人力资源绩效管理理论初探.doc

人力资源绩效管理理论初探人力资源绩效管理理论初探一、我国人力资源发展沿革我国的人力资源管理大致经历了三个阶段：一是单纯的行政人事管理阶段,在这个阶段人没有被看作资源来管理.人事、劳动部门履行单纯的行政职能，负责人员的进入、考核、日常考勤、工资奖金发放等,并负责办理人员离职、退休、离休等事宜；二是单纯的人力资源,人力资源管理部门通过培训、提升、轮岗、招聘等手段，使员工的工作接近企业的标准和要求;通过薪酬与考核设计调动员工积极性。在这个阶段，人力资源被看成资源，但没有上升到战略的高度,不利于开发人员的潜能；三是随着经本文由毕业论文网收集整理济的发展，人力资源管理观念普遍为企业接受并备受重视。人力资源管理有了新的内涵，在企业管理和发展中发挥出越来越重要的作用。人力资源部承担起新的职责,人力资源开发及管理日趋重要。二、人力资源管理与绩效管理内在关系分析Penrose认为企业生产的产品和提供的服务与企业员工所拥有的知识密切相关。企业有能力提供新产品和取得更高的绩效，这种能力能否得到发挥则取决于企业组织人力资源的方式.各部分人力资源实践之间存在多种关系：一是可加关系,即两项实践一起产生的效果大于它们各自单独产生的效果；二是交互关系，包含替代关系和协同关系两种形式.SHRM研究主要关注人力资源实践间的协同关系，当几项实践一起运用所产生的效果大于它们单独产生的效果的加总时,人力资源实践之间就存在协同效应。一些实证研究也得出结论，只有当培训、激励制度、高选择性、灵活的岗位设计以及绩效管理等要素之间形成互补关系或者捆绑关系时，它们的捆绑或互补式的人力资源管理才能带动生产率的提高及绩效的提高。人力资源实践应该彼此整合在一起（内部匹配）与组织目标相协调(外部匹配)的思想早已隐含于20世纪八十年代的人力资源研究模型中。内部匹配是指人力资源工具或政策，如招聘、培训、绩效管理和奖酬制度等在体系上的协调性与一致性，而外部匹配则指人力资源政策与组织战略的一致性.Laursen通过对726家丹麦企业的研究发现，在知识密集型企业中，互补性人力资源实践对绩效管理的影响大于单一的人力资源实践.在人力资源系统中，评价体系和探索式学习共同对企业产品创新产生显著的影响.探索式学习和权变式报酬体系的交互作用对技术创新系统的影响已得到验证,说明有必要认真考虑人力资源实践的交互作用。三、从战略人力资源角度分析人力资源绩效管理战略人力资源管理是从战略的角度考虑人力资源管理问题，把人力资源管理与企业总体经营战略目标联系在一起.战略人力资源管理认为，开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展工作，并通过制定科学有效的激励机制调动员工积极性。在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。这个阶段中人力资源管理成为企业战略中不可或缺的组成部分，并与企业发展战略相互融合，从而更好地提高企业的核心竞争力,帮助企业建立持久的竞争优势.(一）对战略人力资源与人力资源绩效管理的契合点分析1、始终保持绩效管理战略与企业整体战略协调一致.人力资源绩效管理必须服务、支持企业战略并与企业整体发展战略相一致.无论是企业的公司层战略还是事业部战略，都需要与之相匹配的人力资源战略。企业人力资源战略必须建立在由企业管理层共同确定的、符合内外各方面利益且得到企业全体员工一致认同的战略目标的基础之上,人力资源绩效管理活动要为实现企业的战略目标服务。2、改善战略人力资源绩效管理的有效性.人力资源绩效管理要实现其对企业战略的支持与帮助，就必须保证它的有效性。现代商业社会中，影响企业发展的因素在不断变化，企业必须在瞬息万变的市场竞争环境中，对自己的优劣势进行动态分析，然后对企业的发展战略及时进行相应的调整。这就要求人力资源绩效管理要进行相应的改变。一旦企业的战略方向确定，就应及时调整人力资源管理职能,强化企业竞争力的有效性。3、提高人力资源管理者的能力。与普通人事管理中的“人事部主任不同，战略人力资源管理需要新型的人力资源管理者.现代人力资源管理者需要转变管理观念,不断储备和更新相关管理知识，提高管理能力，创新工作方法.从技能的层面来说，人力资源管理者应掌握以下四种技能:一是掌握业务技能,了解企业的战略及运作，参与企业战略的基本活动，具备强烈的战略业务导向；二是掌握人力资源管理技能，确保完成基本的人力资源管理和实践活动，并担当起行政职能;三是个人信誉，具备良好的人际影响能力、问题解决能力和创新能力:四是掌握变革技能，懂得如何领导企业变革与重组，在不断创新中保持和提高企业的核心竞争力。 (二）战略人力资源理论指导人力资源绩效管理的政策1、建立以战略为导向的目标细化体系。绩效管理是战略管理实施的有效工具，而战略管理是绩效管理的导向,因此,绩效管理必须建立在战略管理的平台上,充分体现企业的战略目标。第一，分解企业战略.企业逐层分解战略目标，并最终锁定在每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务，实际上是一个建立岗位绩效契约的过程。第二，提取、设置绩效管理的关键指标。绩效指标的设计应符合以下条件：首先，绩效指标应细化，即考核指标要细,应分出评价层次，抓住关键绩效指标，让员工清楚地了解任务和目标,引导员工把握住工作的重点与关键；其次，要能反映企业整体业务的运营情况，不仅反映单个部门或岗位的运营情况，绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑评价员工或部门的作用。2、利用双向沟通激励的管理手段.绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通来达到真正提高绩效，实现企业目标、促进员工发展的目的。在现代绩效管理中，沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节:绩效计划阶段是绩效管理的开始，管理人员与员工的双向沟通可以使员工真正了解到管理者对他们的期望和要求,达成对工作任务的一致认识，为后续工作的顺利开展打下基础.绩效实施阶段，是绩效管理的主体阶段，这一阶段的双向沟通主要表现在两个方面：一是管理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务，而且使得员工的工作满意度大大提高;二是为员工的工作提供及时的指导，使员工在工作中遇到的问题及时得到资助和解决。绩效反馈阶段，这一阶段的双向沟通一方面可以对绩效初期制定的计划，以及员工的表现进行回顾总结;另一方面对绩效计划的不合理之处在下期计划中进行改进,对员工绩效结果不尽如人意之处积极寻找问题所在,探求解决方法，让绩效管理真正起到激励员工、提高绩效的目的.3、尽量采用科学量化的绩效考核标准。绩效考核的目的是把考核结果作为员工晋升、解雇和调整岗位的依据；作为潜能开发和教育培训的依据;作为调整人事政策、激励措施的依据，以便为生产、采购、营销、财务等部门制定工作计划和决策时参考.绩效考评指标最好要量化，可以精确衡量和减少评估者主观的偏差.但追求一切衡量指标皆可量化亦不可取，对于非量化指标可以采用描述的方式区分,既可针对要素也可针对整体职能区分工作绩效状态,如优秀、称职、不称职等。企业应该根据工作的性质将成员分为不同的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础，由组长对小组成员评分,高层管理者对组长充分放权,让更了解小组成员的组长承担更多的绩效考核责任。4、加强对绩效管理的系统性管理。绩效管理不能脱离企业的日常经营而成为独立运作的一个系统，只有在一个适合绩效管理的环境和土壤中，才能真正融入到企业的环境当中去,成为不可或缺的一个重要系统。传统的绩效考核仅仅侧重对绩效结果的评价，是一种事后控制.而绩效管理不仅强调行为的结果,而且重视达到目标的过程,是对结果和过程的共同管理。过程管理体现在整个绩效管理系统中的各个环节,它是在过程中管理绩效，而不是在结果中管理绩效。因此,绩效管理是从结果管理到过程管理的系统性管理.只有通过对达成绩效的行为、过程和能力的系统性管理,才能实现绩效管理.为了提高绩效管理的质量和水平,应当着力于对绩效考评者过程中各个环节的有效管理.考核结束后应对考核结果进行审查，保证考核结果的双向交流，不断地完善绩效管理制度。