论国有煤矿企业薪酬管理存在的问题及对策.doc

国家职业资格全国统一鉴定
人力资源管理师论文
(国家职业资格二级）
论文题目：论国有煤矿企业薪酬管理存在的问题及对策
姓名：苏剑锋
身份证号：632802198607151019
准考证号：
所在省市:青海省海西州德令哈市
所在单位：青海煤业鱼卡有限责任公司
论国有煤矿企业薪酬管理存在的问题及对策
苏剑锋
青海煤业鱼卡有限责任公司
摘要:在整个人力资源管理体系中，薪酬管理是一个核心问题。国有企业薪酬分配制度经过多年的改革，取得了重大进展。但随着国有企业体制转换和结构调整进入关键时期，企业分配制度中存在的一些深层次矛盾和问题也充分暴露出来。因此,建立适应市场经济要求的薪酬管理制度，是企业薪酬制度改革必然的发展趋势。合理的薪酬制度的设计和应用是企业深层次发展的必要保障。众多企业的实践证明，员工的薪酬管理是企业管理的重要内容,它对于保障员工的物质利益,激励员工的工作热情,促进企业发展和经营效益的提高,都具有十分重要的意义。
关键词:煤炭企业 薪酬管理的问题 对策
在整个人力资源管理体系中,恐怕没有哪一种职能会像薪酬管理一样总是那么引人注目。因为对于一个组织来说，无论你有多少种吸引、留住和激励员工的手段，薪酬都是其中不可或缺的一种.
1 薪酬管理理论综述
薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分,薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。(1)
1。1 薪酬的概念
所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。（1）
1.2 薪酬的构成
通常可以将薪酬划分为基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬(福利和服务)三大部分。（1)
1。2。1 基本薪酬
基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬.大多数情况下，企业是根据员工所承担的岗位工作的重要性、难度或者是对企业的价值来确定员工的基本薪酬，即采用岗位或职务薪酬体系.也有企业根据员工所拥有的完成工作的技能或能力的高低来作为确定基本薪酬的基础，即采用技能薪酬体系或能力薪酬体系。基本薪酬对员工来说是至关重要的,它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且还往往是可变薪酬确定的一个主要依据。(1)
1.2。2 可变薪酬
可变薪酬又称浮动薪酬或奖金，是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立一种直接联系，而这种绩效可以是员工个人绩效，也可以是团队甚至整个公司的绩效。由于在绩效和薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此,可变薪酬对于员工具有很强的激励性。对企业绩效目标的达成起着非常重要的作用。它有助于强化员工个人、团队乃至整个公司的优秀绩效，从而达到合理控制成本、改善质量以及增加收益等多种目的。(1）
1。2。3 间接薪酬。
间接薪酬即员工福利与服务.之所以被称为间接薪酬,是因为它同基本薪酬和可变薪酬存在一个明显区别，即福利与服务不是与员工向企业供给的工作时间为单位来计算薪酬组成部分.间接薪酬通常包括带薪休假、养老及医疗保险、住房基金等等.一般情况下,间接薪酬的费用由企业支付，有时也要求员工承担一部分，如养老及医疗保险等。(1）
1。3 薪酬体系的类型
理论界和企业界关于薪酬制度的分类较多，说法不一，从早期的等级工资制、职务工资制、技能工资制、结构工资制，到目前应用较多的岗位工资制、绩效工资制、年薪制等。归纳起来,根据决定员工薪酬的不同因素可将员工基本薪酬大致分为以岗位为基础的薪酬体系和以个人为基础的薪酬体系两大类。以个人为基础的薪酬体系又包括以技能和能力为基础的薪酬体系。(1）
1.3．1 以职位为基础的薪酬体系
传统的职务工资制是对职务本身的价值作出客观的评估，然后根据这种评价的结果赋予担任这一职务的员工与其职务价值相当的工资的这样一种工资制度。它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬.企业依据职位这一不含个人特征的因素来决定员工薪酬,员工所任职位的差别是决定薪酬差别的最主要因素。国内的岗位工资制与传统职务工资制都是典型的以职位为基础的薪酬制度.(1）
企业要实施职位薪酬体系必须具备以下几个条件:首先,职位的内容明确化、规范化和标准化，要保证各项工作有明确的专业知识要求，有明确的责任等，换言之，企业要具备工作分析的基本条件。其次，职位的内容应基本稳定。只有当职位的内容保持基本稳定的时候，企业才能使工作的序列关系有明显的界限。第三,企业必须建立科学合理的职位晋升体系和符合“三公”原则的晋升办法，只有这样，才能充分调动员工向上发展的积极性.第四，企业应该保持相对较多的职位级数和相对较高的薪酬水平,从而确保企业能够为员工提供一个随着个人能力的提升从低职位向高职位晋升的机会,同时处于职位低层等级员工的薪酬也能满足其基本生活需要.（1)
1。3．2 以技能为基础的薪酬体系
以技能为基础的薪酬体系是根据员工所掌握的与土作有关的技能或知识来确定员工薪酬的一种薪酬体系。企业依据员工所拥有的与工作相关的技能而不是员工所在的职位来支付员工的薪酬，并且薪酬的变动也取决于员工个人所掌握的技能水平的上升或改善.采用技能薪酬体系，首先要明确员工个人实际具有的技能或知识与组织实现发展目标所需要的技能或知识的适应程度，对员工所具有的,但与企业经营发展无关的知识或技能支付报酬是没有意义的。同时，企业需要建立一套技能水平评估标准,对员工所具有的技能进行评估,并根据评估得出的技能水平或技能等级对应相应的薪酬等级。当员工的技能水平发生变化时，其薪酬等级也相应发生变化。（1)
1。3．3 以能力为基础的薪酬体系
以能力为基础的薪酬体系是指企业根据员工的绩效行为能力来支付员工基本薪酬的一种薪酬体系。采用能力薪酬体系，企业通常要建立一套员工能力水平评估标准体系即能力素质模型对员工所具有的综合素质或能力进行测评，并根据评估得出的能力水平确定相应的薪酬等级，当员工的能力水平发生变化时，其薪酬等级也相应发生变化。以能力为基础的薪酬体系的优点在于：注重员工能力的培养和潜能的发掘，企业以对员工的能力评估结果作为确定薪酬高低的依据，企业可利用薪酬的增长来刺激员工能力的增长;能力薪酬模式比较灵活:它将员工从详细的岗位描述、严格的等级工资制度中解放出来，鼓励员工发展自身的能力,并将之应用到实际工作中去；可以根据组织需要，拉开薪酬差距，充分调动员工的工作积极性。（1）
1。4 企业薪酬管理的作用
1.4．1 心理激励作用
薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效,即产生激励作用，企业给员工一个合理的薪酬，员工就会被激励,工作会更积极的呢，会把企业领导交代的事情做的很好.（2）
1.4．2 社会信息作用 
薪酬所具有的信息传递功能也是一种非常重要的功能.这是因为,在现代社会中，由于人员在企业之间甚至在地区之间频繁流动，因此在相对稳定的传统社会中用来确定一个人的社会地位的那些信号，如年龄、家族势力等等，逐渐变得衰弱，而薪酬作为流动社会中的一种市场信息则很好地说明了一人在社会上所处的位置。（2)
1。4．3 控制经营成本作用 
由于企业所支付的薪酬水平高低会直接影响到企业在劳动力市场上的竞争能力，因此,企业保持一种相对较高的薪酬水平对于企业吸引和保留员工来说无疑是有利的，但是，较高的薪酬水平又会对企业产生成本上的压力，从而对企业在产品市场上的竞争产生不利影响。(2)
1。4．4 经济保障作用 
薪酬最终表现为企业和员工之间达成的一种供求契约,企业通过员工的工作来创造市场价值，同时企业对员工的贡献提供经济上的回报。在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收人来源,它对于劳动者及其家庭的生活所起到的保障作用是其他任何收入保障手段都无法替代的。（2）
1.4．5 改善经营绩效作用 
人和人的状态是任何企业经营战略成功的基石，也是企业达成优良经营绩效的基本保障.不谈薪酬，我们就无法谈及人和人的工作状态。如前所述，薪酬对于员工的工作行为、工作态度以及工作业绩具有直接的影响,薪酬不仅决定了企业可以招募到的员工的数量和质量,决定了企业中的人力资源存量,同时,它还决定了现有员工受到激励的状况，影响到他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织承诺度，从而直接影响到企业的生产能力和生产效率.（2)
2 当前国有煤炭企业薪酬管理中存在的问题
2。1 政府对国有煤炭企业实行“双控”管理(指导控制煤炭价格及市场）。
在市场经济普遍的今天，并没有赋予企业真正的市场主体地位。造成煤炭企业价格及市场缺失竞争优势。在控制手段上缺乏监督检查，使地方国有煤炭企业承担着高成本低利润的艰难发展模式，使企业薪酬政策对外竞争性缺失。
2。2 国有煤炭企业大多提出了“以人为本”的企业发展战略，但在实际运作中“以人为本”的战略基本被忽视，人岗匹配更只是空话.企业仍把生产能力(即产能利润)作为企业终极发展目标,把薪酬支出仅认为成本的增加,重现场管理，轻设计,导致以下问题的出现：
2。2。1 薪酬管理与企业发展战略不同步
人力资源战略是企业整体发展战略的重要组成部分，薪酬管理可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造与变革相适应的内外部环境,从而有效推动企业战略目标的实现。因此，薪酬管理也应该以支持企业战略为出发点。但在目前的国有煤炭企业中，管理者往往把薪酬管理仅仅看作为人力资源管理中的一个技术环节，在薪酬设计上过多关注技术和操作层面，缺乏对整个薪酬策略定位的战略思考，很少关注和探究什么样的薪酬制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现。(3)
2.2。2 职位体系的确立缺乏科学的基础
煤炭行业由于其生产特点，大多为劳动密集型生产，岗位繁多,但多数煤炭企业在不同程度上不愿或忽视了岗位分析和岗位评价。不能客观地按岗位性质、工作环境、任职资格、职责权限和工作标准等要素制定岗位说明书，岗位评价受主观、人为的因素影响较多.由于没有进行科学合理的岗位分析和评价体系作为薪酬设计的基础，职务体系缺乏科学的评定基础,即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件四要素没有进行较规范的评价,导致在各生产线工作人员岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开差距,导致员工对内部分配政策不满。（3）
2。2。3 没有科学严谨的绩效考核体系作为基础
对劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少,并且多是软指标,使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下,企业制定工资等级和标准、计算奖金发放时，仍然按照老习惯，参照有关文件的精神加以确定，而对实际状况缺乏分析。绩效考核不科学、欠公平，没有科学严谨的绩效考核体系作为基础。没有建立以目标为导向的绩效考核体系与员工的薪酬制度相配套.绩效考核指标往往由上级制定,员工对考核指标的形成和意义不清楚,容易产生抵触情绪.有的企业虽然有比较详细的绩效考核体系，但考核中往往只关注对员工个人绩效的考核，而忽视兼顾团队绩效，导致员工太自我、只追求自我考核指标的完成，团队协作意识淡漠,不利于团队整体目标的完成.
2。2。4 薪酬分配模式单一，不能实现有效激励
国有煤炭企业大多采用岗位工资制、绩效工资制和计件工资制等单一的薪酬分配模式，缺乏管理、技术等多种要素参与分配的补充。随着新工艺、新技术的大量应用，一大批具有先进管理才能和技术才能的知识型员工不断涌现.现有的分配体制对企业的核心人才，如高级管理人员、关键的专业技术人员及高技能的技术工人等知识型员工，没有针对性薪酬政策，无法赢得知识型员工对企业的忠诚,起不到应有的激励作用。（3）
2。2.5 福利政策单一、固定化不同年龄层、不同发展阶段的员工对企业的薪酬福利类型的偏好度不同，并随着时间的推移而不断变化.
国有煤炭企业的薪酬福利制度设计大多仍停留在国家强制要求的法定性福利上，福利设计极少考虑员工的实际需要的差异性，忽视员工的参与，没有灵活性。
2.3 管理者在薪酬政策执行中存在问题
2。3.1 忽视薪酬管理的沟通
煤炭行业由于其恶劣的生产环境，基层管理者大多性格粗犷，为保证生产任务的完成，很多采用强制命令的方式下达,管理方式简单粗暴，甚至有打骂职工的坏习惯，家长式作风比较普遍,忽视薪酬管理工作中的人际沟通，导致员工的积极性和创造性下降.另外，沟通的缺失，可能会影响基层信息反馈的准确性，甚至还可能直接导致管理层决策的失误。
2。3。2 缺乏必要的人力资源管理相关知识、技巧和方法
国有煤炭企业的管理者尤其是生产一线的基层管理者大多为专业技术出身，在本专业领域是专家，尽管一些管理者已经意识到管理不仅是专业技术领域的管理，在以人为本的现代管理理念下，而且要具备懂得如何经营人心，调整员工的心态，合理疏导员工的情绪，提高员工工作的积极性、更好地释放员工的潜能，以感情留人,提高员工对企业的忠诚度。但由于缺少人力资源管理方面的知识、技巧和方法，使他们无从下手.
3 煤炭企业薪酬管理中存在问题的改善对策
3。1 树立以人为本的薪酬管理理念
　　建立以人为本的薪酬制度，员工的需求是有差异的，不同的员工，或者同一个员工在不同的时候需求都可能不同。对于低工资人群，奖金的作用十分重要；对于收入水平较高的人群，特别是对知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新以及工作的自由度等就显得更为重要；对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工，搞好劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴等可能就更为有效。
3。2 提高认识，重视薪酬设计前的基础工作
3.2。1 建立科学的薪酬管理体系
　　解决煤炭企业薪酬体系的问题要抓住薪酬要反映职位价值、薪酬模式的合理性、绩效与薪酬的挂钩.对此，要建立科学的职位体系，并按价值创造理论进行公平、公正的职位评估,一般采用“要素计点法”。通过评价，给出了职位的价值“分数”,以职位的价值创造作为进入职级与薪级的主要依据；二是改变现有的薪资结构，根据责任与贡献的层级，确定不同的固定或浮动比例；在薪酬体系中，给出员工晋升的双通道。三是建立科学、合理、高效的绩效管理体系，并真正与薪酬挂钩。业绩管理系统包括公司整体、部门和个人三个层面.整体与部门指标，可采用平衡记分卡的办法确定，生产工人采用计件奖励的办法。(3)
3。2。2 建立科学规范的岗位分析和评价体系
岗位分析和评价是现代企业薪酬管理制度设计的起点和重要基础，也是从根本上解决内部公平的关键所在.企业在进行岗位分析和评价时应组织一个临时团队，成员应包括企业总经理（矿长）、副总经理、部门经理、各基层队队长和员工代表等各个层面员工进行评价.岗位评价过程必须透明,让员工清楚职位间差距的原因，避免引起员工的猜疑.在制定职位体系时应结合企业实际做好薪酬市场调查,使职位工资体系对内具有公平性，对外具有竞争力。
3.2.3 绩效考核体系以目标为导向，兼顾个人绩效与团队绩效报酬与绩效挂钩有多种方式,无论企业采取何种形式的薪酬策略，都需要一个完善的绩效管理体系作为基础。建立基于目标导向的员工绩效管理体系.目标管理一方面将管理天然地内化到考核当中；另一方面，将组织战略成功地转化为每个员工的行为。由于员工和管理人员共同制定指标体系，指标的可行性和员工完成指标的能动性和自觉性大大增强，实现了全员参与、全员保证、全员管理。
3.2。4 制定科学合理的定员人数，薪酬标准体系及绩效考核办法。
3.2。4。1 各单位员工定员人数的确定。要根据计划产量和进尺，在保证效率、安全、效益逐步提高的基础上，以科学合理的方法，各单位既要统一口径，又要着重实际，应设的人一个不能少,不应设的人一个也不能多,即使设了这个岗,该岗位就应有明确的工作内容,而且年初一次性确定，计划外必须增加的,必须请示集团本部，经批准后方可增加。
3.2。4。2 各岗次薪酬标准的确定。岗次分级要明确，根据单位实际，划定各工种的岗次；各档岗差应拉大距离，要向苦、脏,累，险等工种倾斜；增设特殊贡献岗，充分调动员工学业务、增能力、提素质的主观能动性。
3。2。4.3 制定科学的绩效考核办法.进一步推行量化考核，加强细化管理,使每一名职工都将精力用在工作上，保质、保量地完成本职工作,既是做为自己的责任,又是一种荣耀。
3。2.5 提高关键岗位,业绩突出的薪酬收入
3.2.5。1 薪酬分配向纯工作面采掘人员大幅度倾斜。这是企业的根本,也是立足点。薪酬政策要打足、用活，该给的都给。同时,还要分阶段，分步骤继续增加。
3.2.5.2 技工能手或骨干人员薪酬水平的提高。出台严格的考评细则，采取实际操作、理论比武及日常处理故障能力的办法，每月或每季度评出一定数量的明星员工、优秀员工、明星班组、技术能手，薪酬上实行奖励。
3。2.5.3 具有工程师技术职务及以上人员薪酬政策的倾斜。优秀的管理人员、工程师以上的技术人员也列入奖励范围，提高月收入。
为适应当前市场趋势，煤炭企业经营者应根据企业自身的战略和目标,系统地考虑薪酬的内外竞争性、公平性、员工的主导需求、企业的支付能力等诸多问题，分析激励过程和激励效果,才能设计出一套适合自己的薪酬体系。

参考文献：
（1）刘昕．薪酬管理[M］．中国人民大学出版社．2007（7)
（2)企业实施薪酬管理的作用（EB/0L）
http：//jingyan。
（3)浅析当前国有煤炭企业薪酬管理中存在的问题及对策（EB/0L)
http：//www。chinaqking。com/％D4％AD%B4％B4%D7%F7%C6%B7/2009/27513。html
- 9 -