人力资源管理师三级(第一章-第三章).doc

自己根据鉴定点整理的资料,附有图片，大家共勉。还没好，先传13章 第一章 人力资源规划第一节 工作岗位分析与设计人力资源规划内涵 P11、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一.2、狭义的人力资源规划是指为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。从规划期限上看,人力资源规划分为长期规划(5年以上），中期计划（1-5年），短期计划（1年以内)。3、人力资源规划的内容P1（1）战略规划。是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划.(2）组织规划。是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集、处理和应用、组织结构图的绘制、组织调查等；(3）制度规划。是人力资源总规划目标实现的重要保证。（4）人员规划。包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与预测和人员供需平衡等。（5）费用规划。对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、才、物）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划不仅具有先导性和战略性，人力资源又被称为人力资源管理活动的纽带.4工作岗位分析概念P2是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。5工作岗位分析的内容： P2 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上,对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件.6工作岗位分析的作用 P3（1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础.（2)工作岗位分析为员工的考评、晋升提供依据。(3）工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。(4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才的供给与需求预测的重要前提.(5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。7工作岗位分析信息的主要来源 P4 1书面资料；2任职者的报告；3同事的报告；4直接的观察。岗位规范和工作说明书岗位规范1概念P4:亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 时间规则(作息时间、考勤办法、请假程序、交接要求等方面） 组织规则（对各个职能、业务部门以及各层级缓缓织机构的权责关系）岗位劳动规则 岗位规则(岗位的职责、劳动任务、劳动手段和工作对象的特点要求） 协作规则（对各个工种、工序、岗位之间的关系，上下级的连接配合等）2、岗位规范的 行为规则（对员工的行为举止、工作用语、着装、礼貌礼节等规定）主要内容 定员定额标准(编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额、产量定额或双重定额标准） P4 岗位培训规范（根据岗位性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定) 岗位员工规范（对某类岗位员工任职资格及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、 心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定)3、工作说明书P6:是组织对各岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书的分类,根据对象的不同,具体分为： 岗位工作说明书;部门工作说明书；公司工作说明书。4、工作说明书的内容：P6 基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评5、岗位规范与工作说明书的区别： 岗位规范与工作说明书两者既相互联系,又存在着一定区别。（1） 从其所涉及内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，而岗位规范所涉及的范围、内容更广泛，其中有些内容有所交叉.（2） 所突出的主体不同，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部份.（3） 从结构形式看,岗位规范较标准，而岗位说明书较灵活。区别岗位规范工作说明书涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛以岗位的“事”和“物”为中心主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原则，统一制定并发布执行的不受标准化原则的限制，内容可繁可简,结构形式呈多样化6、起草和修改工作说明书的具体步骤P91需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。（初稿）2企业单位人力资源部组织岗位分析专家，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见(专题研讨会进行订正、修改等）3终稿交领导审查核准.根据岗位分析的总目标、任务、对现状进行了解、并搜集信息资料； 设计岗位调查方案1、准备阶段 做好员工思想工作，建立友好合作关系，使员工对岗位分析有准备; 将任务、程序分解成若干单元或环节，逐步完成；7、工作岗位 组织有关人员学习和掌握调查的内容； 分析的程序 2、调查阶段(实施）:讨论方法，搜集资料并做记录; P7 3、总结分析阶段：对岗位调查的结果进行深入分析，并以文字或图表形式作出全面的归纳和总结。工作岗位设计1。工作岗位存在的前提P13工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，既是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。2。工作岗位设计的基本原则P15明确任务目标合理分工协作责权利相对应。“因事设岗”是设置岗位的基本原则。3。 改进岗位设计的基本内容：P16 岗位工作扩大化与丰富化 岗位工作的满负荷 岗位的工时制度(每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用，是岗位设计的一项最基本的要求和原则） 劳动环境的优化 工作扩大化 横向扩大工作 将属于分工很细的作业操作合并,由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序 纵向扩大工作 将经营管理人员的部分智能转由生产者承担,工作范围沿组织形式的方向垂直扩大 n 企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才n 适所,人事相宜.”P18工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法,但两者存在明显的差异.（1)工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构,使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；（2）工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展.物质因素：工作地的组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置劳动环境优化应考虑的因素 自然因素：空气、温度、温度、噪声以及厂区绿化等。4。 工作岗位设计的基本方法P19程序分析：作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图；(1）传统的方法研究技术 动作研究（2)现代工效学的方法（3）其它可以借鉴的方法(工业工程，IE），功能:规划、设计、评价、创新。第二节企业劳动定员1. 企业定员基本概念 P24亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行,按一定素质要求,对企业配备各类人员所预先规定的限额.人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制、企业编制、军事编制等。2. 企业定员管理的作用 P26合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质.3。企业定员的原则 P27（1)定员必须以企业生产经营目标为依据；（2)定员必须以精简、高效、节约为目标；(3）各类人员的比例关系要协调；（4)要做到人尽其才，人事相宜；(5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境;（6)定员标准应适时修订.强调精简、高效、节约的原则应做好:产品方案设计要科学提倡兼职工作应有明确的分工和职责划分各类员工的比例包括:a直接生产人员和非直接生产人员的比例关系 b基本生产工人和辅助生产工人的比例关系 c非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系 等4。核定用人数量的基本方法 P28 核定各类人员用人数量的基本依据是：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作(劳动）效率。某类岗位用人数量 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率1、按劳动效率定员：根据生产任务和工人的劳动效率，以及出勤率来定员：定员人数= 计划期生产任务总量/（工人劳动效率出勤率）适用于以手工操作为主的工种,因为人员不受机器设备等条件的影响定员人数= （每种产品年总产量单位产品工时定额）/年制度工日8定额完成率出勤率(1计划期废品率）2、按设备定员P30:定员人数=(需要开动设备台数每台设备开动班次)/（工人看管定额出勤率)主要适用于机械操作为主，使用同类型设备,采用多机床看管的工种。3、按岗位定员P30：是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法设备岗位定员：班定员人数= 共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间个人需要休息宽放时间）这种方法适用于在设备和装置开动的时间内，必须由单人看管(操纵）或多岗位多人共同看管(操纵）的场合。工作岗位定员.主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。e.g。清洁工、检验工、警卫员4、按比例定员：是按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例,来计算某类人员的定员人数。某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数定员标准（百分比）e.g.食堂工作人员、卫生保健人员、等服务人员。或是政治思想工作人员、妇联等特殊工作人员。5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。（适用于企业管理人员和工程技术人员的定员.）5。定员标准的新方法 P32数理统计法概率推断法排队论6.定员标准的概念 P37是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。7。企业定员标准的分级分类 P37(1）企业定员标准的分级（按管理体制分)：国家、行业、地方、企业劳动定员标准。 单项定员标准：详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）（2）劳动定员标准的分类 （按定员标准的综合程度分） 综合定员标准:概略定员标准(以某类人员为对象） 效率定员标准:根据生产任务量、工作效率、出勤率 设备定员标准:根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量(3）劳动定员标准的分类 岗位定员标准：根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 （按定员标准的具体形式分） 比例定员标准:按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数 职责分工定员标准：按组织机构、职责范围和业务分工确定以上五种标准一般以“单位用工数量或“个人综合工作效率来表示，以适应不同条件的需要.8. 编制定员标准的原则 P38（1）定员标准水平要科学、先进、合理；(2）依据要科学；（3)方法要先进; （4）计算要统一;（5）形式要简化;(6)内容要协调。9.定员标准的编写依据 P39劳动定员标准的制定、修订,都应当严格按照国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的各种法规、条例、规定、实施细则的要求，认真组织制定、审批、发布和实施。10.定员标准的总体编排 P39劳动定员标准应由以下三大要素构成：概述、标准正文、补充（1)概述：由封面、目次、前言、首页等要素构成。 标准名称:通常含有引导词、主体词和补充词三个要素. 一般要素 范围 引用标准（2)标准正文 技术要素：包括：定义、符号、缩略语、各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求.（3)补充：包括附录、脚注、条文注、表注、图注等项内容。11。 定员标准的层次划分 P40可按篇、章、条段排列条文，条文最后排列目录。12劳动定员标准表的格式设计 P41（1）表的编号：如表1、表2、表3等,表号与表标题居中排在表上方；（2)表的接排：表的长度超过一页时,应在以下各页上重复表的编号，并加括号注明，如“表1(续）”，表1（完）（3）表格的画法：表格采用封闭式；(4)表头的项目设计:一般由以下项目构成序号编号:工种岗位代号,为计算机输入的编码。工种或岗位名称主要设备名称、型号、规格、车速、日(年）生产能力、有效作业率等指标岗位主要工作职责要求劳动定额定员的形式、计量单位基本要求，同时可规定出勤率、作业率或作业时间标准人员素质要求,如职业标准的等级要求。第三节 人力资源管理制度规划1. 制度化管理的基本理论 P42A制度化管理概念:以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理.制度化管理通常作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系,由德国管理学家马克思韦伯提出的.B制度化管理的特征：（1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化.（2)按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位从而形成指挥链，并以制度形式固定下来.（3）以文字形式规定岗位特性,提出员工应具务的素质和能力等要求，对组织中的成员进行挑选。（4)在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离.（5)管理人员在实施管理时有三个特点：因事设人；每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。（6）管理者的职务是管理者的职业,他有固定的报酬。C制度化管理的优点（1)个人与权力相分离.（2)制度化管理以理性分析为基础,是理性精神合理化的体现.（3）适合现代大型企业组织的需要。2。制度化管理的类型 P43企业基本制度（是企业的“宪法”） 管理制度（调节集地体协作行为的制度，比企业基本制度略低，针对集体而非个人）制度化管理的类型 技术规范（涉及某些技术标准，技术规程的规定.科学性和规律性强） 业务规范（程序性强） 行为规范（它是企业组织中层次最低、约束范围最广、但也是最具有基础性的制度规范）3。企业人力资源管理制度体系的构成 P44可以从 基础性管理制度和 员工管理制度两个方面入手规划设计.4。企业人力资源管理制度体系的特点 P45（1)企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能（五种)录用;保持;发展；考评；调整.(2）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一（P46）人力资源规划战略规划组织规划人员规划制度规划岗位研究供求平衡录用保持发展考评调整企业的发展员工的发展费用规划企业资源规划制度与企业其他规划的关系企业的两种管理哲学与管理模式的对比P46：内容以任务为中心的管理哲学以人为中心的管理哲学观念员工是人工成本的承担者员工是具有能动性的重要资源目的着眼于企业的近期目标重视员工职业生涯规划,着眼于企业长远发展定位经济人社会人战略引诱式参与式手段物质刺激的单一手段激励员工的多种手段方式权力命令服从民主尊重参与关系职责僵化、画地为牢沟通、协调、合作态度被动执行自觉主动5。人力资源管理制度规划的原则 P46P49（1)共同发展原则（基本原则）；（2）适合企业特点(内、外部环境） 国家有关劳动人事法律法规法令 劳动力市场的结构以及市场劳动力供给与需求的现状 各类学校和教育培训机构专门人才供给的情况外部环境 劳动者择业意识和心理的变化情况 劳动力市场各类劳动力工资水平的变动情况 企业竞争对手在人力资源方面的情况 企业的生产经营状况 生产与资金实力 管理机制和组织状况内部环境 人员整体的素质结构 企业文化氛围的营造 员工价值观与满意度(3）学习与创新并重（4)符合法律规定(5）与集体合同协调一致（6)保持动态性6。制定人力资源管理制度的基本要求 P49从企业具体情况出发 满足企业的实际需要 符合法律和道德规范 注重系统性和配套性 保持合理性和先进性7。制定人力资源管理制度规划的基本步骤 P49提出草案 征求意见、组织讨论 修改调整、充实完善8。制定人力资源管理制度的程序 P50简答题概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性;对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工,以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则；说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法,以及指标、标准等的解释和说明；详细规定活动的类别、层次和期限；对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求;对活动的结果应用原则和要求,以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定；对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制1. 审核人力资源费用预算的基本要求 P51(1）确保人力资源费用预算的合理性。（2）确保人力资源费用预算的准确性。(3）确保人力资源费用预算的可比性。2审核人力资源费用预算的基本程序 P523. 审核人工成本的预算的方法 P53(1）注重内外部环境变化，进行动态调整关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线（基准线、预警线、控制下线)定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况关注消费者物价指数.（物价指数被称为“经济的晴雨表）（2)注意比较分析费用使用趋势;（3)保证企业支付能力和员工利益(收入利润=成本算了再干，收入-成本=利润干了再算)4.审核人力资源管理费用预算的方法 P555。人力资源费用支出控制的作用 P56（1）是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段；(2)是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径; （3）为防止滥用管理费用提供了保证.6. 人力资源费用支出控制的原则 P56（1）及时性原则（能及时发现费用预算与实际支出之间的差异);（2）节约性原则（使费用利用价值最大化)；（3)适应性原则（适应内外部条件的变化);(4)权责利相结合的原则7。 人力资源费用支出控制的程序 P56（1）制定控制标准;（制定）（2）人力资源费用支出控制的实施；（实施）（3）差异的处理。第二章 招聘与配置第一节 员工招聘活动的实施1. 内部招募特点 主要方法2. 外部招募特点 主要方法类别内部招募外部招募概念指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出适合的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动.优点准确性高;适应较快；激励性强;费用较低.带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才；树立形象的作用;缺点因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾和影响；容易抵制创新；组织高层管理者多数是晋升的,年龄偏高,不利于冒险和创新精神的发扬.筛选难度大，时间长;进入角色慢；招募成本大;决策风险大；影响内部员工的积极性；主要方法 推荐法（可用于内部，也可用外部）； 布告法; 档案法（人力资源信息系统)发布广告(常用方法之一，有两个关键问题,一是广告媒体如何选择;二是广告内容如何设计）;借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）；校园招聘；网络招聘;熟人推荐;1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性,满意度较高；劣势：比较主观，容易受个人因素影响。2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘劣势:花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势.3、档案法：利用档案了解员工基本情况,对员工晋升、培训、发展有着重要的作用.（1）发布广告（媒体选择、内容设计）:优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。(2）借助中介:A人才交流中心：针对性强、费用低,但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想;B招聘洽谈会：选择余地大,但找到合适的高级人才难；C。 猎头公司：费用高 （被招人年薪的25%35%)，但推荐的人才素质高（3）校园招聘：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐)。 （4）网络招聘：成本低，方便快捷;选择余地大，范围广;不受地点和时间的限制;资料处理便捷和规范化.(5）熟人推荐：优点：情况了解、成本低、信度高,但问题在于可能再组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实.网络招聘的优点：P65 成本较低、方便快捷 选择的余地大，涉及的范围广不受地点和时间的限制使应聘者重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。校园招聘的注意事项P6566 1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定;2、签订协议时，明确双方责任,尤其是违约责任;另外,做好思想准备，预留名额，以便替换;3、注意对学生的职业指导,纠正其错误认识；4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。采用招聘洽谈会方式时应关注的问题P661、了解招聘会的档次； 2、了解招聘会面对的对象； 3、注意招聘会的组织者; 4、注意招聘会的信息宣传.3.选择招聘渠道的主要步骤 P601、分析单位的招聘要求;2、分析潜在应聘人员的特点；3、确定适合的招聘来源；(是内部、外部还是学校、社会等)4、选择适合的招聘方法；（是发布广告还是上门招聘，借助中介等）4. 参加招聘会的主要程序 P611、准备展位;（关键是在会场设立一个有吸引力的展位,好的位置、较大的空间、专业设计宣传片等)2、准备资料和设备;3、与协作方沟通联系4、招聘人员的准备;5、招聘会的宣传工作；（报纸、广告、媒体）6、招聘会后工作(整理简历，通过电话或邮件方式与应聘者取得联系）5。笔试的优点 P66笔试是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方法。优点 由于考题较多,可以增加对知识、技能、能力的考察信度和效度 可对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率 对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平 成绩评定比较乐观缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等6.笔试的适用范围 P66对基础知识和素质能力的测试7.笔试方法的应用 P69提高笔试的有效性,注意以下问题：1。命题是否恰当 2.确定评阅积分规则 3。阅卷及成绩复核8。筛选简历的方法 P67A分析简历结构；B审察简历的客观内容；C判断是否符合岗位技术和经验要求；D审查简历中的逻辑性;E对简历的整体印象.9。筛选申请表的方法 P68:判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处10.面试的内涵:P69在面试过程中,代表用人单位的面试考官与应聘者直接交谈，根据应聘者对所提问题的回答情况，考察其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力;根据应聘者在面试过程中的行为表现,观察其衣着外貌、风度气质，以及现场应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求.11。面试的发展 P7012面试的目标 P70面试考官和应聘者的目标P70面试考官的目标应聘者的目标创造一个融洽的会谈气氛展现自己的实际水平让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况说明自己具备的条件了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质希望被尊重、被理解，得到公平对待决定应聘者是否通过本次面试充分的了解自己关心的问题决定是否愿意来该单位工作13。面试的方法 P73(1)初步面试和诊断面试；（2）结构化面试和非结构化面试; 结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单；非结构化面试无固定的模式,事先无需做太多的准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。14. 面试的基本程序 P71（面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段）。面试前的准备阶段（包括确定面试目的、面试类型、面试的时间和地点等)；面试开始阶段；正式面试阶段；结束面试阶段；面试评价阶段；15。面试环境的布置 P72应该舒适、适宜，利于营造宽松氛围；适宜的照射光线和温度；面试的环境要安静.颜色也会影响人的情绪、意识、行为。 面试座位安排（图)16。面试问题的设计 P74A面试问题设计技巧在面试之前，考官需要根据招聘岗位的工作说明书以及应聘者的基本资料准备一些基本问题B面试问题举例17。面试提问的技巧 P75A在面试中，“问”“听”“观“评”是几项重要而关键的基本功。（1） 在导入阶段中的提问应自然、亲切、渐进式地进行；（2） 面试考管的提问与谈话，应力求使用标准话及不会给应试者带来误解的语言，通俗、简明地表达自己的问题；（3） 问题安排要先易后难，循序渐进，先熟悉后生疏，并进入角色;（4） 提问方式的选择以及恰到好处地转换、收缩、结束.B主要提问方式:(1）开放式提问(让应聘者自由的发表意见或看法，以获取信息，避免被动）；（2）封闭式提问(让应聘者对于某一问题做出明确的答复,一般用“是或“否”回答);（3）清单式提问(检验应聘者的判断、分析与决策能力）;（4）假设式提问;(5）重复式提问（检验获得信息的准确性)；（6）确认式提问;(7）举例式提问（这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问).C面试提问时,应关注的几个问题：（1）尽量避免提出引导性的问题；（2）有意提问一些相互矛盾的问题，判断应聘者的真实情况；（3)面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机；（4）所提问题要直截了当，语言简练,有疑问可马上提出，并及时做好记录；(5)面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为。18.其他选拔方法心理测试 P771、心理测试 是指在控制的情境下,向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法.2、心理测试主要包括以下几种类型（1)人格测试（所谓人格,由多种人格特质构成，包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观和社会态度等）；（2）兴趣测试（兴趣分六类:现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型）.（3）能力测试(用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试),能力测试一般分为: 普通能力倾向测试：主要内容有：思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言能力等；特殊职业能力测试：它是指那些特殊的职业或职业群的能力。心理运动机能测试:主要包括两大类:身体运动能力和身体能力。（4）情境模拟测试法（信度和效度最高）P78概念 :情境模拟测试法是一种非常有效的人员选拔方法，情境模拟测试是根据被试者可能担任的岗们，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目,将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能 出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。情境模拟的特点： 重点测试项目在那些书面测试中无法准确测试的被告测试者的领导能力、交际能力、沟通、合作、观察、理解、解决问题能力、创造、语言表达、决策能力等实际能力.情境模拟测试的分类语言表达测试侧重于考察语言表达能力,如演讲、介绍、说服、沟通组织能力测试侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理能力侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 情境模拟测试的优点A、 可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选。B、 由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中,而测试的重点又在于实际工作能力。情境模拟测试的应用 P79情景模拟测试的方法:公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演公文处理模拟法（或称公文筐测试）P79先交给被测试者一套文件汇编，向应试者介绍有关背景并要求其处理所有公文材料。最后将结果交给测评小组进行考评. 注意：这些文件的编写要逼真、准确。同时，文件中应有足够的信息才能做出合理决策。无领导小组讨论法 P80对一组人同时进行测试的方法，一般由4-6人组成，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。测评者不出面干预场内气氛，令其自发进行，测评过程也由观察者给分。3. 应用心理测试的基本要求：P80A要注意对应聘者的隐私加以保护；B要有严格的程序;C心理测试的结果不能作为唯一的评定依据.19。员工录用决策人员录用是依据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策。1、一般来说，人员录用的主要策略有:（1）多重淘汰式 P81 多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的,应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。(2)补偿式 P82 补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策.（3)结合式 P82 结合式中有些测试是淘汰性的,有些是可以互为补偿的。2、在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：（1）尽量使用全面衡量的方法；（2）减少作出录用决策的人员;（3）不能求全责备。第二节 员工招聘活动的评估1招聘成本效益评估 P83是指对招聘中的费用实行调查、核实,并对照预算进行评价的过程.招聘成本;（招聘总成本与招聘单位成本,总成本又包括直接成本和间接费用)成本效用评估：是对招聘成本所产生的效果进行的分析。 它包括a招聘总成本效用分析 b招募成本效用分析 c人员选拔成本效用分析 d人员录用成本效用分析总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘收益成本比 = 所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本（招聘收益成本比越高，则说明招聘工作越有效）2. 数量与质量评估 P841、 数量评估,当招聘完成比大于等于100时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务;应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。招聘总成本= 直接成本+间接成本录用比= 录用人数/应聘人数100%招聘单位成本= 招聘总成本/实际录用人数招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100招聘收益成本比= 所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本应聘比=应聘人数/计划招聘人数*1002、质量评估,录用比和应聘比这两个数据也在一定程度上反映了录用人员的质量。质量评估既有利于招聘方法的改进,又对员工培训、绩效评估提供了必要的信息。信度与效度评估 P841、信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验,这无疑会提高招聘工作的质量。2、信度主要是指测试结果的可靠性或一致