人力资源管理师(二级)案例题集锦.doc

人力资源管理师（二级）案例题集锦第一章：人力资源规划案例1某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部,各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队,各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门(行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前,公司工作共有138人,其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人.由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定,所承担的业务量波动较大,因此,在工作任务繁重时，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少,招聘来的人不能立即适应项目的工作需要,但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高,导致利润率下降。问题1：绘制该公司的组织结构图。(上图)问题2：总经理事业部一事业部二事业部三行政部人力资源部销售团队技术支持团队研发团队队销售团队技术支持团队研发团队销售团队技术支持团队研发团队财务部该公司在人员供需状况上遇到了什么问题?请为公司提供解决问题的建议。答案要点：（1)该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。（2）从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。(3）应对人员紧缺时采取的措施：A:修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。B:制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性,熟悉公司的开发流程,能尽快进入角色.C：平时加强跨专业技术培训,提高他们的应变能力。D:将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库,平时在培训上要注意两类职位的相互替补性,能临时适应对方的工作要求。E:短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式.F：改进项目管理方法，从管理机制的角度来提高效率.G：将项目外包，在外寻求合作伙伴。（4)应对人员冗余时采取的措施: A：改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。B:控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。C：在业务相对清淡的时期,对员工进行针对性的业务培训.D：在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。E：在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本案例2：某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作,并直接管理家电、电信、及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作，另一副总经理负责研发部、销售部及企业规划部的动作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑的趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重;各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生.在管理咨询专家的建议下,企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的.总经理1人副总1人副总1人家电产品部电信产品部 机械控制产品人力资源部行政部研发部销售部企业规划部财务部办公室问题1:请描述原有组织结构的主要问题.答：原有组织结构的主要问题：(1)三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题;而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。（2)权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权; （3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性,很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售； (4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。问题2该公司组织结构应该如何进行调整？答：组织结构的调整：（1)权力下放.在原有的三个产品部的基础上,按产品将企业划分为三个相对独立的事业部,使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门.而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制； （2）精简总部机构.将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门； （3)各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限.问题3：促进变革中组织沟通的措施有哪些？ 答：（1)使企业和员工构建变革与发展的共同愿景；（2）以正式的沟通渠道传递公司的决策信息;（3）建立良好的沟通渠道,保证下级的信息能及时地传递，并能及时得到答复；（4）采用多种沟通形式来降低沟通中的障碍；(5）营造相互信任的氛围，减少流言造成的不利影响。问题4：人力资源管理部门在企业减员进程中起什么作用?答： （1）向高层管理者提出减员的实施计划；(2)倾听员工的意见，并及时提供给高层管理者；（3)做好减员的舆论准备；（4）做好被减人员的赔偿金计算，及时发放，确保裁员过程的合法性;（5）制定变革及压力管理培训计划;(6）制定预防危机事件发生的预案。案例3:某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品.李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分为三个事业部，各自拥有生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者外,彼此之间也展开了竞争.开始执行这种结构时效果，相当不错，销售额增长了50%，然而，最近人们发现了一些问题,譬如,在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总,甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对,打击他们的积极性,如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和.问题1：请阐述事业部制的缺点.事业部制的主要缺点是:容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。问题2：李总究竟该怎么办呢?（1）李总当务之急是重新制定共同的原则，让每个人重新衡量自己所坚持的原则的正确性；（2）公司问题表面上是集中式管理与分散式管理之间的矛盾,即组织形式问题。实际上，公司所面临的是成本与利润的问题.（3）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。问题3：从该案例中,可以得到什么经验教训?（1）企业的生存与发展是最根本的问题,这是判断其他问题的原则。（2）分散式管理与集中管理没有好坏之分，只有适合与否；（3）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。第二章 招聘与配置例1：在人力资源管理中，不论是招聘，岗位评价，还是绩效考核中的行为评价，都会涉及评分的准确性问题。请简要说明,这样才能避免评分误差？答案要点：（1） 选择合适的评价工具;（2） 评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意义,消除其不必要的顾虑；（3） 选择合适的评价人，尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与评价;（4） 对评分方法进行讲解，说明评分的重点在于被评价者的相对位置;（5） 要注意避免评分中的误差，如顺序效应，光环效应,从众影响等等。例2： N公司的招聘工作N公司是一家民营企业，主要经营软件开发，几个月前将另外一家颇有实力的R软件公司收购过来，R公司的大部分骨干员工以及管理层都搬到新公司上班.几个月下来，N公司的总经理感觉到许多问题不行以前那么好处理，尤其是工资的问题，原来的R公司人员的总体工资比N公司高，当时为了稳定，安抚R公司员工的人心,工资方面暂时没做变动，这样以来，自己原来公司的员工未免怨声载道。尤其是年底绩效考核和奖金的发放，更让他头疼。N公司原来的员工与新并入的员工简直势同水火。不仅如此，原R公司的总经理也在其中兴风作浪,拉着他带来的一帮人和老N公司的人明争暗斗。并且,N公司总经理越来越感觉公司原来的人力资源部经理在如此关键时候不仅帮不了自己，还在全公司的中高层会议上(当然有R公司的管理者）出尽洋相,真想立即换掉她.但是,公司的工资状况一直都是她在掌管，自己可真不放心交给新招聘来的外人。再说了 ，既便要换人，也要换自己熟悉的人,项目工程部的小李就不错,他已经来公司三年了，虽然他没有人力资源管理经验，但至少他的人品自己是了解的，至于经验,在实践中慢慢学习便有了。 他的想法得到广泛的支持，甚至是人力资源部的经理也表示非常赞同。自己的眼光真是不错,老同志就是老同志，觉悟高，人品好。好吧,小李就做人力资源部的经理,原人力资源部的经理就做副经理。 小李真是好样的，一上任便写报告要求给总经理招聘秘书。以来这总经理作风非常朴实 ，从来没有秘书，自己的事情从来都是自己做，从不假手他人。公司很多人也颇得总经理的真传，小李当然也不例外。总经理在小李上任的第三天，便看到了小李亲自起草并加班打印出来的招聘启事： 招聘启事（公司介绍略） N公司现诚聘秘书一名,要求:正直，诚实，勤奋,肯干。 年龄：30岁以下，女，名牌大学文秘专业毕业,本地户口，有三年以上的工作经验。符合条件者，请将简历寄到某某公司某某收.合则约见，勿电勿访.资料概不退回。 问题1：该公司为什么会出现这种错综复杂的斗争局面？答案要点:公司收购都会遇到一个融合的问题.但是，该公司的矛盾主要是由于在收购时只考虑到物质资源、市场资源等非人力资源的收购与整合，而没有考虑到在进行诸如收购这样大的战略决策中不得不重视的人力资源问题，以至于在工资、人事安排等问题上,一再失误,直到R与N两个公司由于在价值观、经营哲学、人力资源管理等诸多方面差异较大，而产生很多问题与矛盾时候，还没有意识到人力资源管理的重要，只是做无谓的后悔状。问题2：如果你是人力资源部负责人,应采取何种措施缓解乃至于消除这种斗争局面？答案要点：先从薪酬入手,进行薪酬的外部调查.衡量公司员工薪酬的竞争性以及原因。为内部薪酬的评价与调整提供有利的依据。保证薪酬的内部公平、外部公平和员工个人的人际公平，同时采用灵活的薪酬策略留住R公司的关键人才；推动公司整合工作，进行公司文化、制度、人才的整合；强化团队精神,构建有效团队。问题3：总经理对人力资源部做如此的人事安排是否有助于解决问题？为什么？答案要点:显然不行。在并购企业中，人力资源部是一个非常重要的职位，既要能够领会领导的战略意图，也要能够消除员工的不满情绪和恐惧感，最好采用竞争上岗或借助外脑解决公司的薪酬问题。薪酬公平与否是影响员工工作积极性与热情的主要因素。问题4：分析“招聘启事的缺陷，并重新设计一个“招聘启事”答案要点:(1）歧视问题,例如，性别歧视、年龄歧视、地域歧视、非名牌大学歧视等。（2）资料不退回问题,招聘工作作为公司的市场宣传的窗口，不应出现这类问题.(3）任职资格要求与岗位要求要明确，而不是一些容易引起歧异的主观模糊的词语。（4）此外，截至日期、所需提供的资料、联系方式、岗位所属部门、薪酬待遇、培训、劳动关系等要予以表明。招聘启事(公司介绍略）N公司现诚聘总经理秘书一名岗位要求：职责：协助总经理日常工作，处理公司各类行政事务任职要求：1、良好的道德品质和团队合作精神，极强的敬业精神;2、工作认真、仔细，具有很强的责任心;3、良好的分析问题和解决问题的能力；4、良好的工作习惯和文字表达能力；5、良好的制定工作计划的能力6、精通微软Office系统软件7、从事文秘工作三年以上工作经验；8、工作地点:XX应聘者须提供本人简历及一寸照片两张，薪酬待遇面议，正式上岗前由公司组织培训，员工劳动关系转入本公司。本招聘广告有效期自发布之日起一月内有效。联系方式：电话.地址：.第三章：培训与开发判断简答题例1:高层管理者不需要培训,因为能够做到高层管理者，其素质,能力均较强,无需浪费组织的资源再进行培训.并且要尽量减少培训的成本，使得培训收到立竿见影之效。判断上面的说法正确与否，并说明为什么?答案要点:（1） 这种说法不对.（2） 培训是提高员工技能、素质,实现企业发展目标的重要手段和途径，要想发展和提升核心竞争力，企业必须充分重视对员工的培训.高层管理者面临的变化更多,尽管素质较高，但如果不加强培训学习,必将对企业发展产生负面影响。（3） 企业培训的对象有三类：一是以刚进企业的新员工为对象的新员工培训;二是以骨干员工为核心的骨干员工培训；三是以高层经营者为对象而实施的经营者培训.由此可知,尽管高层管理者素质、能力较强，但也是培训的对象之一.培训成本与培训效果有一定的关联，一般说来,培训投入多，收益就大；反之，收益就少.用较少的成本换来较高的收益，这种想法是好的,但是,在企业的培训实际中,不能只一味地注重成本，更重要的是要重视培训需求和员工通过培训后的素质提高，根据具体的培训需求进行培训成本投资.只要是符合企业发展需求的培训,就必须予以充分重视。判断简答题例2：职业后期是指员工四十五岁以后的时期.请分析处在这个暑期的员工在职业生涯发展中的优势和问题是什么，作为人力资源管理者应当采取哪些措施来关心他们?答案要点：（1） 这个时期优势主要体现在管理经验、专业技能等方面。（2） 这个阶段员工所遇到的问题主要有：进取心显著下降,更容易安于现状，自我意识上升,容易怀旧；在个人职业特征方面，需要面对权力、责任的下降；自身也能感到竞争力、挑战能力和职业能力水平在下降.（3） 应帮助他们学会接受权力、责任和中心地位下降的现实，接受基本竞争力和进取心下降的现状，并学会接受和发展自己的新角色。（4） 要妥善安置职位下降和面临退休的员工，并创造适合他们继续发展的机会。对于即将退休的员工,帮助他们学会如何应付“空巢”,做好退休之际的工作衔接，选好接班人，顺利的实施交接工作。例3： 南方电器公司成立于一九九二年,在过去的十年中，由最初总资资产几百万元发展成为现在总资产为两百多亿的大型电器公司.但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备,而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难能在短期内符合公司的需要。 于是公司总经理洪明要求人事部写一个生产工人的短期培训计划,以满足公司对人力资源的需要,人事部经理王明把此事交给了张平，张平是由技术人员提拔上来的人事管理者,对人事管理工作也是刚接触.问题：王明应该怎么样指导张平做这个培训计划?答案要点：（1） 调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求.（2） 课程设计。根据工作和员工的现状,有针对性的设计课程.（3） 了解培训环境支持体系.内部环境:公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现;外部环境：专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。（4） 确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。（5） 设计培训评估工具。（6） 考试与实操。 例4:综合分析题 某民营企业是一个由几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有三千多名员工，年销售额达几千万元,其组织结构属于比较典型的直线职能制形式，随着本行业的技术更新和竞争的加剧,高层领导者开始意识到,企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近，市场前景较好的的电信产品，恰逢某国有电子设备厂濒改倒闭，于是他们并购了该厂,在对其进行技术和设备的基础上,组建了电信产品事业部. 然而,企业在转型过程中各种人力资源管理问题日益显现出来，除了需要进行组织结构的调整外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作,调整不合理的人员结构,裁减一些冗余的员工,从根本上改变企业人力资源管理落后的局面. 此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂十八名中层，高层管理人员，与公司新委派来的十二名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题.如双方沟通交往较少,彼此的信任有待提高;沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会，矛盾,甚至是冲突的发生.他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题.请回答下列问题问题1：与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点答案要点：（1)优点: 权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于外部环境的研究,制定长远的、全局性的发展战略规划。 事业部主管能自主处理住日常工作，有助于加强其责任感，发挥经营管理的主动性和创造性,提高企业经营的适应能力. 事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化,整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部,形成大型联合企业。 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。(2)缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益.问题2:在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道？答案要点：（1） 在明确部门的业务分工、职责范围的基础上,确定工作岗位的划分,即定岗.（2） 在确定工作岗位的基础上，核定各个岗位的工作任务量，提出企业定员标准。（3） 进行系统的工作岗位分析，编写工作说明书，提出各类岗位的用人标准。（4） 根据企业新的定岗定员标准，对企业现按有的人员结构进行分析，提出中长期人力资源规划。问题3:上级要求人力资源部设计一个培训方案,帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作，您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部培训师？为什么?答案要点：（1） 在培训过程中适合采用的培训方法有：案例分析，小组讨论,团队游戏，模拟训练法，角色扮演法,行为模拟法，拓展训练,头脑风暴法等等。（2） 培训师的选择：应该选择外部培训师。因为考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员的对立状态，外部培训师的位置比较中立,更容易被双方接受.第四章 绩效管理判断分析题例1:1、1997年10月10日,刊登了一条消息说:摩托罗拉公司竟然不顾德国人工成本昂贵这个众所周知的事实,选择在德国设立一个生产移动电话的工厂,实在令人惊异。你认为这种说法对不对？为什么对或为什么不对?答案要点：答：这种说法不对。（1） 德国人工成本昂贵是一个不争的事实,然而必须看到的是企业总成本的构成，企业总成本指的是为生产产品、提供劳务所发生的所有费用，它在财务损益上表现为销售成本（直接材料、直接人工、染料和动力、制造费用)和期间费用（销售费用、管理费用和财务费用)，由此可见，人工成本只是构成企业总成本的一部分。一般来说，人工成本高,企业利润就会少,但是，可以从构成企业总成本的其他费用中去降低和减少成本，从而把企业总成本控制在理想的范畴内,这样还是可以有较高的利润。（2） 即使人工成本高，但我们只要狠抓管理和生产，规范管理，做到以人为本，建立健全激励机制，激发员工工作动机和潜能,提高员工工作热情和积极性，生产出质量高和数量多的产品，企业照样会有较高的盈利。（3） 即使人工成本高,企业总成本高，盈利很少，但可以依靠品牌去占领市场，品牌知名度高，美誉度好，也就不愁将会得到高盈利了.例2某著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工340多个办事机构，其业务范围包括电子,机械，航空，通讯,商业，化学,金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司,由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善。因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效考核,考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多问题，但是，又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了北京的一家咨询公司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和改进。咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公司都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级。其中,A代表最高水平,E则代表最低水平。按照规定,每次绩效考核中要保证员工总体的4%至5得到A等评价,20的员工得到B等评价,4至5得到D等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员工绩效考核的依据是工作态度占30%。绩效占40%至50，遵纪守法和其他方面的权重占20至30。被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用。但是不太强烈。而且，评价的对象强调员工人人，而不考虑各个部门之间的绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A或者B）而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B,员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。员工认为绩效评价的标准比较模糊，不明确,在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气，自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己通过努力无法克服的，但是，在评价中却被评为C甚至D。所以觉得目前这种绩效考核方法很不合理.问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会撰写一份绩效考核方案。答案要点:分析：该公司在绩效管理中存在的问题：1）绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象,并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密,因此对他们来说,绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈;2）评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作,即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A或者B)，而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力,也很难得到A或者B；3）员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确.产生上述问题的原因分析：1）绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法，强制分布评价法存在的缺点：该方法适用的假设前提是员工的工作行为和工作绩效呈正态分布，但实际中不一定服从这一分布，当分布属于偏态分布时,该方法就不适用这种情况.强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息；2）公司绩效管理当中,没有将员工的责任与目标挂钩；3）企业激励机制中仅仅强调员工，没有考虑部门的差异性.学员在进行绩效考核方案具体设计时,请参照绩效考核、管理的程序。绩效考核方案的构成：考核内容，考核形式，考核周期（考生根据案例情景撰写并取得分点）。绩效管理的程序:绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈,绩效结果运用。绩效评价与反馈阶段的具体程序有：确认目标和要求，管理工作过程,收集、整理考核依据、对照标准评定要素、综合评价确定结果、面谈却认结果、汇总结果。（考生根据案例情景撰写并取得分点）设计方案中可以参考以下建议：1、明确公司战略目标，运用目标管理的思想，将公司战略目标层层分解到具体员工身上，以此作为员工绩效考核的标准，使公司目标与原公绩效管理目标一致.2、对于不同部门的岗位实行分类绩效管理方案,在技术方法上可以考虑目标管理法、360度评价法等。对于不同绩效指标应当考虑考评周期方面的差异。3、将个人绩效与部门绩效挂钩，个人绩效不仅取决于个人能力的高低，也取决于本人所在部门绩效水平的高低。第五章:薪资福利例1:采购经理诸葛先生正着手拟订明年的费用预算.展望明年的业务却不能乐观，在消费下降和原材料涨价的双重压力下，自己很难实现公司要求的预算目标.在这种情形下，他准备降低部门工作人员的加薪幅度,必要的时候甚至减薪,为此，他请人事部门提供一份采购部门的人员薪资资料.当他阅读这份薪资资料的时候，发现人事部门的工作人员将公司主管的薪资资料错给了他。他发现总经理的薪资是自己的五倍之多；营销经理的薪资也是自己的三倍。此外，这两位还享受额外的福利,而诸葛先生却没有。 以上数论,诸葛先生的下属不比营销部门少,而且每年的采购金额高达2000万元。再说，他一直都将成本控制在预算内。通常情况下，总经理的薪资只是采购经理的2倍,营销经理比采购经理的薪资要高，但仅仅高50而已.公司的薪资制度确实有点离谱。 诸葛先生气愤之余，最后决定找周总计个说法。起先周总勃然大怒,他认为诸葛违背了公司的保密制度,不应当知道其他主管的薪资资料，现在用数字来与自己理论,是一种不道德的行为.“您认为我不道德？诸葛先生也提高了嗓门说道:“我在公司担任采购经理，一直为公司争取利益,从来没有收过客户的好处，而这些资料也不是我主动询问的，也是偶然得到的。我从来没有过不道德的行为，恰恰是公司，如此制定薪资标准，才是不道德的,” 周总听到这里，缓和了口气说:“我一直以为您很满意自己目前的待遇，因为您从来都没有提过这方面的要求和问题,”诸葛先生说“如果其他部门的经理们要是知道了事实，一定也会有相同的感觉，尤其是我为了公司的利益，一次次拒绝客户的好处，现在真有被公司欺骗的感觉”最后,周总要求诸葛先生给他三天的时间好好的考虑一下再做答复 公司在行业中并不是很大，但在这个小地方却是一个大企业，并且是当地人所向往的，因此公司支付的薪资要低于行业平均水平，正是这个原因，周总才把自己的薪资定得很高。公司所属的行业是一个高度成熟的行业,市场竞争十分激烈。周总了为了确保市场,对营销人员格外优待，以高于行业平均水平的待遇聘请了行业中优秀的营销人员。从目前来看,周总的这种策略是成功的，但是这种策略也要求营销经理的薪资足够高,以吸引和保持有能力的营销人员周总明白诸葛先生是自恃工作业绩优异而摆开阵势与自已谈判,再想想其他的部门主管,其实也不及行业平均水平,主要原因还是因为公司地处的城市是一个经济一般的小城市.如果同意诸葛的加薪要求，那么其他待遇偏低的主管知道真实情况之后，很有可能会集体向自己摊牌，但是如果全面加薪的话,在市场如此不景气的环境中，公司必定亏本无疑.周总想起自己对诸葛说过,如果他不满意公司现在给予的待遇，他大可以离职,凭良心说，周总绝对不愿意失去这样的人才，另一方面，如果不采取行动,诸葛很可能对公司彻底绝望，几乎可以肯定，诸葛一定会将资料透露给其他部门的主管,那么不满的情绪很快会弥漫整个公司，诸葛也可能在采购时动手动脚，让供应商为自己加薪,这种情形确实也在其他的采购主管身上发生过.请问答以下问题问题1:请为周总谋划策以解决他所面临的严峻问题（10分）答案要点：把重点放在红利与奖金上面,三天后,周总应当向诸葛先生以及其他的主管说明,公司准备聘请一名专业的薪资管理顾问将公司的待遇制度做全面的审核，先将公司的待遇问题搞清楚再采取适当的措施.如果专业管理人员所做的客观调查显示,公司大部分经理的待遇的确偏低.周总应当在公司财力允许的范围内，尽量将业绩好的经理的待遇加以调整，并在一定的时期内，把待遇提升到合理的水平。要知道,没有一个公司的总经理能够长期靠压低员工的待遇来创造更多的利润。这种做法将导致严重的负面影响.周总也千万不能动脑筋试图减少某些主管的超标准待遇来平衡其他主管相对较低的待遇,这样可能迫使优秀人才离职.在新的薪资制度中，周总可以加大红利与奖金的比重，因为这是随着公司业绩变化的变动费用，也比较适合高级管理人员的情况，充分调动管理人员的积极性。对于固定的薪资，作为一种长期的固定费用，一定要慎重.在本案例中，由于公司地处偏远的小城市，待遇相对低一点,还是能够被大家所认同.至于周总自己的待遇最好也能够调整到合理的水平，不要过分突出.不过即使不这样做也没有大的影响,因为在家族企业中，非家族成员只是要求自己的待遇合理，对于家族成员较高的待遇通常是可以接受的。如果周总的动作快，诸葛先生可能会感受到总经理对自己的诚意，那么他会一如既往地为公司努力效力.一旦公司的待遇有了公平的基础,周总完全可以要求经理们有更好的表现，而且手中也有判断业绩的工具。问题2：请分析本案例中出现这种问题的根本原因(8分)答案要点：问题的根源在于人事部门一个处在成熟行业的公司，其经营业绩与内部管理有重要的关系.要激励员工,公平的待遇是重要的因素之一。经过这次经验,周总看出，公司增加一名专业的人事经理对公司一定有好处。对于一个年采购额高达2000万元的公司,其人员的规模与人事问题的复杂性足应当聘请一名专业的人事经理。目前公司的人事部门除了做一些例行的记录与保密工作之外，也无力展开更重要的工作。而保守秘密对于公司所在的这样一个小城市来说，也不切实际。周总的问题不是来自采购经理,而是缺乏一名合格的人事经理造成的.问题3：从本案例中我们可以得出一些什么经验教训？(12分）员工可以接受相对较低的待遇，但不能容忍不公平的待遇。公平与否，很大程度上是员工的个人感觉。营销人员的待遇应当高于其他部门人员的待遇水平。家族成员的高待遇非家族成员通常可以接受.地区不同，同行业的员工待遇可以有一定的差异。第六章:劳动关系管理改错题例1、集体合同均为定期集体合同,我国劳动立法规定集体合同的期限为35年.劳动者一方的签约人，法定为基层工会委员会;用人单位一方的签约人,法定为用人单位行政机关，即法定代表人。集体合同协商代表双方人数对等,各方为3-10名，并确定一名首席代表。记录员在协商代表中产生。集体合同草案经过讨论修订并提交职工代表大会或职工会议审议通过后，所有协商代表要在经过审议通过的集体合同文本上签字。由企业一方将签字的集体合同文本一式三份及说明材料,在集体合同签订后7日内报送县级以上政府劳动行政部门审查。劳动行政部门在收到集体合同后的20天内将审核意见书送达；集体合同的生效日期以审核意见书确认的日期为准。若集体合同经劳动行政部门审核认定存在无效条款或部分无效条款时，签约双方应在30日内对其进行修改并重新报送审核.请指出上述描述中存在的5个错误的地方,并予以改正。答案要点: （1） 我国劳动立法规定集体合同的期限为13年.（2） 记录员应在协商代表之外指派。（3） 双方首席代表在经过审议通过的集体合同文本上签字.（4） 劳动行政部门在收到集体合同后的15天内将审核意见书送达。（5） 若集体合同经劳动行政部门审核认定存在无效条款或部分无效条款的，签约双方应在15日内对其进行修改并重新保送审核。例2: 邓某等15人系某住宅总公司建筑工程队工人，月工资标准为750元。2003年9月，该公司决定建筑工程队实行日工资制,公司以每月工资750元除以每月日历天数30天，得出日工资25元。小时工资用日工资25元除以8小时得出3.13元，10月份发工资时，邓某等人实得工资529元,比过去少了221元.邓某等人找到公司,提出日工资标准大低，要求改正。公司以日工资是由原月工资标准换算而来为由,不予改正。为此，邓某等人向当地劳动争议仲裁委员会提出申诉。问题：该公司的决定有没有错误,错在哪里?答案要点:这是一起因工资问题发生的争议，焦点是怎样计算日工资和小时工资。本案中，该公司的计算方法是错误的.制度工作天数计算公式为:（全年日历天数法定休假日天数公休日）12个月=每月制度工作天数日工资为劳动者本人月工资标准除以每月制度工作天数，小时工资为日工资除以8小时。按照上述公式，每周实行40小时工作制时，每月制度工作天数为21。16天.以该公司工程队为例，每周实行40小时（每周五天）工时制度，公司与职工劳动合同规定月工资为750元，职工的日工资计算应为：750元21.16天=35.44元，小数工资为:35.44元8小时=4。43元。邓某10月份应得749。91元。从本案的情况看,该公司在计算劳动者工资时，把规定的应按劳动者月工资除以每月制度工作天数折算,没有扣除法定节假日和公休日，因此,出现了错误的结果。例4:周某系某大型机床厂职工,1995年3月作为富余人员被安排到该厂劳动服务公司批发部工作。厂里给批发部拨款10000元作为扶持经费。1995年5月，该批发部由陈某承包经营，陈某与劳动服务公司签订了承包经营协议。协议约定，批发部在合法经营的前提下自付人员工资。但陈某从1995年8月至11月没向周某支付工资。在此之后,该劳动服务公司发现陈某在经营中有违法行为,即从1996年1月令其停业整顿.周某自1995年8月整顿期间一直领不到工资,多次向劳动服务公司反映均得不到解决,便向劳动仲裁机关提出申诉。仲裁机关受案后，对周某的工资裁决为由机床厂支付。但是在处理此案时,对周某的工资由谁支付有两种不同意见：一种意见认为拖欠周某的工资应由承包人陈某负责支付，因为陈某在承包经营时与劳动服务公司签订有协议，协议约定由陈某支付员工工资.另一种意见认为拖欠周某的工资应由劳动服务公司支付，因为批发部作为劳动服务公司的一个业务部门没有自主用人权利，是且承包人陈某违法经营，是由劳动服务公司责令其停产整顿的.问题：本案所拖欠的工资应该由谁来支付？为什么？答案要点:仲裁委员会裁决这起拖欠周某工资的劳动争议由机床厂支付是正确的.而其他两种意见虽都有一定道理，但从劳动法律关系看,都有偏颇.（1）根据劳动法第十六条的规定，周某与该机床厂是使用和被使用的劳动关系，周某作为富余人员被安排到劳动服务公司批发部，只是厂里安排人员的一种方式,并未与该机床厂解除劳动关系.厂方将周某安排到劳动服务公司时,只给批发部10000元扶持款,并没有对周某的使用关系做出任何明确的安排意见。因此,拖欠周某的工资应由该机床厂承担责任.至于机床厂和劳动服务公司之间的问题应由双方协商解决。（2)批发部承包人陈某对批发部承包经营，只是经营方式的改变，并没有改变批发部作为劳动服公司业务部门的性质，而且承包协议约定,批发部在合法经营的前提下自付人员工资.这就是说，一旦出现非法经营，受到查