放羊式管理理论视角下的连锁酒店集团管理研究人力资源管理毕业(设计)论文.doc

教学单位 经济管理系 学生学号 200987084097 编 号 本科毕业论文题目 放羊式管理理论视角下 的连锁酒店集团管理研究 学生姓名 王楠 专业名称人力资源管理 指导教师杨蔓利 2013 年5月15日放羊式管理理论视角下的连锁酒店集团管理研究摘要：酒店行业作为第三产业中一个传统型服务行业,随着如家、汉庭、七天三大连锁酒店集团的不断扩张和整合，连锁酒店集团化发展已经成为一种重要趋势,然而随着连锁酒店数量和规模的不断扩大，连锁酒店集团的管理上出现客房安全及卫生不达标，员工流失率高，连锁酒店经营效益低等问题。鉴于此，本文通过对连锁酒店集团管理现状及问题的分析，并结合放羊式管理理论及其实施条件，提出了连锁酒店集团放羊式管理的理论模型及具体实施策略，最后通过如家连锁酒店集团实施放羊式管理的案例分析，验证了连锁酒店实施放羊式管理的效果。希望放羊式管理理论在连锁酒店集团管理中的实施为其管理水平的提高和集团经济效益的实现提供理论指导。关键词： 放羊式管理；连锁酒店集团；管理模型IResearch on the management of the hotel chain under the sheep management theory perspectiveAbstract: The hotel industry as a traditional type of the tertiary industry in the service industry, with the continuous expansion and integration of Home Inns, Chinese front courtyard, seven three days hotel chain, the development of chain hotel group has become an important trend, but with the hotel chain, expanding the number and the size of large, chain Hotel Management on safety and health room is not standard, the high turnover rate of employees, management of low efficiency of chain hotel. In view of this, this article through the analysis of the present situation and problems of management of chain hotel group, and combining with the sheep management theory and its implementation condition, puts forward the theoretical model of sheep management hotel chain and the specific implementation of the strategy, finally, Home Inns hotel chain group to carry out the Analysis on sheep management case, verify the implementation of sheep management chain hotel effect. Want to implement sheep management theory in the hotel chain management as the management level and realize the economic benefit of a group to provide theory guidance.Keywords: Sheep management; hotel chain; management modelII目 录一、研究背景及意义1（一）研究背景1（二）研究意义1二、放羊式管理理论概述2（一）放羊式管理理论的内涵2（二）放羊式管理实施的前提条件2（三）放羊式管理理论与传统管理理论的区别3三、连锁酒店集团管理的现状及存在问题分析5（一）连锁酒店集团管理的现状5（二）连锁酒店集团管理中存在问题及原因分析6（三）在连锁酒店集团管理中实施放羊式管理的必要性分析8四、连锁酒店集团应用放羊式管理的理论模型构建及实施策略9（一）放羊式管理理论模型构建9（二）实施策略11五、案例分析-如家连锁酒店实施放羊式管理12（一）如家连锁酒店集团简介12（二）如家连锁酒店集团管理的现状13（三）如家连锁酒店对放羊式管理模型的实施13（四）案例的启示15参考文献17致谢18一、研究背景及意义（一）研究背景十一五期间，随着如家，7天，汉庭三大连锁酒店集团的相继上市，引起了国内连锁酒店行业的浪潮。最近经济调查和市场反馈，在连锁酒店集团传统的管理过程中，不断地出现营业额亏损，员工的高流失率，客房管理中卫生不达标，连锁化经营的效率低下，酒店员工在酒店没有归属感，忠诚度低下，由于管理层级过多，集团总部和各门店之间的沟通成本高，沟通效率低，连锁酒店传统的管理中，形成了酒店集团总部对各个区域连锁酒店门店集权式的管理，造成员工在工作中不能具体情况具体分析，变通性较差，连锁酒店之间未形成一个高效的学习型组织氛围。面对连锁酒店集团在传统的管理中出现的问题，如何让连锁化经营达成一种品牌效应，如何让连锁化经营秉行一种企业文化，如何让连锁酒店之间形成一种良性的学习型组织的氛围，如何减少集团总部和各门店之间的沟通成本以及提高沟通的效率，如何让酒店员工充分感受到在酒店的归属感来提高员工的忠诚度，降低员工的流失率，如何更好的提高员工的工作积极性。针对这些问题，本文提出了放羊式管理理论视角下的连锁酒店集团管理研究，采用放羊式管理将所有环节有机的联系在一起，来让连锁化经营达到更高的效率。（二）研究意义基于放羊式管理理论模型下的放羊式管理思想在连锁酒店集团的应用，既能给管理者留出更多时间去构思规划企业的发展，在一个正确的方向上，给员工一定权限，能够更好的调动员工积极性，让员工在权限范围内充分发挥、各展才能，进而达成一种特殊的企业氛围，更好的提高员工的工作效率，让各个环节达成一种高效的运行状态。让连锁酒店形成一种品牌效应，一种企业文化，让酒店员工拥有归属感，让员工对于酒店的拥有高忠诚度，提高员工的工作积极性，让连锁酒店之间形成一种良性的学习型组织的氛围，以降低酒店员工的流失率，通过放羊式思想的植入，更好的达到集团总部与各门店之间的沟通，最终让酒店连锁化经营达到更高的效率。这种放羊式管理对管理好酒店的各个环节以及连锁酒店集团的长远发展具有举足轻重的意义。二、放羊式管理理论概述（一）放羊式管理理论内涵放羊式管理理论是一种扁平化加人性化的管理模式。它是基于对员工的信任，将一线管理者比喻为领头羊，将总部比喻为牧羊人，将监管部门比喻为牧羊犬，在规定的范围和方向内实现目标的一种管理模式。通俗的讲，只要羊群里有好的领头羊，放羊人（总部的牧羊人和牧羊犬）把这只俗称头羊的领头羊管好，指引它到你想让它去的草场就行了。头羊不乱跑，羊群就不会散，也就始终是在那一片草场里吃草。当头羊跨出牧羊人给它指引的范围时，放羊人拿起自己那把木杆极长的小铲铲上一块土疙瘩照着头羊打过去，头羊就会明白已跨出了放羊人给它指定的范围，会立即回到放羊人给它规定的范围内。意义延伸：管理者再能干，精力和能力也是有限的，权限下放是现代企业管理的重要组织原则和管理原则。权利下放既能给管理者留出更多时间去构思规划企业的发展，更给员工一定权限，调动员工积极性，让员工在权限范围内充分发挥、各展才能。就是要把这些弱小的群体放到一起，通过管理手段使其发挥潜能，创造价值，让其本身也不断提高，变为强大。（二）放羊式管理实施的前提条件放羊式管理的实施需要一定的环境和条件，那么怎样的连锁酒店集团才更加适合实施放羊式管理呢，以下通过三个方面来分析放羊式管理实施的前提条件。1、健全的管理体制俗话说：“无规矩不成方圆”，放羊式管理并不是完全无章可循的放羊式，它需要在一个体系之中，就像羊的活动范围就是属于它的草场，它的职责就是吃草、成长，哺育。然而怎样完成它自己的职责，羊可能会采取不同的方式，在此，本文的放羊式管理就是一种管理的思想，健全的管理体制是确保放羊式管理这种管理方式的有效性的前提条件。2、优秀“领头羊”的培养要实施放羊式管理，优秀的“领头羊”是必不可少的，它是正确方向的指引者，也是做正确的事和正确做事的表帅者。所以，优秀“领头羊”的培养是放羊式管理实施成败的关键。怎样才能培养出优秀的“领头羊”呢？首先，树立“领头羊”的权威。我们都知道在羊群中领头羊占绝对的领导地位，在这里要注意领头羊还是羊，当然要在羊群中选拔，管理者只充当牧羊人的身份。一个好的领头羊要具备不断的冲劲和良好的人际关系同时还要起着引导作用，是羊群中所有羊的典范和带头兵。其次，培养“领头羊”的气质。让所有连锁酒店的“领头羊”成为集团企业文化的标杆和典范，让“领头羊”拥有连锁酒店集团企业文化的标签和内涵，把企业集团的软性素质不断地体现在连锁酒店的日常工作和生活中。再次，提高“领头羊”的能力。让“领头羊”的硬性指标更加强硬，现在是一个能力致胜的社会。只有“领头羊”不断地接触和学习新的知识和技能，让其自身的学习能力不断提升，只有“领头羊”不断地挑战变化和风险，让其应变能力不断突破，只有“领头羊”不断地克服艰难，不断地坚韧不拔，让其抗压能力和韧性、意志力不断提高，只有“领头羊”不断地与人交流，不断地了解人的心理及行为反应，让其交际能力与智商力不断地更新，只有这样，才能更好地与时俱进，不断创新与超越自我。最后，增强“领头羊”的影响力。成为羊群的“领头羊”，拥有了所有领头羊的气质、能力和权威还不够，改变一个羊群观念和行为的往往是“领头羊”的魅力和影响力，它可以让羊不断地改变自我，向一个标准前进。3、信任你的“羊群”首先，放羊式管理源于信任。在健全的管理体制下，引导一个正确的方向，信任你的“领头羊”能够领好自己的“小羊群”。其次，在企业文化及企业规则中，严格规定，违反员工职业道德的信任指标的“羊”将会被遗弃。遵守职业道德是能够进入“羊群”的基础。最后，放羊式管理的成功实施也将让信任良性循环成为连锁酒店集团企业文化的重要共识。（三）放羊式管理理论与传统管理理论的区别1、内涵不同放羊式管理理论是一种扁平化加人性化的管理模式。它是基于对员工的信任，将一线管理者比喻为领头羊，将总部比喻为牧羊人，将监管部门比喻为牧羊犬，在规定的范围和方向内实现目标的一种管理模式。然而古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、全面质量管理、现代管理新理论是基于一定的组织活动，形成的一定的管理活动，经过对管理活动的长期研究、积累、实践和总结而形成的管理思想，再对管理思想的规律进行检验、提炼、概况后形成的管理理论。例如，古典管理理论，倡导的科学管理，以提高劳动生产率为目标，在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面。但对人的认识是有缺陷的，一是把人看成经济人，过分强调物质刺激；二是把人看成和机器一样的工具。行为管理理论，侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等，主张通过多种方式激励人的积极性。但把对人的激励看成是管理手段，而不是目的。现代管理理论，主要阐述了新的管理技术，推进了管理手段现代化与管理方法现代化，提高了管理工作精确化、科学化的水平。但实践表明，尽管现代管理技术是有效的，却不能代替管理思想现代化和人员的现代化。2、适用的范围不同放羊式管理理论适用于有健全的管理体制的企业，并且企业的组织结构呈扁平化，它适用于连锁化经营的企业。它主要通过培养领头羊的计划达成企业的目标。而传统的管理理论中，如古典管理理论中，科学管理理论适用于工厂中，通过对工作进行定额、使工作标准化、使能岗匹配等来提高单个工人的生产率。组织管理理论适用于政府、教会、慈善机构和军事组织等。通过研究组织的结构及管理职能，来实现组织的目标。如行为管理理论适合于各种性质的企业中。该理论通过梅奥及其领导的霍桑试验，得出工人是社会人而不是经济人，企业中存在着非正式组织，生产率取决于工人的工作态度及他和周围人的关系。如数量管理理论主要适用于企业应用数学模型对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出规划和决策。3、实施的环境不同放羊式管理理论实施的前提是基于一套可视化的信息管理系统，它通过各连锁店共同的信息管理软件对企业进行流程化管理。例如，连锁酒店集团各门店之间各个部门都拥有一套完整的培训，工作流程，绩效考评，绩效评估的体系，来供放羊式管理面对的全体员工学习和操作。然而传统的管理理论既可以通过可视化的电子信息系统进行管理，也可以通过传统的人人，物物进行管理。例如，传统管理理论中的行为管理理论，就可以通过制定一定的工作说明书供员工学习和操作，也可以通过师带徒让工作标准化。三、连锁酒店集团管理的现状及存在问题分析（一）连锁酒店集团管理的现状1、连锁酒店集团在管理上实行集权化管理，由总部直接管理各门店。但在人员的招聘上实行各门店自招基层员工和基层管理人员，对于基层员工的福利待遇由门店依照规定各自发放。集团总部直招中层管理和高层管理人员以及总部职能部门人员连锁酒店集团的规模不断的扩大和扩展，门店的数目在不断的增长，门店和集团总部需求的人员不断地增加，由于存在地域的限制，各门店自招其所需的基层员工和基层管理人员，基层员工由门店的值班经理进行招聘和面试，基层管理人员由店长进行面试，招聘的区域大多限制在本地区，面试的环节比较简单。对于基层员工的福利待遇由门店依照规定自行发放。对于集团总部的招聘其人员的范围比较宽广面向全国，其对于人员的面试比较严格，会采用一定的面试流程和面试方法，但对于员工进行集权化的管理。以汉庭连锁酒店集团为例，集团总部直招总部职能部门的人员和各门店店长及区域经理，然而，各门店直招基层人员及基层管理人员。2、连锁酒店集团在财务管理上实行总部直接管理各分店。而各门店有自己的会计，门店会计之间不存在关联，各门店定期进行内审和外审以汉庭连锁酒店集团为例，它组织结构是三分层:集团总部，各区域大部，各连锁门店，其门店多，分布广，统一管理起来比较困难，所以连锁酒店集团在财务管理上大多形成了各门店拥有自己的会计，门店会计之间不存在关联，各门店会计直接与集团总部财务部联系。然而为了避免财务上出现问题，给集团直接造成损失，各门店内部有自己的内审系统，大区内有外审人员，集团总部也会不定期的对各门店进行抽查。3、连锁酒店集团在营销管理中采用集团总部统一指标，但营销方法由门店自行拟定连锁酒店集团在营销管理上采用总部下达的统一的指标，例如统一的促销活动，统一的酒店品牌标识，统一的营销服装，针对不同地区的生活条件制定不同的价格指标和营业指标。但具体营销的过程不受总部的约束，由各门店自行拟定。以汉庭连锁酒店集团为例，汉庭在西安的分店中，理工大商圈中，韩森林店和理工大店其门店的房价略有不同，房型也不尽相同，其促销活动中促销单页的布置也不同。但由于连锁酒店集团不断的发展和扩大，其分店设置的城市多为一线和二线城市，其渗透的范围有限。迈点网报道显示截止1季度，如家新开设了59家酒店，共有1479家酒店投入运营，其酒店业务已覆盖了中国219个城市。汉庭连锁酒店则在1季度新开设36家酒店，集团旗下有336家正在建造的酒店，其中107家为租赁经营酒店，229家为特许经营酒店。7天投入运营的酒店共有1044家，其中包括417家租赁经营酒店，以及627家管理酒店。7天旗下共有10.4191万套客房，覆盖全国162座城市。锦江旗下已经开业的经济型连锁酒店合计达到582家，其中开业直营酒店175家，开业加盟酒店407家。截至1季度，公司旗下签约经济型连锁酒店分布于中国31个省、自治区和直辖市的144个城市。（二）连锁酒店集团管理中存在的问题及原因分析1、连锁酒店集团管理中存在的问题第一，连锁酒店集团的分店多，分店的会计人员有限，聘用外部会计现象比较常见，财务管理比较混乱。由于门店多，分布广，业务发展迅速，员工报销的单据量加大。财务人员手工处理工作量大；并且与供应商之间的费用报销很繁琐，审核会计，记账会计的人数也跟着增多，多个审核会计和记账会计控制不同分店的业务费用，使管理难度加大。 低值易耗品管理困难：酒店都要购进大量的低值易耗物，如客房用品等。而酒店运作一段时间后也需要不断补充一些低值易耗品。虽然低值易耗品的价值不及固定资产，但其需求量庞大，数量远比固定资产多得多。低值易耗品被领用后，客房用品和布草等会存放在楼层房间和工作间，备用部分会存放在仓库里。这些物料如不进行科学上的财务管理，时间一长,随着领用批次的不断增加和不断损耗，其品种和数量在储存地会逐渐变得不明朗，单纯依靠“低值易耗品”帐户已经不能监控和了解它们在各使用部门的存量，客房布草和用品与及员工制服等方面的财务管理。分店多，管理不规范，费用控制困难：由于业务发展迅速，分店增长速度快，新增店面的费用支出中，包括正常的日常、差旅、借款等费用的报销，报销外，合同类费用的报销比重很大。总店对分店的费用控制很重要，财务人员手工处理工作量大；并且与供应商之间的费用报销很繁琐，管理不规范。第二，连锁酒店集团多为中低端产品，产品品牌较为单一，门店分布多为一线和二线城市，大量三线城市消费群体没有品牌的认知度。连锁酒店集团价格不足星级酒店三分之一。2011年经济类酒店平均价格128元，价格不足星级酒店三分之一。且品牌较为单一，例如7天旗下只有七天连锁酒店，如家在并购莫泰之前，旗下仅有如家连锁酒店。而且预订经济类酒店多数为自由行客人，地域性与季节性明显，价格波动较大，但整体价格不高。且连锁酒店的分布多为一线和二线城市，三线大量的消费群体还没有过多的品牌认知度。第三，连锁酒店集团加速了加盟店和直营店的筹建，面临着大量管理型人才的需求。随着市场竞争的不断加大，连锁酒店的成本不断的加大，连锁酒店集团为了缩减成本，进而实现规模效应。连锁酒店集团加速了加盟店和直营店的筹建，然而人员缺失成为了每个连锁酒店集团头疼的问题。而就人才和经验而言，我国连锁经营人才也奇缺，主要是缺乏专业人才，特别是高级管理人才，这成为了我国连锁酒店进入快速发展的一大瓶颈。第四，门店自行招聘，造成大量员工没有经过专业的统一培训，对于连锁酒店集团的信息管理系统不够熟悉。现在是一个信息发展的时代，连锁酒店集团基于其经营的现状，分店连锁式经营，信息的流通显得十分重要，然而，酒店员工对于酒店管理信息系统不够熟知。例如，汉庭连锁酒店的加盟店前台员工，不熟悉财务知识，也不懂财务软件的操作，没有受过专业的软件培训，其学习的时间比较久，造成其培训成本的增加。2、原因分析第一，管理集权化。现如今，由于连锁酒店集团管理的集权化，管理体制上和系统上不够健全，总部对加盟店管理的阻碍。造成连锁酒店集团各分店不能够适应季节性和地区性差异，集权化管理使各分店不能适应地区和人员差异，造成连锁酒店集团各分店经营状况存在大的波动性。沟通的成本增加，且沟通的效率低下。管理的集权化也使员工没有自己发挥和创造的余地，这对于员工的积极性造成一定的打击。第二，各门店财务管理人员紧缺。分店多，费用控制困难：由于业务发展迅速，分店增长速度快，新增店面的费用支出中，包括正常的日常、差旅、借款等费用的报销，报销外，合同类费用的报销比重很大。需要的财务人员增多，由于对财务人员的迫切需求，造成聘用外部专业会计人员，造成财务管理上比较混乱。第三，营销受范围，地域和季节的限制。由于市场营销环境不断变化，竞争的不断扩大，人们对于酒店行业的认识不足，对市场营销的范围有了限制，使营销策略实施比较困难，让营销效率急剧的下降，使连锁酒店的营销不能面面俱到。再加上市场渗透范围只局限于较为发达的一线和二线城市，导致消费者对于品牌认知度上的局限。第四，基层人员的未受统一的培训。由于基层人员大多都是门店自行招聘，上岗时直接由员工教授，没有统一的企业文化和规范等的培训，工作流程也受到局限。人员对于IT系统认知和操作上的差异，造成酒店管理系统得不到有效运行，给总部信息的判断上造成障碍。造成专业人员大量缺失。与此同时，没有经过统一培训的员工会在一定程度上对于组织的认知比较薄弱，不能完全融入企业中，造成员工的忠诚度低下，导致员工流失。第五，加盟店的存在。由于连锁酒店要不断扩大规模，来扩大品牌渗入，但由于资金有限，加盟店就应运而生。但加盟店的产生会造成管理的混乱，例如，加盟商不按规范开除员工，加盟商为了收益的最大化，压缩成本，会减少酒店统一的配备。这就造成了总部对于加盟店管理的阻碍。（三）在连锁酒店集团管理中实施放羊式管理的必要性分析1、放羊式管理是连锁酒店集团的管理信息系统软件得以更好实施的关键由于连锁酒店集团的门店范围遍布各个地区各个城市，然而专业的管理人才有限，只有不断的发展领头羊，让每个门店做到统一的管理，统一的服务，统一的指标，让企业不断的规范化，做到根据市场而灵活的运作，才不会造成IT系统与企业管理的脱节，也为管理信息系统软件在企业的有效运行提供了人员引导。2、放羊式管理的信任授权减轻了总部集权带来的问题，对于提高员工的积极性有十分重要的意义通过综上对于连锁酒店集团的现状和存在问题的分析，让我们看到了在规模化经营连锁酒店集团取胜的今天，放羊式管理的领头羊，牧羊人，牧羊犬的有效分工与协作，让管理前，管理中，管理后都有所依据，既为总部减轻了管理的压力，也减少了管理的成本，放羊式管理的授权让员工充分的得到信任，在正确的方向指引下，在确定的范围内更好的发挥自己的能力，达到企业和个人的共同目标。3、放羊式管理为连锁酒店集团不断向偏远的三线城市渗透提供了源源不断的领头羊队伍，对于连锁酒店集团的品牌向三线城市的渗透提供了条件现在，连锁酒店集团由于在人力，物力，财力上存在一定的局限性，其品牌扩展的范围还未完全覆盖整个中国市场，还未迈入全球市场。所以放羊式管理的实施既为连锁酒店集团缩减了大部分的管理成本，也为连锁酒店集团更好的储备了大量人才，这为连锁酒店集团的不断地扩大规模提供了人才，也为连锁酒店集团不断的扩大品牌知名度提供了可能。四、连锁酒店集团应用放羊式管理的理论模型构建及实施策略基于连锁酒店集团的现状和存在的问题，以及实施放羊式管理的必要性，本文提出了连锁酒店集团实施放羊式管理的理论模型。（一）模型构建1、放羊式管理的运行环境-IT系统结构图各门店酒店管理信息系统是企业每天运营的环境和载体，它也是放羊式管理应用的重要环境，它是领头羊，牧羊人，牧羊犬工作和学习的可视化载体和工具，它让领头羊熟悉各个门店是如何运营，同时，它让领头羊了解羊群在工作中哪个环节出现了问题以及怎样解决，最后，各门店的酒店管理信息系统也是考察员工工作的绩效的可靠依据，也是集团随时查看门店经营情况以及调查和收集信息和资料的可靠平台。连锁酒店集团管理信息系统分为：前台接待子系统、前台收银子系统、预订管理子系统、夜审管理子系统、房务管理子系统、经理查询子系统、VIP管理子系统、电话计费管理子系统和中央回访子系统。各子系统由后台数据库系统和相应的子系统应用程序组成。以下是本系统的结构图。预订子系统接待子系统收银子系统房务管理子系统夜审管理子系统经理查询子系统VIP管理子系统中央回访子系统电话计费子系统各门店酒店管理信息系统图1 IT系统结构图2、IT系统下的放羊式管理模型的运行与实施连锁酒店集团的各门店由前厅部，客房部，餐饮部，工程部，财务部组成。然而领头羊的培训、学习、考察与评估要贯穿整个门店的系统。外围从管理前，管理中，管理后，发现、监察、评估领头羊和整个羊群，做到羊头指引整个门店的羊们，到羊尾的评估保留与末尾淘汰。在整个过程中，内围做好领头羊的选拔到领头羊的培养，再到对领头羊的跟进和考核，到最后对于领头羊的反馈与评估。根据能力与综合业绩的考评部分晋升，再到下一轮领头羊的培养。管理前：观察发现管理中：考核监察领头羊选拔1、 校园招聘2、 社会招聘3、 内部推荐领头羊培养1、 威力2、 素质和能力3、 知识4、 影响力领头羊的跟进与考核1、 绩效2、 营业额3、 门店员工流失率领头羊的反馈评估1、 绩效评比2、 指标评比管理后：评估调整升职与淘汰图2 放羊式管理的理论模型（二）实施策略1、内围措施领头羊的选拔-领头羊的培养-领头羊的跟进与考核-领头羊的反馈评估首先，领头羊的选拔，领头羊的选拔通过校园招聘、社会招聘和内部推荐的方式同步进行，由总经理先进行综合能力的测评，再由剩下的人中由HR进行专业的面试与测评。选取合适企业文化和企业发展的领头羊。其次，领头羊的培养，企业制定出适合企业文化及企业发展的领头羊胜任素质标准和工作说明书，针对不同领头羊进行薄弱环节训练与培训。其中，领头羊必须具备的三项标准：威力，知识，影响力。再次，领头羊的跟踪与考核，各门店的店长为各领头羊的监察与跟踪的管理者，也是其考核的评判者。其硬性的考核会结合IT学习系统和考核系统并行进行，由各个部门根据自己的信息管理系统软件的数据体现，信息提取，信息综合，对领头羊及整个羊群的绩效进行考评。再由其他门店的店长及区域管理者进行全方位的实际考核。以计分制为考核结果。最后，领头羊的反馈与评估：对于考核的结果及跟进中存在的问题进行归总，提出跟进中领头羊遇见问题的原因以及解决的方法。对于各个门店考核的结果进行比较分析，找出差距，评选出可以胜任更高职位的人员。2、外围策略管理前观察发现羊群中的领头羊-管理中提醒检查领头羊-管理后评估调整-晋升领头羊培养下一轮管理前由管理者根据企业的实际选择适合羊群发展的领头羊。管理中，管理者只管跟进领头羊，由领头羊发挥其在羊群中的影响力，引领羊群工作，生活，再学习。管理者发现其中领头羊存在的不足及时纠正，有领头羊发现羊群中异向和末尾的羊们，总结其原因，反映给管理者。管理后，对于表现良好的羊群领头羊与羊群优秀的羊们进行表扬，适时和适当的调整有异向的羊群，对于和企业文化不符和无法调整的羊进行淘汰，通过评估末尾的羊，了解羊的问题所在，对于跟不上企业节奏的羊进行个别面谈，给其指导适合的方向。总结这一轮的领头羊现状和问题，提出下一轮放羊式管理领头羊战略的方案。五、案例分析-如家实施放羊式管理（一）如家连锁酒店集团简介如家酒店连锁于2002年6月由中国资产最大的酒店集团首都旅游国际酒店集团、 中国最大的酒店分销商携程旅行服务公司共同投资组建。公司借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。使命:用我们的专业知识和精心规划，使我们服务和产品的效益最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品；要让我们的员工得到尊重，工作愉快，以能在“如家”工作而自豪；同时使得投资者能够获得稳定而有竞争力的回报；由此创造我们的“如家”品牌。（二）如家连锁酒店集团管理的现状1、如家连锁酒店在管理上实行统一的标准化管理，集权化管理。如家连锁酒店在管理上实行统一的标准化的运营体系，标准化的质量体系，标准化的服务体系，标准化的财务体系，标准化的采购体系。并由企业总部对各分店实行统一的标准规范，并由各分店根据指标完成任务。例如，在如家连锁酒店的每一个分店都拥有统一的运营体系，拥有统一的PMS系统供前台和客房日常工作的运用。不过这些标准化的系统却在不同程度上运用出不同效果。2、如家连锁酒店在人力资源管理上实行总部和分店不同目标管理如家连锁酒店集团拥有统一的培训体系，拥有自己的如家管理学院供不同阶段的人员学习和晋升发展。不过随着连锁酒店集团的规模化经营，其分店分布的范围比较分散和广阔，且随着分店数量的逐步增加，专业的酒店基层人员和中层高层的管理人员需求不断的扩大，这就形成了总部和分店不同的人力资源管理的目标群体。3、如家连锁酒店在财务管理上实行标准化财务体系，各分店自行管理分店财务如家连锁酒店集团在分店开业前，开业后的财务管理上拥有自己的财务管理手册，供分店的财务人员学习，不过随着分店数目的不断扩大，也出现了分店会计人员缺少的现状，纷纷聘用兼职会计不断出现，这对酒店日常的财务管理无疑存在一定的阻碍。4、如家连锁酒店在营销管理上实行统一的市场营销系统如家连锁酒店集团拥有统一的营销管理系统，根据统一的营销管理指标各分店根据自己的情况进行内容设计和方法运用。不同的营销人员会产生不同的行为，形成不同的营销效果，由于分店数目过多，总部不可能直接了解到分店营销实行的具体情况，这对于指标的达成效果也有一定的差异。（三）如家连锁酒店集团对放羊式管理模型的实施1、实施条件首先，完善的企业管理体制，如家已经拥有完善的酒店信息管理系统，完善的人力资源管理。其次，领头羊选拔，现在大学比较多，这为如家连锁酒店集团实施校园招聘提供了可能。现在中国大陆的连锁酒店也比较多，酒店管理人才也较多，这也为如家连 锁酒店集团的外部招聘提供了可能。再次，领头羊的培训，如今，如家连锁酒店拥有自己的一套完善的培训体制，也拥有如家酒店管理学院，以及网上学习和培训的平台，这为领头羊各方面素质提供了素材。2、实施目标放羊式管理在如家连锁酒店的实施的目标，首先要为牧羊人减轻管理的压力，让牧羊人更好的规划酒店未来的发展战略，并为领头羊更适时的量身定做适合企业长远发展的规划，其次，要让领头羊充分发挥自己的能力，提高他们的积极性和创造性，让酒店的氛围更加的快乐和轻松，为企业减少管理成本的同时，培养更多适合企业发展的人员。最后，以更高的效率实现企业长远的目标。3、实施过程第一，内围策略：领头羊的选拔-领头羊的培养-领头羊的跟进与考核-领头羊的反馈评估。首先，基于管理系统，如家连锁酒店集团总部会对领头羊进行选拔。通过校园招聘、社会招聘和内部推荐的方式同步进行，由总经理先进行综合能力的测评，再由剩下的人中由HR进行专业的面试与测评。选取合适企业文化和企业发展的领头羊。其次，如家根据企业文化及企业发展制定出领头羊胜任素质标准和工作说明书，针对不同领头羊进行薄弱环节训练与培训。并对于不同的领头羊进行差异化能力的训练。再次，如家连锁酒店集团各门店的店长为各领头羊的监察与跟踪的管理者，也是其考核的评判者。其硬性的考核会结合信息管理系统的学习系统和考核系统并行进行，还会由其他门店的店长及区域管理者进行全方位的实际考核。以计分制为考核结果。最后，如家连锁酒店集团对于领头羊的考核的结果及跟进中存在的问题进行归总，提出跟进中领头羊遇见问题的原因以及解决的方法。对于各个门店考核的结果进行比较分析，找出差距，评选出可以胜任更高职位的人员。第二，外围策略：管理前观察发现羊群中的领头羊-管理中提醒检查领头羊-管理后评估调整-晋升领头羊培养下一轮。管理前由如家连锁酒店集团的管理者根据企业的实际选择适合羊群发展的领头羊。管理中，管理者只管跟进领头羊，由领头羊发挥其在羊群中的影响力，引领羊群工作，生活，再学习。管理者发现其中领头羊存在的不足及时纠正，有领头羊发现羊群中异向和末尾的羊们，总结其原因，反映给管理者。管理后，对于表现良好的羊群领头羊与羊群优秀的羊们进行表扬，适时和适当的调整有异向的羊群，对于和企业文化不符和无法调整的羊进行淘汰，通过评估末尾的羊，了解羊的问题所在，对于跟不上企业节奏的羊进行个别面谈，给其指导适合的方向。总结这一轮的领头羊现状和问题，提出下一轮放羊式管理领头羊战略的方案。4、实施效果2012年最新经济型连锁酒店排名，如家正在全国拥有分店数目为1721家，若每家店需要1位店长，1位店长助理，2位值班经理，1位销售经理。1位客房主管，那么就分店的管理人员就需要10326人，那么实施放羊式管理后，每个合格的店长培训合格的店助，合格的店助培训合格的值班经理，销售经理和客房主管，合格的值班经理培训合格的前台，客房主管培训合格的客房服务员，那么1721家分店则节省了每年将近万人的人员培训成本。同时适当的授权也让员工充分实现自己的各方面价值，不断的学习和进步，这在一定程度上也减少了分店的员工流失率。跟传统的管理理论不同的是，放羊式管理是在正确的方向和一定的范围内，让员工充分发挥自己的能力来完成目标。这样的内部轮岗式培训也在一定的时间内为酒店的继续扩张积蓄人员。（四）案例的启示如家连锁酒店集团的发展与7天，汉庭，锦江之星存在相似点和差异性，因为每个企业的文化和实际情况不同，因此其采取的管理方法也不同。如家实施放羊式管理就是基于企业对员工的充分信任和有效监管的前提下，通过总部对正确方向的确定和对范围的规定后，让员工充分发挥自己的能力，来共同达到一定的目标。与传统的管理思想不同的是，放羊式管理理论的实施更让人体会到了人性化的管理。在标准化的体系中发挥人的创造性，也是企业不断与时俱进的需要。放羊式管理在连锁酒店集团的实施不仅为酒店的不断扩张积累了人才，也为酒店的不断扩张节省了成本，在不断提高员工专业素质的同时也不断提高着员工的管理能力，在学习的过程中不断让酒店形成良性的学习型组织的氛围，让员工更加体会到主人翁的优越感，同时也提高了员工对于酒店的忠诚度，减少了企业人员的流失率。最后，在知识经济不断发展的今天，对于人才的需求不断的增加，放羊式管理还需要不断的完善和发展，将不断促进对人的关注和对人