万科集团地产公司第一负责人述职考核指标.doc

目 录
第一部分:万科集团地产公司第一负责人述职考核指标(200X年拟修订版）
第二部分：本年度拟取消的指标
第三部分：已考虑未选用的指标
前言：0X年版不再区分A、B版,因非过错的客观原因造成数据无法获得的指标项,将相应权重平均分摊到其他各项有数据的指标中即可.
第一部分:万科集团地产公司第一负责人述职考核指标（200X年拟修订版）
1、 财务视角
1.1 基准指标(绝对业绩)
基准指标反映了公司经营的成果，作为奖金计算的基础，不设定权重。
指标
类型
序号
考核指标
计算方法
考核数据审定部门（对接人）
用途
说明
财务基准指标
J-1。
销售回款
回款口径的销售额
财务管理部
（王文金）
衡量公司销售能力和回款效率
基准指标作为公司奖金计算基础和第一负责人业绩评价基数,不设定权重。
J—2。
净利润
本年度调整后的考核净利润
财务管理部
（王文金)
衡量公司当前业绩
J—3。
占用总资源回报率
调整后的考核净利润/平均占用总资源
财务管理部（王文金）;资金管理中心（阙东武)
综合衡量：盈利能力、资本结构、周转能力
1。2财务视角指标（相对业绩）
序号
考核指标
计算方法
指标说明
用途
权重25％
考核数据审定部门（对接人）
绩效评价标准
F-1。
营运资本周转率

衡量公司的营运能力
10％
财务管理部（王文金）
Y=2。5X.且X≥2或X<0，5分
F—2。
投资能力指数
详见具体方案建议

衡量公司的项目投资能力
10％
企划部（刘荣先）

F—3.
低效资产比例
一年以上滞销存货比例

衡量公司的存货质量
5％
财务管理部（王文金)
待财务部确定
2、 客户视角
序号
考核指标
计算方法
指标说明
用途
权重25％
考核数据审定部门(对接人）
绩效评价标准
C—1。
客户忠诚度标准分
客户忠诚度标准分考核得分
以客户调查获得的加权客户忠诚度标准分作为考核指标
衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚程度,同时反映客户忠诚度水准在集团内各公司的年度提升速度横向比较情况
15％
集团办公室（朱保全）
客户忠诚度标准分考核分按照线性计算得分。（0<=y〈=5)
C—2.
客户忠诚度维系与提升状况
＝MAX(客户忠诚度绝对值考核分，客户忠诚度绝对值提升幅度考核分）
以客户调查获得的加权客户忠诚度绝对值和当年客户忠诚度绝对值的提升度作为考核指标
衡量客户对公司的总体忠诚程度，同时反映客户忠诚度水准的纵比提升情况
10%
集团办公室（朱保全）
C—2中,客户忠诚度绝对值考核分：y＝10%＊X-3, （0<=y〈=5)；客户忠诚度绝对值提升幅度考核分：x>5，5;3.5〈x〈=5，4；2〈x〈=3。5,3;1〈x〈=2，2；0〈x<=1，1；x〈=0,0。
3、内部流程视角
序号
考核指标
计算方法
指标说明
用途
权重35％
考核数据审定部门（对接人）
绩效评价标准
I-1.
项目运营能力
详见项目运营能力指数方案
参见《万科集团项目运营管理办法》
衡量公司的项目运营能力
15％
财务管理部(王文金）

I-2.
工程管理质量
详见工程质量管理指标得分计算方法

衡量工程管理流程水平和管理质量
8%
工程管理部（王卫锋)
（拟简化计算方法）
I—3。
采购集中度
战略总包、监理、集中采购度

衡量公司对战略合作伙伴的使用程度
5％
工程管理部(王卫锋）
待定
I—4。
物业管理质量
用物业管理客户满意度、物业管理质量事故控制情况综合得分转化为BSC综合得分
（拟增设管理质量事故级别)
衡量物业服务品质和管理质量
7％
物业管理部（向云）

4、学习与成长视角
4.1 学习与成长视角指标
序号
考核指标
计算方法
指标说明
用途
权重15%
考核数据审定部门（对接人)
绩效评价标准
L-1。 
学习推动指数（名称待定)
当年集团认证的四、五星讲师得分与当年经理人员授课得分（具体待定）
经理人员：集团任命的副经理及以上人员
衡量公司的经验分享与知识传承推动情况
5％
人力资源部（杨彦）
待定
L-2。
关键人员价值流失率
当年所有离职骨干和优才人员月岗位工资/ 本年度内公司所有骨干和优才人员月岗位工资
骨干和优才人员界定：当年TPP人员+上年度绩效考核等级非需改进的副经理及以上人员
衡量公司的关键人员保有能力
5%
人力资源部（杨彦）
按照当年各一线公司关键人员价值流失率进行线性分布,当x〈=2％时,考核得分为5分,当年集团平均值考核得分为3分。
（0<=y<=5）
L—3。
优才成长指数
TPP、MPP人员职务晋升得分+TPP、MPP人员输出得分/当年TPP、MPP人员总数
TPP、MPP以集团审批通过的名单为准
衡量公司的优才培养工作成效
5％
人力资源部（杨彦）

4。2公司第一负责人附加考核指标
此项指标仅用于一线公司第一负责人的奖金计算，不用于一线公司其他人员的奖金计算。
序号
考核指标
计算方法
用途
权重10％
考核数据审定部门（对接人)
绩效评价标准
L—4.
管理质量事故数及风险防范能力
风险管理部风险检查及审计报告结果
提升管理水平和管理质量，防范管理风险

风险管理部(颜雪明）、人力资源部（杨彦)

L-5。
工作环境/员工综合敬业度
员工敬业度调查获取(1年1次)
主要衡量工作环境氛围和员工综合敬业度情况
10％
人力资源部（杨彦)
按照当年各一线公司员工敬业度得分进行线性分布,当调查结果≥参照系的75分位线时，考核得分为5分,当年集团平均值考核得分为3分。
（0<=y<=5）
L—6.
节能、全装修技术达标情况

衡量房屋建造过程中节能、全装修技术的达标情况

风险管理部（颜雪明）建筑研究中心(吴松)
产品管理部（邢鹏）
节能、全装修技术未能达到公司要求的，视性质及影响程度，在BSC总分中每单项扣减0。2分.
备注:当年无法取得数据的指标项，其相应权重比例平均分摊至其他各项指标.
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第二部分：本年度拟取消的指标
1、 财务视角（相对业绩）：
序号
考核指标
计算方法
指标说明
用途
权重10％
考核数据审定部门（对接人)
绩效评价标准
F—2。
土地储备周转期
年末土地储备建筑面积/当年实际开工建筑面积
具体考核时须分析土地构成，剔除非常因素区别对待
衡量公司可持续发展能力和战略资源—-“土地”的获取能力
5%
企划部（刘荣先)、财务管理部（王文金）
x≥3年储备量，5分;3〉x≥2。5年储备量,4分;2。5>x≥2年储备量,3分；2〉x≥1.5年储备量,2分；1。5>x≥1年储备量，1分;x<1年储备量,0分
F—3.
相对市场增长率
本年度市场占有率/上年度市场占有率-1
市场占有率=（公司本年度销售额）/（当地市场1到11月销售总金额+当地市场上一年度12月份签约口径销售总金额)
衡量在竞争市场中公司的市场份额增长状况
5％
品类营销部（马宏波）
5分：x≥15%
4分：15％〉x≥10％
说明：如当年考核时12月市场销售数据已有,则分母直接引用本年度当地市场销售金额
3分：10%>x≥5%
2分：5%〉x≥0％
1分：0％〉x≥—5%
0分：—5％〉x
2、 客户视角：
序号
考核指标
计算方法
指标说明
用途
权重25％
考核数据审定部门(对接人）
绩效评价标准
C-3。
客户推荐购买意向得分
客户推荐购买意向考核得分
以客户调查获得的客户推荐购买意向分值作为考核指标
从客户推荐购买意向角度衡量客户对公司的忠诚度
6%
集团办公室（朱保全）
客户推荐购买意向考核分按照线性计算得分。（0<=y〈=5）
C-4。
客户抱怨度下降体现度
＝MAX(客户抱怨度考核分,客户抱怨度下降程度考核分）
以客户调查获得的客户抱怨度及客户抱怨度降低程度作为考核指标
从客户抱怨降低程度角度衡量客户满意度提升工作效果
6％
集团办公室（朱保全）
C—4中,客户抱怨度考核分：0<=x〈=0.5,5;0。5〈x<=1。5,4;1。5<x<=2。5，3；2.5<x〈=3。5，2;3。5〈x<=4。5，1;x〉4。5,0.
客户抱怨度降低程度考核分：y〉=4,5;3<=y〈4，4；2〈=y〈3，3；1〈=y<2，2；0〈=y〈1，1,y<0，0.
3、 学习成长视角
序号
考核指标
计算方法
指标说明
用途
权重20％
考核数据审定部门(对接人)
绩效评价标准
L-1. 
人力投入产出
调整后的考核净利润/公司年度人力成本

衡量组织效能
10％
人力资源部（杨彦）、财务管理部(王文金）
X=人力投入产出比；Y=0。2X+1。5（5≥Y≥0）
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第三部分：已考虑未选用的指标
维度
考核指标
未入选的原因
财务
营销费用
集团已有相应的专项奖励制度,且费用控制在3。5‰以内难度较大。不建议今年选入。
品牌价值
集团整体范围内的品牌价值调查未开展，数据难以获得。
内部流程
节能、全装修技术指标
要求达标即可,以风险检查中的未达标情况作为考核依据。作为附加指标，列入第一负责人的扣分项。
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