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第一章 管理与管理学
管理：在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理,以达到预期目标的活动过程。
管理的历史发展：
1、史前人类社会的管理：①习惯化的管理方式②原始民主的管理制度③简单的管理机构④人格化的管理权力⑤单一的公共事务管理
2、前资本主义国家的管理:①管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段②管理内容趋于复杂，管理权力开始分化③管理制度产生，但在管理中的作用受到限制④管理思想提出，但经验管理仍占主导地位
3、资本主义社会的管理：①科学管理②分权管理③法制管理④经济管理成为管理的重点
4、现代管理：①系统化管理②民主化管理③科学化管理④法治化管理⑤以人为本⑥追求效率
公共管理和私人管理的划分：
1、管理宗旨：公共事务、公共利益；盈利、利润
2、管理主体：政府、非政府组织;个人、公司、企业
3、管理依据：公共权力、委托权力；私人权力、市场权威
4、管理对象：公共领域;私人领域
5、管理过程:政治气氛、政治安排；自主权、自治权
管理在社会发展中的作用：
1、管理是维系人类正常社会生活的条件
2、管理是社会资源有效配置手段
3、管理是社会生产力实现的基础
4、管理是社会生产力发展的保证,还能创造出新的生产力
管理学研究的对象：
1、生产力方面的问题
2、生产关系方面的问题
3、上层建筑方面的问题
管理学的学科特征：
1、管理学是一门理论性与应用性相统一的学科
2、管理学是一门定性与定量相统一的学科
3、管理学是一门软科学
4、管理学具有鲜明的时代特征
5、管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科
现代管理学的特征：
1、变革性
2、开放性
3、严密性
4、实用性
现代管理学的研究内容:
1、关于管理、管理学和现代管理学的基本问题
2、关于管理职能的基本问题
3、关于管理方法与技术的基本问题
学习现代管理学的基本途径:
1、以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提
2、一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点
3、分析和借鉴国外的有关理论是学习现代管理学的重要条件
4、掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证
学习现代管理学的方法：
1、比较研究法
2、定量分析法
3、历史研究法
4、案例研究法
5、理论联系实际的方法
第二章 管理思想的产生和发展
中国古代的管理思想：
1、中国古代朴素的系统管理思想
2、中国古代的用人思想
3、中国古代的经济管理思想
小詹姆斯·瓦特、马修·鲁滨逊·博尔顿：
市场研究与预测技术；生产计划技术；生产过程规范化和产品部件标准化；依据工作流程有顺序地安装机器；建立详尽的生产统计记录,按机床、部门进行成本利润核算；培训工人与管理人员；按成果支付工人工资；工人福利由工人自己管理
亚当·斯密：
英国古典政治经济学杰出代表，1776年出版《国富论》
罗伯特·欧文：
英国空想社会主义者，首次提出关心人的哲学
查尔斯·巴贝奇:
英国数学家、发明家、科学管理的先驱者，分析了劳动分工能提高生产效率的原因，强调劳资协作
安德鲁·尤尔:
英国医学博士，三项原则：机械原则、道德原则、商业原则
丹尼尔·麦卡勒姆、亨利·普尔：
主张制定严密的管理制度，建立一种管理体系
管理科学的阶段：
1、古典管理理论
2、行为科学理论
3、现代管理理论
泰勒：科学管理之父，科学管理理论的内容：
1、科学管理的中心问题是提高劳动生产效率
2、为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人
3、为了提高劳动生产效率必须实现标准化
4、在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制
5、设置计划层、实行职能制
6、对组织机构的管理控制实行例外原则
7、为实现科学管理应开展一场“心理革命”
一般管理理论的内容：
1、区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动
2、概括并分析了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制
3、阐述了管理教育和建立管理理论的必要性
4、提出了管理中具有普遍意义的14项原则:劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、合理的报酬、适当的集权和分权、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、人员的团结、跳板原则
法约尔的贡献：
1、为管理科学提供了完整的理论框架
2、提出了一般管理的概念，并形成了系统的理论
3、采用演绎方法全面研究管理问题
一般管理理论的不足：过于追求管理理论的一般性，因而忽视了对具体管理过程的分析，忽视了技术层面的研究，以至于缺乏可操作性。
梅奥：早期行为科学的代表人物，其观点有：
1、企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员
2、劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况
3、企业中存在着非正式组织
后期行为科学理论：
1、有关人的需要、动机、行为方面的理论
2、有关人的特性方面的理论
3、有关领导行为方面的理论
管理过程学派：美国的哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈
经验主义学派：美国的彼得·德鲁克《有效的管理者》
社会系统学派:美国的巴纳德：《经理的职能》
决策理论学派：美国管理学家和社会科学家赫伯特·西蒙《管理行为》《管理决策新科学》和詹姆士·马奇《组织》《公司行为的一种理论》
主要观点：
1、强调了决策在管理中的重要性
2、分析了组织在决策中的作用
3、阐述了决策过程
4、提出了决策的准则
5、归纳了决策的类型
6、研究了信息对决策的影响
系统管理学派：美国的卡斯特罗和罗森茨韦克《系统理论和管理》、《组织与管理：系统与权变的方法》
权变理论学派：英国的伍德沃德和美国的费德勒《工业组织：理论和实践》《领导方式的一种理论》
A型管理模式的特点：
1、短期雇佣制
2、迅速的评价和升级
3、职业发展途径的高度专业化
4、明确的、形式化的控制方式
5、个人决策与个人负责
6、人与人之间的关系是一种局部关系
J型管理模式的特点:
1、终身雇佣制
2、缓慢的评价与晋升
3、职业发展途径的非专业化
4、微妙、含蓄、内在的控制方式
5、集体决策与集体负责
6、雇员之间、雇主与雇员是一种整体关系
Z型管理模式的特点：
1、长期雇佣制
2、建立缓慢的评价与晋升
3、拓宽职业发展路径
4、加强企业文化建设
5、集体决策、个人负责
6、建立整体关系
企业再造:企业为在产品与服务质量、顾客满意度、生产与管理成本、员工工作效率等绩效评价的关键指标上能够得到显著改善,重新设计企业的经营、管理及运作方式.
企业再造的特点：
1、企业再造的目标：实现企业性能和绩效的飞跃
2、企业再造的任务：对企业过程进行根本性反省和彻底性再设计
3、企业再造的动力:市场或顾客需求
4、企业再造的条件：信息技术、人力资源、组织管理
5、企业再造的对象：企业过程
企业再造的程序与要求:
1、设计企业再造管理团队
2、明确企业再造的原则
3、对企业流程进行全面的功能和效率分析
4、制定企业再造方案
5、组织实施与持续改善
波特的竞争战略理论内容：
1、假设条件
2、竞争力的分析模型
3、企业的基本战略①成本领先战略②差异化战略③专一化战略
蓝海战略:W·钱·金、勒妮·莫博涅
实施蓝海战略的原则：
1、重建市场边界
2、注重全局而非数字
3、超越现有需求
4、遵循合理的战略顺序
5、克服关键组织障碍
6、寓执行于战略
第三章 决策
决策：管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程
决策的类型：
1、战略决策（决策目标所要解决问题带有全局性、方向性，以及影响深远的决策）与战术决策（为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策）
2、程序化决策(决策过程每一步骤都有规范化的固定程序，可重复用于解决同类问题）与非程序化决策（决策过程没有固定程序和常规办法,解决的是非重复出现的管理问题）
3、平时决策（在一个相对稳定时期，决策者针对各种管理问题所作出的决策）与危机决策（当组织的重大安全利益和核心价值观念受到严重威胁或挑战,组织生存处于危机时期，决策者作出的重要决策和应急反应）
4、初始决策（决策者对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择）与追踪决策（由于环境发生变化，或者由于组织对环境特点的认识发生了变化而引起的。是组织中的大部分决策）特点：①回溯分析②非零起点③双重优化
5、确定型决策（在决策环境和条件完全确定的情况下所进行的决策）、非确定型决策(在决策环境和条件不确定的情况下,决策者可以知道各种行动方案在各种不同条件下所获得的结果，但无法估计未来各种环境条件出现的概率）和风险型决策(决策者有一个明确的决策目标,可以知道不同行动方案在不同环境条件下所获得的结果，虽然不能完全判断未来出现的是哪一种环境条件，但是可以预测其出现的概率)
预测：人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和测算
决策与预测的关系：
1、预测是为决策服务的
2、预测贯穿于决策的全过程
3、预测和决策的区别:预测侧重于对客观事物的科学分析,决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。预测强调客观分析,决策则突出领导艺术.预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会.在现代管理中,预测和决策往往是结合运用的。
决策模式：
1、理性决策模式.又称科学决策模式,主要内容:①提出了“最优决策准则"②设计了严格的决策程序③要求决策运用科学方法④把决策过程看成是一个理性分析过程
2、渐进决策模式。由美国政治学家和政策科学家查尔斯·林德布洛姆提出，主要内容:①决策过程是一个按部就班的过程②决策方案是在原有决策的基础上所做的修改
3、集团决策模式。由美国政治学家戴维·杜鲁门和厄尔·莱瑟姆提出。主要内容：①集团的互动是公共决策的核心内容②决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果③各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同
4、精英决策模式.又称杰出人物决策模式，最早追溯到法国空想社会主义思想家圣西门。主要内容：①社会分化为掌权的少数人和无权的多数人。②少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表,精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层③非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程。④在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的⑤公共政策所反映的不是公众的要求,而是反映了精英人物的主要价值观.⑥活跃的精英人物很少受公众的直接影响.精英决策模式的缺陷：忽略了在实行民主政治的国家中公众的参与能力,以及公众参与对公共政策形成的影响作用。
决策程序:
1、发现问题：①察觉问题②界定问题③陈述问题
2、确立目标：①决策目标要有针对性②决策目标要有明确性③决策目标要有时效性④决策目标要有可行性⑤决策目标要有规范性
3、拟定方案：①提供多种备择方案②考虑决策方案的多因素性
4、选择方案
决策规则:
1、全体一致规则.特征：①决策成员在形式上享有平等的决策权②个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响③决策结果达到“帕累托最优”
2、多数裁定规则。包括：①简单多数规则②绝对多数规则
决策中枢系统的主要任务:
1、确认决策问题
2、明确决策目标
3、组织决策方案的设计
4、选择决策方案
决策咨询系统的决策过程中的任务：
1、发现决策问题
2、参与决策方案的设计、评估和论证
3、提供决策预测研究
决策信息系统的任务：
1、收集信息
2、加工信息
3、传递信息
第四章 组织
组织的构成要素：1、目标2、人员3、物财4、信息5、机构6、职位7、权责8、程序9、规制
非正式组织的积极作用：
1、协助工作
2、分担领导
3、增加稳定
4、发泄感情
5、制约领导
非正式组织的消极作用：
1、保守倾向
2、角色冲突
3、滋生谣言
4、不良压力
非正式组织的管理:
1、一分为二
2、无害支持
3、目标结合
4、为我所用
西方组织理论的演变：
1、古典组织理论阶段。代表人物泰勒（科学管理组织理论）、法约尔（一般管理组织理论）、韦伯（科层组织理论）。共同特点是从制度规范的角度对组织展开研究，提出了一系列的组织设计与管理原则，缺陷在于忽视环境因素对组织的影响,忽视组织的动态特性，忽视组织成员的社会需求。
2、行为科学组织理论阶段。代表人物梅奥（人际关系组织理论)、巴纳德（组织平衡理论）、西蒙（决策过程组织理论）.共同特点是以组织中人的问题为研究中心，用动态的观点考察人类行为、人际关系对组织的影响。
3、系统科学组织理论阶段。代表人物卡斯特、罗森茨韦克（系统分析组织理论）、劳伦斯、伍德沃德(系统权变组织理论）
4、创新发展阶段。代表人物彼得·德鲁克、迈克·哈默、彼得·圣吉
组织权威的类型：
1、传统权威
2、超凡权威
3、合理-合法权威
科层制组织的基本特征:
1、法定权力为基础
2、严格的等级制度
3、职业化原则
4、专业化原则
5、任命制与由职人原则
6、照章办事原则
7、公私分明原则
组织平衡理论的贡献：
1、组织是一个协作系统
2、组织的三个基本要素①协作意愿②共同目标③信息交流
3、权威接受理论
4、管理人员职能的新概括
组织生命周期理论：
1、创业阶段。特点:人员少、机构简单、业务量有限、认识统一、权力集中、创业者统一行使指挥权
2、聚合阶段.特点：①组织发展迅速②创业者成为管理者③适应新的组织目标和发展战略,以集权方式保证目标和战略的实现
3、规范化阶段。特点:后期由于管理权力分散，组织各自为政，本位主义盛行，损害组织的完整性和统一性，使组织陷入“失控危机”
4、成熟阶段。
5、再发展或衰退阶段
启示：任何组织都有自身的发展阶段，每个阶段都面临不同的矛盾或危机，只有采取有效的化解矛盾、克服危机的策略,才能获得进一步发展的机会，否则便会衰退、夭折。
学习型组织的五项修炼：
1、实现自我超越
2、改善心智模式
3、建立共同愿景
4、加强团队学习
5、进行系统思考
行政体制形态：
1、直线制
2、职能制
3、直线职能制
4、事业部制
5、矩阵制
6、多维制
组织扁平化发展趋势的原因：
1、企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况
2、技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员
3、竞争日趋激烈和产品生命周期缩短,迫使企业精简管理层次
4、希望通过精简中间管理层来让处于生产或服务第一线的职员获得更大的自主权,以发挥主观能动性
进行职位设置要考虑的因素：
1、作业内容的相似性
2、工作任务的整体性
3、工作环境的一致性
4、精力集中原则
5、工作丰富化原则
6、任务均衡原则
7、因事设职原则
8、最少调整原则
任职者素质设计要注意的问题:
1、许多部门对职位人才素质的设计，有片面追求高层次的倾向
2、某些部门或单位的主要领导嫉贤妒能
3、缺乏非智力因素的考虑
4、职位任职资格确定的方法科学性不够
运行机制设计的基本内容：
1、职能业务分析与设计
2、人员分工规范化
3、基本职能实现机制设计
4、保障机制和发展机制设计
5、业务规范的协调性检验
6、业务、职能、体制与机构调整
第五章 人事
人力资源:从广义上看,指一个国家、地区或组织现在和未来已经成为或可能成为生产性要素的人口,包括现实的人力资源、潜在的人力资源、和未来的人力资源；狭义上看，是指一个国家、地区或组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口的数量和素质。人力资源是第一资源、是最宝贵的资源、是最具特殊性的资源
人力资源的特点：
1、人力资源的能动型
2、人力资源的时效性
3、人力资源的时代性
4、人力资源具有重复开发性
5、人力资源具有生产和消费双重属性
传统人事管理与现代人力资源管理的区别：
1、对人的认识不同
2、管理原则不同
3、管理方法不同
4、管理内容不同
5、人事部门在组织中的地位不同
职位分类：
根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门别类,划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。
职位分类在人事管理中的作用：
1、职位分类为人事选拔提供了依据
2、职位分类增强了人事管理工作的针对性
3、职位分类促进了人事管理工作的法治化
品位分类：
依据资格条件把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法。近代人事品位分类制度始于英国
品位分类与职位分类的区别：
1、品位分类以人为中心，职位分类以事为中心
2、品位分类制下，人员级别由品位决定;职位分类制下,人员级别由职位决定
3、品位分类制下,人员升迁容易；职位分类制下，人员晋升相对困难
4、品位分类简单易行；职位分类过于复杂，操作难度大
内部提升的优势：
1、被选聘人员能迅速开展工作
2、保证被选聘人员的素质和能力
3、有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性
4、有利于吸引外部人才
5、内部提升手续简便，成本低
内部提升的局限性：
1、造成“近亲繁殖”现象
2、因操作不公或心理原因造成内部矛盾
3、人员选择的有限性
外部招聘的优势:
1、外部招聘可以发挥“外来优势"
2、利于缓和组织成员之间的紧张关系
3、能够为组织带来新鲜空气
4、人员来源广,选择余地大
外部招聘的局限性：
1、外部招聘人员不熟悉组织情况,进入角色慢
2、外部招聘人员存在一定的风险
3、组织成员失去了晋升机会，影响士气
人事选聘的趋势：
1、选聘范围的扩大化
2、选聘方法多样化、科学化
3、社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动
4、人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增强
人事考评：人事考核、评价的总称,是指对组织内部人力资源的状况进行考核和评价
人事培训：为开发组织人力资源而有计划、有目的地对在岗人员的业务知识、工作技能进行的培养、训练.其特点是：①对象复杂性②内容实用性③形式多样性④方法艺术性
人事培训的类型：岗前教育、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训
第六章 领导
领导:指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过示范、说服、命令等途径，动员组织成员以实现组织目标的过程。
领导的含义:
1、领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导
2、领导活动是由领导者和被领导者共同完成的
3、领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式
4、领导活动的目标是领导活动的归宿
领导的作用:
1、指挥、2、激励、3、协调
领导者的影响力：指领导者在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。分为强制性影响力和非强制性影响力
领导者职位权力分：1、法定权、2、奖赏权、3、惩罚权
强制性影响力产生的因素：1、传统因素、2、职位因素、3、资历因素
非强制性影响力包括：
1、品格因素
2、才能因素
3、知识因素
4、感情因素
领导者的个体素质：
1、政治素质
2、文化素质
3、业务素质
4、身体素质
领导群体的结构素质：
1、丰富全面的知识结构
2、较高的专业知识结构
3、较强的能力结构
4、合理的年龄结构
5、良好的气质结构
有关人的特性的理论:
X理论—Y理论：
美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈。《企业的人性方面》
传统的管理方法称为X理论，是以对人性的错误看法为基础的，把人看成是天生懒惰，厌恶工作,缺乏进取心，不愿承担责任，安于现状,反对改革,以自我为中心，忽视组织目标，不大聪明，易于受骗等。因此为了提高劳动生产率，必须采取强制、监督、惩罚的方法。
Y理论是以人为中心的理论，它的基本内容：
1、人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的。
2、控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法
3、激励在需要的每一个阶梯上都起作用
4、在正常情况下,人们不仅会接受责任,而且能主动承担责任
5、在现代工业条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导者的责任就是创造机会、挖掘潜力、排除障碍，使下属的智慧潜能得到充分发挥
X理论与Y理论的重要区别:
X理论认为下属的个人目标与组织目标是相互矛盾的，因此，在管理上强调外部控制,主张依靠权威的力量作为指挥和控制的手段。而Y理论则认为下属的个人目标和组织目标应该相互融合,只要下属被说服接受组织目标，就能够主动地为实现组织目标而努力工作.因此在管理上Y理论强调启发内因，强调人的主观能动性，主张实行自我控制。这种对人特性认识上的重大突破,其实质是建立在对下属充分信赖的基础上，让下属参与管理,使下属感到自己是非常重要的人，因而自豪地工作。
不成熟—成熟理论：
美国著名学者克里斯·阿吉里提出.
该理论认为，在人的个性发展方面，如同婴儿会成长为成人一样，也有一个从不成熟到成熟的连续发展过程，最后发展成为健康的个性。
一个人由不成熟转变为成熟的过程的七方面变化:
被动——主动
依赖-—独立
以少量方式行事—-以多种不同方式行事
错误而肤浅的兴趣——较深与较强的兴趣
时间和知觉性短——时间和知觉性较长
附属的地位——同等或优越的地位
不明白自我——明白自我，控制自我
有关人性的四种假设：
由美国心理学家和行为科学家埃德加·沙因归纳分类和排列。《组织心理学》
一、经济人假设
古典经济学家和古典管理学家关于人的特性的假设,也就是麦格雷戈所称的X理论。起源于享乐主义，经过19世纪理性主义的影响而形成，盛行于19世纪末20世纪初.
经济人假设归纳为四点：
1、人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益
2、经济诱因在组织的控制之下
3、人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事。
4、人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求
相应的管理方式:
1、利用职权，发号施令,使下属服从，让其适应工作和组织的要求
2、实行严密的组织控制和制定具体规范的工作制度
3、以金钱报酬来收买下属的效力和服从
二、社会人假设
梅奥等人根据霍桑实验的材料提出。
社会人假设归纳为四点：
1、人们工作的主要动机是社会需要
2、工业革命和工业化的结果,使工作变得单调而无意义，人们必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义
3、非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力
4、人们期望领导能承认并满足他们的社会需要
根据社会人假设，领导者不能把目光局限在完成任务上,应当注意给予下属关心、体贴、爱护和尊重，尽量满足下属的社会需要。同时重视非正式组织的存在，鼓励上下级之间的意见沟通，建立起相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情。
三、自我实现人假设
以马斯洛的“需要层次理论"和阿吉里斯的“不成熟—成熟”理论为基础的
自我实现人假设的四点总结：
1、人的需要有低级到高级的区别，其目的是为达到自我实现的需要，寻求工作上的意义
2、人们力求在工作上有所成就，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，更好地适应环境
3、人们能够自我激励和自我控制,外来的激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果
4、个人的自我实现同组织目标的实现是一致的
根据自我实现人假设,领导者应该以工作的合理安排满足人们的需要，给下属提供更多的自我实现的机会
四、复杂人假设
复杂人假设的五个要点：
1、人的需要是复杂的，会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变
2、人在组织中生活会产生新的需要和动机
3、人在不同的组织和不同的部门会有不同的需要
4、一个人在组织中是否感到满足、肯为组织效力，决定于他本身的需要结构和他同组织之间的关系
5、人依据自己的动机模式、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应
根据复杂人假设,领导者应具体了解下属在需要和动机方面存在的差异,按照不同人的不同情况，采取不同的管理方式。复杂人假设产生了超Y理论，成为权变管理的理论基础。
领导特质理论:
1、早期特质理论①生理特质②个性特质③智力特质④工作特质⑤社会特质
2、特质理论的新发展
领导作风理论：
1、专制式的领导作风
2、民主式的领导作风
3、放任自流的领导作风
领导方式理论（利克特）:
1、专制—权威式
2、开明—权威式
3、协商式
4、群体参与式
领导四分图理论（斯托格第和沙特尔）:
1、低组织低关心
2、低组织高关心
3、高组织高关心
4、高组织高关心人
管理方格理论(布莱克和穆顿）：
1、贫乏型领导（1.1）
2、任务型领导（9。1)
3、中间型领导（5。5）
4、俱乐部型领导（1。9）
5、战斗集体型领导（9.9）
领导行为连续统一体理论：
该理论认为,领导者既可以是独裁的，也可以是民主的，也可以是两者的综合，具体采用哪种方式取决于组织环境.
领导权变理论：
指领导者在不同的条件下,如何选择领导方式，以期达到理想的领导效果的理论。它的贡献在于①使领导具有更强的艺术化色彩②使对领导的判断不再局限于道德标准
领导权变模型理论:由费雷德·费德勒提出，包含三个要素：
①领导者与被领导者的关系
②工作任务结构
③职位的权力
结论：①在团体情况最有利和最不利的情况下采用任务导向型领导方式效果较好②在团体情况一般的情况下，采用以人为中心的领导方式效果较好
路径—目标理论：由加拿大多伦多大学教授埃文斯提出，罗伯特·豪斯教授补充和发展。主要内容有:①领导过程②目标设置③路径改善④领导方式
领导生命周期理论：又称领导寿命循环理论,由俄亥俄州立大学心理学家科曼提出。
领导方式的类型：
1、强制命令方式
2、疏导教育方式
3、物质激励方式
4、榜样示范方式
领导方式的综合运用的要点:
1、注意发挥各种领导方式的优势
2、充分认识各种领导方式的局限性
3、系统、综合地发挥领导方式的结构优势
4、注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用
第七章 激励
激励：激励是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程
需求层次理论的主要内容:
1、人类的基本需要
2、人类需要层次之间的递进关系
3、人类需要的动态性、发展性与个体差异
成就需要理论:
美国行为科学家戴维·麦克利兰提出,主要内容：
1、人的社会性需要并非与生俱来
2、人类社会性需要的内容
3、有效管理者的需要结构
双因素理论：
美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出，主要内容：
1、保健因素（不满意因素)
2、激励因素（满意因素）
3、不同需要追求者的心理与行为特点
4、提高效率的关键在于使工作丰富化
期望理论：
美国行为科学家维克托·弗鲁姆在《工作与激励》中提出，主要内容：
1、个人努力与绩效的关系
2、绩效与奖励的关系
3、奖励与满足个人需要的关系
公平理论：美国行为科学家亚当斯提出
波特-劳勒模式：美国行为科学家莱曼·波特和爱德华劳勒在《成绩对工作满足的影响》和《管理态度和成绩》中提出，基本观点是：一个人的努力程度由工作获得报偿的价值和个人觉察的努力以及获得奖励的概率所决定。一个人的工作绩效不仅依赖于努力程度，同时还依赖于个人能力、个人的“角色认识"以及所处环境的限制
强化理论：又称行为修正理论，代表人物美国心理学家和行为科学家布尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳。
强化的含义：指对某种行为肯定或否定的后果能在一定程度上决定该行为今后是否会重复发生。
强化的类别：
1、根据作用发挥上的区别，分为积极强化、消极强化、惩罚、消退
2、根据使用频率和时间的区别,分为连续强化和间断强化
强化的原则:
1、设立目标体系
2、快速反馈，及时强化
3、奖罚结合,以奖为主
4、奖人所需，形势多变
5、多用不定期奖励
归因理论:
美国行为科学家和心理学家凯利和韦纳等人提出,指依据人的外部表现或行为特征对其心理状态作出解释和推断。
归因理论认为，人们的动机和行为的起因复杂多样，许多因素无法直接观察、确认，无法作出准确判断，但人的行为和他们的认知,尤其是和知觉的确密切相关，因此要研究知觉与行为的相互关系。
第八章 协调
协调：协调是管理的重要职能，是管理过程中引导组织之间、人员之间建立相互协作和主动配合的良好关系,有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。
协调的特点：
1、平等性
2、互利性
3、主题广泛性
4、结果不确定性
5、对象复杂性
沟通的类型：
1、根据信息传递方向的不同，可分为下行沟通、上行沟通和双向沟通
2、根据信息传递的方式有无组织系统,可分为正式沟通和非正式沟通
3、根据传递方式的不同，可分为书面沟通和口头沟通
沟通在协调中的作用：
1、沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本前提
2、沟通可以实现对管理目标、管理政策及管理方式方法上的共识，为协调创造直接前提
3、沟通可以克服阻力,实现协调
4、沟通是管理组织与外部环境相互作用，实现内外协调的前提之一
协调的内容：
1、目标协调
2、利益协调
3、思想与行为协调
4、政策与规章制度协调
协调的过程：
1、了解、把握组织运行过程中各环节、各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突
2、对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因
3、采取措施，消除矛盾与冲突
坚持协调的原则：
1、以人为本
2、客观公众
3、灵活机动
4、注重整体
协调方法:
1、酝酿协商
2、建议说明
3、思想教育
4、冷处理或缓冲
体制建设应考虑的问题：
1、权责划分方面可能出现的问题
2、机构设置方面可能出现的问题
3、人员配备方面可能存在的问题
4、组织沟通渠道的问题
第九章 控制
控制:指由管理人员对当前的实际工作是否符合计划进行测定,并促使组织目标实现的过程。
控制的内容：1、人员。2、财务。3、作业.4、信息.5、组织绩效
控制的类型：1、前馈控制。2、现场控制。3、反馈控制
控制的过程：1、确立标准.2、检查实际绩效。3、纠正偏差
控制系统的设计要考虑的问题：
1、计划的要求
2、组织结构
3、关键控制点
4、未来趋势
5、主管人员的个性
第十章 系统分析与网络技术
系统分析：一门具有普适性的学科。它能够解决政府、企业、军事、工业、农业、服务业、交通和通信等方面的各种特殊的管理与计划问题，提供加以验证的理论、模型和技巧。
系统分析的作用：
1、促使决策者用整体的眼光看待问题
2、提高决策者的决策效率
3、帮助人们理解政策决定
4、为人们对系统要素进行研究提供理论指导
5、有助于开拓新的知识领域
系统分析的内容：
一、根据系统的组织情况和与外界的关系进行的系统分析
1、整体分析
2、结构分析
3、层次分析
4、相关分析
5、环境分析
二、根据系统分析的基本要求和流程进行的系统分析
1、系统研究
2、系统设计
3、系统量化
4、系统修改与简化
5、系统评价
系统分析的过程:
1、确定目标
2、拟定方案
3、选择可行方案
4、选择计算准则
5、应用模型技术
6、生成要输入的数据
7、模型运行和操作
8、结果分析
9、反馈
系统分析的基本原则：
1、整体性原则
2、优化原则
3、模型化原则①模型的逼真性②模型的简单化③模型的客观性
4、层次性原则
系统分析的方法论的三个范畴：
1、行为研究；2、价值研究；3、规范研究；4、可行性研究
系统分析的定性方法:
1、超理性分析:人脑不经过逻辑思维作用就直接产生行为和决策的各种因素
2、社会文化分析
3、未来分析
网络计划方法：应用网络图全面反映整个工作的流程、计划内各项工作之间的相互关系和进度，通过时间参数的计算，找出关键线路与动机时间，以对计划进行优化的一种科学方法。
网络计划方法的优点：
1、有助于区分各个执行者的指责,有效避免遗漏为完成整个计划所必须完成的工作
2、网络方法以数量关系提示出整个计划中的关键线路，可使工作人员把主要精力放在关键工作上
3、网络方法应用最优化原理去合理地安排计划中的各项工作
4、网络方法可使计划自始至终处于人们的监督和控制之中
5、使用计算机可以大大提高制定计划的效率
网络图：用一系列箭线和圆圈来表明一项任务或工程中所有工作的先后顺序和相互关系的图解模型.包括工程(任务）、工序(工作）、事项（结点、事件）、线路（或路线)
绘制网络图的规则：
1、网络图是有方向的
2、只能有一个始点事项和一个终点事项
3、不能有回路
4、箭线要用水平线或具有一段水平线的折线
绘制网络图的基本方法：
1、顺推法
2、逆推法
3、重点工序法
绘制网络图的步骤：
1、确定目标
2、收集、研究编制网络图所需的资料
3、划分工序项目
4、确定每一个工序的时间定额或劳动定额
5、确定工序间的相互关系
6、绘制网络图
第十一章 目标管理与全面质量管理
目标：始终存在于人们头脑中并促使人们积极行动以追求的结果，是人们一切工作的出发点与归宿。
目标管理:通过参与式的目标设置、实施和评价目标等活动来管理组织的一种方法。
目标管理的特点：
1、注重管理实效，是一种成果管理
2、实行参与制度，是一种民主管理
3、实行自我控制,是一种自觉管理
制定目标的原则:
1、统一性系统系原则
2、科学性预见性原则
3、应变性协调性原则
4、先进性可行性原则
有效目标的标准：
1、目标的制定应该有具体的对象
2、目标的表达一定要简洁清楚,一目了然
3、分解出来的子目标,尽量实现定量化
4、目标应有明确的时间界限
5、目标的数量应该适当
目标的制定过程：
1、收集信息
2、确定责任
3、确定关键目标领域
4、进行能力分析
5、提出基本假设
6、编写有效目标
7、制定目标实施计划
目标的实施要做好的工作：
1、授予权限
2、分配资财
3、目标控制①环境控制②目标控制③计划控制④资财控制⑤日常工作控制
成果评价：管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与既定的目标项目和标准进行比较,对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖惩,以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理
目标成果的评价原则：
1、目标导向原则
2、实事求是原则
3、重在激励原则
成果评价的内容：
1、目标状况①目标实现程度②目标实现进度③目标实现难度
2、目标实施手段
3、工作态度
成果评价的步骤：
1、管理人员对目标成果的自我评价
2、相关领导对目标执行管理人员的评价
3、评价小组对目标执行者的评价
4、单位主要领导做出结论性的评价意见
全面质量管理：以质量为中心，建立在组织全体员工参与基础上的一种管理方法。主要包括四个方面的内容：
1、全面质量管理的“质量”是全面的，即所指的质量是广义的质量
2、全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的管理
3、全面质量管理的参加人员是“全面的”即全员性的参与
4、全面质量管理作为一种现代管理方法,是一种科学的管理模式，包含几项重要的管理思想：①质量第一②为顾客服务③预防式管理④大家受益
全面质量管理的工作程序：
1、计划环节；2、实施环节；3、检查环节；4、处理环节
全面质量管理中的PDCA循环具有以下三个特点:
1、周而复始
2、环环相套
3、阶梯式上升
质量的改进过程包括以下几个步骤:
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