开展合作研究，目前仍有700
多个合作研究项目正在进行。CSIRO在科研规划管理上独具特色，其科研规划和资源分配是根据澳大利亚国家经济部门的设置来进行的，关系非常明确和密切的部门有22个，为保证每个部门对研究提供有效支持，CSIRO任命了部门咨询委员会，委员会代表其部门制定研究计划，对社会需要的研究为CSIRO提供信息与咨询，同时协助CSIRO将研究成果在工业界和社会进行转化。CSIRO作为一个国家级研究机构协助其研究所和各部门之间形成矩阵关系，使CSIRO以解决澳大利亚最迫切的工业和环境问题为主要科研目标。

第一阶段 绩效计划制定
绩效协议的制定的目的与要求：所有CSIRO职工均需参加年度绩效协议（APA-Annual Performance Agreement）项目。APA是检查某考核年度内员工是否完成既定工作目标的系统方法，它包括检查目标完成过程中的不足，并对绩效成果进行评价。
绩效协议共包括六个部分：
第一部分 个人基本信息，包括姓名、CSIRO分类级别、联系号、工作地点、直管领导姓名、考核年度起止日期。
第二部分 目标和绩效指标：目标是努力争取或设想获得的事物。目标必须和项目、计划，以及领导或团队的目标相一致。绩效指标是判断成功与否的标志。这些指标需和直管领导的相一致，可以作为目标的一部分。这些指标应该包括其他来源的绩效反馈信息（如来自于非本部门领导的反馈信息）.非常详细的工作目标和绩效指标须另外附加项目计划.
对分管领导必须有明确的监督管理目标，绩效指标中应包含来自职工的反馈信息.对团队中的成员必须有一个和团队工作紧密相关的工作目标。根据CSIRO的目标、所在部门的目标和领导或团队的目标，确定自己的目标.样表如下：
序
号
目标
请列出在本APA年度内打算完成的目标。(不需按重要性排序)
绩效指标
列出每个目标的绩效指标。绩效指标应该体现出是如何完成目标的(例如：公认的转折点，质量水平，时间，成本等)以及从其他来源反馈的信息(例如：客户)。
检查时间
与领导商议，为每一个目标制定一个检查时间(例如：每个季度，每月或某一具体日期)
1.

2.

第三部分 工作资源：是否具备了足够的资源（例如：经费，人员，设备)来完成目标？如果没有，需具体说明，并和领导沟通，以获得有关经费支持（经费数需明确）.
为完成目标所需要的特定技能或知识
在职
(是/否)
正式
课程
(是/否)
水平 (例如：基础/中级/高级)
培训期限
得到领导/团队代表的支持 (是/否)

第四部分 关于培训：为完成目标,是否需要额外培训（任何培训都需有经费支持）？需填写下表：

第五部分 第一阶段达成一致意见：若和领导达成一致意见则需双方签字，相反则需说明理由，同时就是否同意工作目标和绩效指标、所要求的资源和培训发表意见,若“不同意”，则需说明原因。
第六部分 批准执行第一阶段：上级主管领导对目标（目标和职工级别相符)、资源（资金到位)、培训等内容逐项进行审批.
第二阶段 检查目标完成进度
检查记录的样表如下：
是否有其它重大事件影响工作绩效？(例如：长时间不在岗,附加目标等)，职工需做出说明。
第三阶段 绩效评估
第八部分 绩效评估：首先将绩效指标作为评估的标准进行自我评估（供评估会议专家查阅）；评论培训和资源需求，并记录下本APA年度所取得的所有成就(包括和所设定目标无关的成就)；评估会上领导或团队代表对整个工作进行评估，其评估结果要征求被评估人意见。
检查日期
目标序号
一切正常(是/否)
如果目标完成工作受到任何事情的影响，请详细说明该事件，包括发生的时间以及它是如何产生影响的。如果没有任何事情，本栏为空。
新的或修改的目标
修改的检查日期
是否同意(本人)
是否同意(领导)

第九部分 领导/团队代表推荐意见：是否所有目标都按照要求的水平完成了（包括同意修改的目标）？若选择“否”，则扣减绩效和发展措施，同时概述下一步计划.如果所有的目标已完成，将兑现绩效和发展措施（除非已经拥有CSIRO的最高工资）。如果目标没有完成的原因是因为它的确超出了职工的个人能力范围，该职工不应受到任何惩处。是否有其它奖酬？领导或团队代表若选择“是”，则可提出多个激励和发展措施、绩效现金奖励、最高绩效评定、重新定级等建议。最后职工对是否同意推荐意见要发表自己的看法.
第十部分 主管领导明确是否支持领导/团队代表的推荐意见（是或否,并具体说明理由)。
第十一部分 填写人事变动表，内容包括CSIRO职工级别、新的工资数等.
5.3.4 多元激励
职业发展
待遇
培训
环境
其他
图7：不同的激励方式
按照现代西方激励理论[5] 《组织行为学》（第七版），斯蒂芬·P·罗宾斯，中国人民大学出版社，1997.12
,激励的本质是对个体的一种影响，这些个人从满足个体需要出发，为组织发展目标而努力工作。通常把激励只看作为收入和薪酬是不全面的，因为亚伯拉罕·马斯洛的需求理论告诉我们,人的需求是分层次的、多样化的,这就决定了激励也应该是多元的，不同形式之间是共存的、相互补充的。
研究所激励至少可以有以下四个方面：即职业发展、物质待遇、培训和环境的激励（如图7）。激励的实施应建立在绩效管理的基础之上，因为激励必须是促使个人为完成组织的发展目标努力工作，并带来好的业绩。一种好的激励，其效果不仅在于对绩效突出的个人的奖赏和鼓动，更在于对所有职工的正面影响,引导大家为实现组织目标（期望指标)和满足个人的需求而努力工作、提高绩效，促使他们产生并保持为实现特定目标的内在驱动力。
激励理论作为组织行为学研究的重要组成部分，在人力资源管理实践中不断得到丰富和发展。早期的激励理论在50年代得到极大的发展，形成了需求层次理论、X理论和Y理论、激励保健理论等三大体系，其中最著名的当数亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论。而后，ERG理论、麦克莱兰德的需要理论、认知评价理论、目标设置理论、强化理论、公平理论和期望理论构成现代激励理论的基础。激励是个体与环境相互作用的结果，它是通过高投入的努力实现组织目标，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。其要素有三：努力、组织目标和需要。努力要素是强度指标。当一个人被激励时，他会努力工作，高投入的努力只有朝着有利于组织发展的方向才能带来好的业绩。因此，在实施激励时，不仅要考虑激励对象努力的强度，还须考虑其努力的质量。组织目标要素是期望指标，它是人们对组织发展成果的期望。组织目标设置应是明确的、可检验的和可衡量的。目标管理强调把组织的整体目标转化为组织单位和个人的具体目标。需要要素是满足指标，它是指特定的结果对人们心理和生理上的吸引力。未满足的需要会带来紧张的心理状态，从而刺激人们产生实现特定目标的内在驱动力。

每个人都重视职业的发展,所以把职位晋升和事业发展看作“最大激励”并不过分.研究所的用人制度和岗位配置方案必须充分考虑到职业发展对职工的激励效果，只有让每个人看到发展的空间和希望，才能产生并保持工作的内在动力，激发工作的激情.目前，国内科研机构普遍存在的专业职务“能上不能下”、中年人才过早“走到”（乃制度本身使然）职业生涯的颠峰、青年人才缺少发展空间的“玻璃天花板”现象,导致职业发展的激励无效，严重影响了科技人员的积极性。因此，建立一种“能上能下"、有限聘期与终身制相结合的岗位聘用制度(tenure track）势在必行.
待遇在研究所仍然是一种重要的激励手段.待遇既有精神上的又有物质上的，这里我们只讨论物质待遇。研究所的物质待遇主要有薪酬、福利、保险、住房等。随着国家关于事业单位资源配置和保障制度改革的到位，研究所能够控制的物质待遇主要就是薪酬中活的部分和部分福利。灵活的内部分配制度对研究所至关重要,因为研究所在薪酬分配上的自主权是保证待遇激励有效的基础，否则就像计划经济时代一样,平均主义的“大锅饭”毫无激励而言。研究所要应用好薪酬激励的杠杠,应把握好一些原则:必须在分配制度和机制的框架内进行，注重维护内外部的分配秩序;必须以绩效评估的结果为依据，研究适应研究所文化和职工心理承受力的“度”，注重激励的综合效果；把重点激励与一般性激励相结合，对杰出人才的重大贡献和突出绩效应给予充分的薪酬激励；在薪酬激励的同时，还要在福利、住房等方面进行补充，加强激励的效果。
培训之所以属于激励的手段之一，是因为它对于职工发展的重要性。每一位职工都有获得除工作之外的专门进修和获取知识技能的愿望，这首先是应对激烈竞争的需要,其次是职业发展的需要.由单位提供的培训机会要与岗位的