工程项目经理部工作流程.doc

工程项目经理部工作流程

项目中标
委任项目经理、组建项管部
收集有关资料，实施项目管理工作
项目勘察
项目分解
拟定工期
方案设计
确定方案
组织计划
质量目标
成本目标
资金计划
选择施工班组
选择主材供应

项目部组建
质
量
控
制
工期控制
成本
控
制
重要材料控制
设计变更控制
合同管理
安全管理
组织协调
信息档案管理
施工班组 材料供应商
项 目 竣 工 验 收 结 算 移 交
工程管理部

项目部人员配置
项目经理：

项目总工程师：
项目副经理：

财务管理部

安全环保部
工程技术部
综合办公室

各施工队

项目部设项目经理1 人，负责领导和管理项目经理部开展工作,主持编制项目管理方案，确定项目管理的组织与方针，对工程的质量、安全、进度、成本、文明施工及环境保护等全面负责;项目总工1 人,对工程质量管理和工程质量负全面技术责任；副经理1人，全面组织现场施工活动，负责工程总体部署，总体计划的管理,协调各部门关系,合理组织生产，主抓工程进度及安全工作.
各部门职责：
工程技术部：主要负责工程施工管理和安排计划的实施,技术交底等工作，保证工程正常有序进行；负责质量的控制、材料试验及申报，技术资料、原始记录的收集、整理、监督、检查施工是否按照设计规范要求进行并负责工程质量的检查工作；负责合同管理、计量、统计、变更洽商及成本核算工作.
安全环保部：负责施工驻地及现场的环境保护安全及施工安全,负责对施工作业队进行安全交底。
财务管理部:负责人事劳资,财务管理和全面核算，做好成本分析计算；根据项目工程的预、结算，进行工程款的收取与支出。
综合办公室:负责对外联络、文秘、外来访问接待和日常的行政管理等工作。
技术质量控制流程
进行项目技术质量目标预测

收集、熟悉项目技术文件

审核项目部的技术质量计划

工程部审核
未通过
工程部审核通过

工程部审核
项目部进行质量目标分解、实施，落实到人

项目部技术质量验收合格
项目部技术质量验收不合格

查找原因，落实整改计划

项目部继续按计划实施
项目部调整计划

项目部技术质量验收通过
技术质量验收不通过

项目部按调整后计划实施

继续项目技术质量监管

竣工报告监管

工程部审核
未通过
工程部审核通过
技术质量资料整理、归档、总结

工期控制程序
YES
YES
签订承包合同（业主与施工单位）
编制施工进度计划（项目部）
审查施工进度计划（工程部）
编制年/季月度实施计划（项目部）
审查施工计划（工程部）
实施进度计划（项目部）
检查计划实施情况（项目部）
实际值与计划值对比（项目部）
编制下期实施性计划（施工班组）
报出形象进度报表（项目部）
同意否
NO
NO
同意否

偏离否
YES
NO
修改实施进度计划
动
态
管
理
跟
踪
控
制
施工实施情况

竣工验收程序
有问题
否
承包单位自行验收合格后报送验收资料
监理工程师对承包单位
报送的竣工资料进行审查
承包单位提出竣工验收申请
总监理工程师组织专业监理工程师
对工程质量进行竣工预验收
总监签署工程竣工报验单
并提出工程质量评估报告
监理工程师就存在的问题
要求承包单位及时整改
监理工程师审查申请
业主组织竣工验收
总体核验
总监会同参加验收的各方
签署竣工验收报告
施工阶段结束，转入保修阶段
施工、监理、设计，勘察单位参加
对验收中提出的问题，监理机构应要求承包单位进行整改
竣工验收意见报质监站备案
项目专人跟进协调

竣工验收全过称，项目经理，公司总工，分管主管等要全力积极参与配合。
隐蔽工程验收程序
否
是
承包单位自检合格
并提交有质检人员签字的隐检记录
承包单位取得隐检认可后
进入下道工序施工
监理工程师审查隐检记录
并进行现场随机抽查核验
监理工程师批准隐检记录并签字认可
监理工程师发现不符合要求时
退回承包单位重新先进隐检
监理人员复核认可
申报
是

材料的进场流程图1
否
材料进场检验
外观检查是否完成且无损伤
退回重送
是
材料判断是否符合资料
否
符合合同规范的材料设备：附有原厂证明书测试报告或公认机关检验证明书者免检
经检验合格的材料

材料供应流程图2
甲供材料材料供应商

编报计划审批
制定供应商
其它供应商
业主、设计师和监理工程师审核
否定
确定
报价
评比
确定
发包
制造加工
进场
检查
检查
进场
施工

信息、资料管理程序
表示文件、档案资料的收集
表示文件、档案资料的发送
项目经理
技术负责人
工
程
部
质量安全部
办公室
文件档案室
建设单位
设计单位
监理单位
总承包单位
工程分包单位
材料供应单位
其他部门