华为IPD流程管理.pdf

IPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUN培训培训培训培训IPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUN培训培训培训培训2007.10.102索引索引索引索引课程时间课程时间课程时间课程时间材料内容材料内容材料内容材料内容页码页码页码页码课程时间课程时间课程时间课程时间材料内容材料内容材料内容材料内容页码页码页码页码第一天第二天第三天第四天客户需求管理2-13市场管理流程14-29预测流程30-36IPD管理体系37-41任务书开发流程42-57概念、计划阶段流程58-63系统设计概要64-74业务计划开发75-88开发、验证、发布阶段流程89-97产品开发98-113营销计划流程114-125生命周期阶段流程126-133IPD客户化流程134-146IPD度量指标147-1593客户需求管理客户需求管理客户需求管理客户需求管理IPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUN培训培训培训培训IPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUN培训培训培训培训4商业模式的需要商业模式的需要商业模式的需要商业模式的需要“满足客户需求是我们生存的唯一理由满足客户需求是我们生存的唯一理由满足客户需求是我们生存的唯一理由满足客户需求是我们生存的唯一理由。”“我们的商业模式是以客户需求为导向我们的商业模式是以客户需求为导向我们的商业模式是以客户需求为导向我们的商业模式是以客户需求为导向。”任总讲话任总讲话任总讲话任总讲话5为什么要有为什么要有为什么要有为什么要有OROROROR流程流程流程流程我们已经承诺了这个特性，一定要在8月前发货我们已经承诺了这个特性，一定要在8月前发货市场销售人员市场销售人员市场销售人员市场销售人员领导指示领导指示领导指示领导指示愤怒的客户愤怒的客户愤怒的客户愤怒的客户焦头烂额的研发人员焦头烂额的研发人员焦头烂额的研发人员焦头烂额的研发人员用服人员用服人员用服人员用服人员这个缺陷不及时处理，问题会很严重！这个缺陷不及时处理，问题会很严重！我已经向客户承诺了，一定在下个版本中支持广播功能我已经向客户承诺了，一定在下个版本中支持广播功能需求实现延迟，理解错误需求实现延迟，理解错误你们说3月提供XX功能，怎么到了6月还没出来？你们说3月提供XX功能，怎么到了6月还没出来？这么多渠道来的需求，不统一管理怎么能行？6什么是什么是什么是什么是OROROROR?OR是offering Requirement的缩写。?OR项目是华为在IBM顾问指导下开展的FE项目之一，目的是：1.统一需求管理。2.主动收集需求，准确把握市场机会点。3.降低紧急需求比重，提升版本交付质量。7产品包需求产品包需求产品包需求产品包需求（OROROROR）流程的重要位置流程的重要位置流程的重要位置流程的重要位置市场管理（MM）流程路标项目任务书（Charter）需求管理需求管理需求管理需求管理需求管理需求管理需求管理需求管理（OROROROROROROROR）流程流程流程流程）流程流程流程流程集成产品开发(IPD)流程业务计划产品包需求紧急产品需求8端到端的需求管理流程框架端到端的需求管理流程框架端到端的需求管理流程框架端到端的需求管理流程框架确定外部来源客户行业分析友商展览杂志确定内部来源PDT总体组用服预研市场研发收集收集收集价值需求外部需求内部需求分析分析需求过滤解释过滤检视需求分析分类排序证实实现实现需求跟踪需求变更控制需求纳入业务计划/路标PDT charterPCR开发需求新方案新产品/新版本加入正在开发产品验证验证验证需求分发分发市场管理产品线路标规划PDT版本规划PDT PCR分析子流程概要活动需求分发决策PMT/RAT各功能部门PMT/RAT/SEGIPMT/PMTPDT/TDT/平台/其他PDT/TDT项目范围9需求管理组织体系需求管理组织体系需求管理组织体系需求管理组织体系C-PMTC-PMTC-RMTC-RMTPL-RMTPL-RMTPL-RMT.PL-RMT.中央平台RMT中央平台RMTR-RMTR-RMTC-PMTC-PMTC-PMTC-PMTRQARQARQARQAPL-RMT 产品线需求管理团队PL-RAT 需求分析团队RQA 需求质量监督R-RMT 地区部需求管理团队PMT LEADER属于PMT成员之一，解决与市场管理（MM）流程的衔接PMT：组合管理团队10需求的收集环节需求的收集环节需求的收集环节需求的收集环节需求提交渠道的统一需求提交渠道的统一需求提交渠道的统一需求提交渠道的统一、规范规范规范规范?需求承诺电子流在处理需求时，其流程是自上而下的一个流程，如右图，但又是自下而上的逆向流程。收集收集分析分析实现实现验证验证分配分配录入录入预审预审PMT/RAT分析及结论PMT/RAT分析及结论客户早期确认客户早期确认分发分发验证验证PDT任务单PDT任务单完成任务完成任务是否完成？PMT是否完成？PMTPDT无法完成任务，提请变更NONONOYN独立子流程需求承诺电子流2006 On SZXUA04-DS需求承诺电子流2006 On SZXUA04-DS11需求的验证和确认需求的验证和确认需求的验证和确认需求的验证和确认验证验证确认确认收集收集分析分析实现实现验证验证分发分发客户所想所需市场需求产品包需求设计需求产品规格书开发需求测试一般可获得性（GA）此过程的主要活此过程的主要活此过程的主要活此过程的主要活动动动动：?RATRATRATRAT参与参与参与参与TRTRTRTR评审评审评审评审?需求早期确认需求早期确认需求早期确认需求早期确认?例行需求确认例行需求确认例行需求确认例行需求确认?需求常规确认需求常规确认需求常规确认需求常规确认12销售项目需求管理的总体原则销售项目需求管理的总体原则销售项目需求管理的总体原则销售项目需求管理的总体原则?需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品技术服务部）直接反馈的需求。?所有需求承诺必须录入到客户需求/承诺电子流，以规范的方式传递给RMT，邮件、电话、传真等方式只可以作为必要的沟通手段。?所有需求的对外答复必须以面向市场发布的产品功能清单（也包括市场技术指导书、业务签单附件等）为基础，对于功能清单未包括的需求，必须经过RMT给出答复口径，才能对外答复和承诺。?凡未经RMT批准的答复和承诺，各产品线不承担提供的责任。发生任何客户投诉时，由代表处、办事处自行负责。13CCMCCMCCMCCM角色的设立及其主要职责角色的设立及其主要职责角色的设立及其主要职责角色的设立及其主要职责在PL-MKTG和地区部MKTG设立客户需求承诺经理CCM（Customer Commitment Manager）角色，作为PL-MKTG面向销售项目的需求管理接口人，其主要职责是：?负责销售项目投标阶段至交付阶段的客户需求承诺管理。?负责受理投标项目组提交的标书不满足项和需求，负责监控、推动RMT提供对标书不满足项和需求的答复、承诺、解决方案及相关技术资料。?负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。?在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责组织RMT、PDT、产品经理解决。?对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺电子流。14项目开始项目开始项目立项项目立项项目可行性分析项目可行性分析项目策略及总体方案项目策略及总体方案标书制作总成阶段标书制作总成阶段交标交标答标书澄清/评标答标书澄清/评标是否中标是否中标技术商务谈判技术商务谈判合同签订合同签订需求变更需求变更终验终验项目结束项目结束标书不满足项汇总标书不满足项汇总投标书制作投标书制作答标书澄清新需求整理答标书澄清新需求整理组织需求确认新需求整理组织需求确认新需求整理输出需求确认文档作为合同附件输出需求确认文档作为合同附件对CCL进行评审，在合同评审表上签字对CCL进行评审，在合同评审表上签字是否存在收费扩容情况是否存在收费扩容情况由行销产品经理负责向客户提供答复由行销产品经理负责向客户提供答复需求承诺跟踪表需求承诺跟踪表提交、推动RMT评审提交、推动RMT评审符合要求？符合要求？需求评审、答复需求评审、答复答复口径、解决方案、配置、技术资料等答复口径、解决方案、配置、技术资料等需求评审过程同上需求评审过程同上需求评审过程同上需求评审过程同上需求评审过程同上需求评审过程同上需求评审过程同上需求评审过程同上需求评审过程同上需求评审过程同上需求评审过程同上需求评审过程同上需求评审过程同上需求评审过程同上需求评审过程同上需求评审过程同上需求评审过程同上需求评审过程同上需求评审过程同上需求评审过程同上需求评审过程同上需求评审过程同上需求评审过程同上需求评审过程同上投标组投标组投标组投标组：行销产品经理PDT支持人员MKTG支持人员NOYESYESNO项目结束项目结束电子流关闭处理澄清结束、需求/承诺录入电子流澄清结束、需求/承诺录入电子流需求确认结束，需求/承诺录入电子流需求确认结束，需求/承诺录入电子流合同签定前输出客户需求承诺书CCL，召集RMT相关责任人签字合同签定前输出客户需求承诺书CCL，召集RMT相关责任人签字需求评审过程需求评审过程需求评审过程需求评审过程CCMMKTG：RAT支撑团队C-RMT、PL-RMT对外合作部等地区部地区部地区部地区部XX产品产品产品产品技术服务部技术服务部技术服务部技术服务部PM通知行销产品经理需求发生变更通知行销产品经理需求发生变更新需求填入需求承诺跟踪表新需求填入需求承诺跟踪表由PM负责向客户提供答复由PM负责向客户提供答复交付阶段管理交付阶段管理输出项目需求承诺开发进度表输出项目需求承诺开发进度表NOYES存在交付问题时，CCM负责通知行销部，并组织RMT、PDT、行销产品经理讨论解决存在交付问题时，CCM负责通知行销部，并组织RMT、PDT、行销产品经理讨论解决电子流关闭处理标书制作标书制作标书制作标书制作阶段阶段阶段阶段评标评标评标评标（澄清澄清澄清澄清）阶段阶段阶段阶段合同谈判合同谈判合同谈判合同谈判合同交付合同交付合同交付合同交付15市场管理流程市场管理流程市场管理流程市场管理流程IPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUN培训培训培训培训IPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUN培训培训培训培训16MMMMMMMM是什么是什么是什么是什么市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。市场管理流程是华为公司核心流程之一，它运用严格、规范的方法对市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务活动。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。17MMMMMMMM流程最主要的输出流程最主要的输出流程最主要的输出流程最主要的输出：业务计划业务计划业务计划业务计划?作为市场管理流程的一部分，业务计划架构为所有华为产品线制定各自的业务计划提供了一个统一的方法。业务计划由互为补充的几个部分组成。?环境?价值扇区?竞争对手?客户业务计划的框架业务计划的框架业务计划的框架业务计划的框架I.I.I.I.了解了解了解了解/洞察市场洞察市场洞察市场洞察市场II.II.II.II.组合分析和整体的策略组合分析和整体的策略组合分析和整体的策略组合分析和整体的策略?组合分析?愿景、目标、目的?目标的选择?整体的策略及基本原理III.III.III.III.业务计划的组成要素业务计划的组成要素业务计划的组成要素业务计划的组成要素A 核心要素产品包定价/条款分销集成营销沟通B 操作性的要素支持/有熟练技能的资源订单履行IV.IV.IV.IV.执行情况评估执行情况评估执行情况评估执行情况评估V.V.V.V.风险评估风险评估风险评估风险评估?整体的风险评估?成功的关键因素我们现在在哪里我们现在在哪里我们现在在哪里我们现在在哪里？我们处在什么样的市场中？这个市场发生着什么样的变化？这个市场的客户是谁？他们的需求是什么？竞争对手是谁？他们能提供什么？我们的核心能力限制因素是什么？我们如何到达目的地我们如何到达目的地我们如何到达目的地我们如何到达目的地？有哪些可选的战略方案？市场渗透市场拓展产品包考法多样化哪种方案最好？业务计划业务计划业务计划业务计划 目标 计算出业务目标 战略 选择目标市场细分确定合适的定位 方法（战术）按照客户$APPEALS的元素划分我们向哪里进发我们向哪里进发我们向哪里进发我们向哪里进发？我们的愿景和使命是什么？我们的目标是什么？计划的缺口有多大？我们是否做得对我们是否做得对我们是否做得对我们是否做得对？监控 时间表 预算 反馈信息18MMMMMMMM流程与流程与流程与流程与IPDIPDIPDIPD流程的关系流程的关系流程的关系流程的关系理解市场进行市场细分组合分析制定业务战略和计划管理业务计划，评估绩效概念计划开发验证发布生命周期任务书？IPD流程流程流程流程以往策略市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势目前产品组合产品线业务计划产品项目组合产品线路标YN市场管理流程市场管理流程市场管理流程市场管理流程市场管理的使命是确定公司为获取市场成功应开发什么产品，并启动IPD流程。市场管理流程是IPD流程的上游流程，包括组合策略和路标制定，制定任务书，启动IPD流程19MMMMMMMM流程的主要角色是流程的主要角色是流程的主要角色是流程的主要角色是IRB/IPMTIRB/IPMTIRB/IPMTIRB/IPMT、PMTPMTPMTPMT?PMT：Portfolio Management Team组合管理团队，与PDT类似，是跨部门团队。?PMT的组成：主任、业务规划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解决方案管理（注1）、大客户Marketing代表、区域Marketing代表、国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预算/损益、技术服务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书。注1：C-PMT和PL-PMT的角色组成基本相同，但有细微差异，C-PMT中有S-PMT代表和产品线PMT代表，PL-PMT中有解决方案管理角色和产品族代表。20PMTPMTPMTPMT在组织结构中的位置在组织结构中的位置在组织结构中的位置在组织结构中的位置IRBIRBC-PMTC-PMT产品线IPMT产品线IPMTPL-PMTPL-PMT产品线IPMT产品线IPMT产品线IPMT产品线IPMTPL-PMTPL-PMTPL-PMTPL-PMTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPL-PMT是是是是IPMT的参谋机构的参谋机构的参谋机构的参谋机构，向向向向IPMT汇报汇报汇报汇报，PL-PMT的支撑部门是的支撑部门是的支撑部门是的支撑部门是PL-MarketingC-PMT是是是是IRB的参谋机构的参谋机构的参谋机构的参谋机构，向向向向IRB汇报汇报汇报汇报，C-PMT的支撑部门是战略与规划部的支撑部门是战略与规划部的支撑部门是战略与规划部的支撑部门是战略与规划部21MMMMMMMM流程的主要框架流程的主要框架流程的主要框架流程的主要框架?市场管理流程可分为六个主要步骤市场及客户需求与需要理解市场进行市场细分进行组合分析制定业务战略与计划融合和优化业务计划管理业务计划和评估绩效STEP6：管理业务计划和评管理业务计划和评管理业务计划和评管理业务计划和评估绩效估绩效估绩效估绩效 制定任务书 确保业务计划的执行 根据计划评估表现 需要时对业务计划进行改变STEP5：融合和优化业务融合和优化业务融合和优化业务融合和优化业务计划计划计划计划 确保业务计划与其他部门的协调配合 对业务计划作出承诺STEP4：制定业务战略和计划制定业务战略和计划制定业务战略和计划制定业务战略和计划 确定产品线业务策略和目标 制定目标细分市场策略和计划 制定产品线产品路标STEP3：进行组合分析进行组合分析进行组合分析进行组合分析 直接竞争分析 选择投资机会并排序 审视战略定位 审视财务分析 审视差距分析 确定业务设计STEP2：进行市场细分进行市场细分进行市场细分进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场STEP1：理解市场理解市场理解市场理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会目标22MMMMMMMM流程流程流程流程Step1Step1Step1Step1-理解市场简介理解市场简介理解市场简介理解市场简介Step2进行市场细分Step2进行市场细分Step3进行组合分析Step3进行组合分析Step4制定业务策略和计划Step4制定业务策略和计划Step5融合和优化业务计划Step5融合和优化业务计划Step6管理业务计划和评估绩效Step6管理业务计划和评估绩效?定义或更新愿景、使命和业务目标?获得对市场的深入理解并确定潜在的机会点目的目的目的目的?产品线使命和目标?市场评估报告主要交付件主要交付件主要交付件主要交付件MM流程和Step1主要有两个主要活动：定义使命和目标、市场评估?IPMT定义或更新产品线的使命和目标，并确保被组织中所有成员理解和吸收。?PMT通过全面调研，对环境、市场、竞争对手和公司自身进行分析，输出SWOT的识别和分析，也就是和主要竞争对手相比较的优劣势、产品线面临的机会和威胁，并对优势/劣势、机会/威胁进行排序，该步骤提供了后续分析活动所需要的基础数据主要活动主要活动主要活动主要活动Step1理解市场Step1理解市场23MMMMMMMM流程流程流程流程Step2Step2Step2Step2-市场细分简介市场细分简介市场细分简介市场细分简介Step1理解市场Step1理解市场Step2进行市场细分Step2进行市场细分Step3进行组合分析Step3进行组合分析Step4制定业务策略和计划Step4制定业务策略和计划Step5融合和优化业务计划Step5融合和优化业务计划Step6管理业务计划和评估绩效Step6管理业务计划和评估绩效?确定市场细分的框架、确定/获得组合分析模型、收集和准备各细分市场的数据；目的目的目的目的?市场细分框架?初步的目标细分市场的数据主要交付件主要交付件主要交付件主要交付件?PMT利用三维的市场细分框架：谁、什么、为什么，通过谁买什么和为什么买来对产品线所定义的市场进行细分，得出的许多可能的备选细分市场，从中选出初步的目标细分市场，并进行调研和验证。之后再收集所有的初步的目标细分市场的市场情报，为每一细分市场准备一份市场简介。主要活动主要活动主要活动主要活动24MMMMMMMM流程流程流程流程Step3Step3Step3Step3-进行组合分析简介进行组合分析简介进行组合分析简介进行组合分析简介Step1理解市场Step1理解市场Step2进行市场细分Step2进行市场细分Step3进行组合分析Step3进行组合分析Step4制定业务策略和计划Step4制定业务策略和计划Step5融合和优化业务计划Step5融合和优化业务计划Step6管理业务计划和评估绩效Step6管理业务计划和评估绩效?通过各细分市场进行排序，确定产品线要投资的细分市场和机会；目的目的目的目的?SPAN结果，选定目标细分市场?各目标细分市场的SWOT分析主要交付件主要交付件主要交付件主要交付件?PMT利用战略地位分析（SPAN）和财务分析（FAN）的结果，对各细分市场进行排序，从市场吸引力和竞争地位两个维度进行评估，选择进入市场吸引力大且产品线竞争地位高的细分市场；PMT再对每一目标细分市场进行比STEP1更详细的SWOT分析。主要活动主要活动主要活动主要活动25MMMMMMMM流程流程流程流程Step4Step4Step4Step4-制定业务策略和计划Step1理解市场Step1理解市场Step2进行市场细分Step2进行市场细分Step3进行组合分析Step3进行组合分析Step4制定业务策略和计划Step4制定业务策略和计划Step5融合和优化业务计划Step5融合和优化业务计划Step6管理业务计划和评估绩效Step6管理业务计划和评估绩效?制定产品线的业务方向和策略，并确定针对不同业务要素的策略和计划；目的目的目的目的?产品线业务计划?产品线产品路标主要交付件主要交付件主要交付件主要交付件?PMT基于不同的假设制定三个不同的备选方案，在每个备选方案中，运用安素夫矩阵确定每一个目标细分市场未来三年每年的收入和利润目标，IPMT评审这些备选方案并从中选择一个方案，从而确定产品线及每一目标细分市场未来3年的目标。?PMT根据IPMT确认的产品线及目标细分市场的目标和方向，确定每一目标细分市场的定位，并详细制定六个业务要素，包括产品包、价格、分销/渠道、集成营销传播、技术支持、订单履行的策略和计划，和对风险进行评估。?PMT根据业务计划制定出投资组合，并根据PDV工具对所有要投资的项目进行排序，整合行程产品路标。主要活动主要活动主要活动主要活动26MMMMMMMM流程流程流程流程Step5Step5Step5Step5-融合和优化业务计划简介Step1理解市场Step1理解市场Step2进行市场细分Step2进行市场细分Step3进行组合分析Step3进行组合分析Step4制定业务策略和计划Step4制定业务策略和计划Step5融合和优化业务计划Step5融合和优化业务计划Step6管理业务计划和评估绩效Step6管理业务计划和评估绩效?对产品线的业务计划进行审视和整合，形成经过优化的、能够实现公司和产品线业绩目标的投资组合和业务计划。目的目的目的目的?经批准的产品线/公司业务计划?产品线和公司产品路标主要交付件主要交付件主要交付件主要交付件?C-PMT审视各产品线业务计划和产品路标，进行公司整体组合分析和提供各领域投资分配建议；?PL-PMT更新产品线业务计划和产品路标；?制定公司业务计划；?EMT/IRB评审并批准各产品线和公司业务计划。主要活动主要活动主要活动主要活动27MMMMMMMM流程流程流程流程Step6Step6Step6Step6-管理业务计划和评估绩效Step1理解市场Step1理解市场Step2进行市场细分Step2进行市场细分Step3进行组合分析Step3进行组合分析Step4制定业务策略和计划Step4制定业务策略和计划Step5融合和优化业务计划Step5融合和优化业务计划Step6管理业务计划和评估绩效Step6管理业务计划和评估绩效?执行业务策略和计划，评估业务计划和流程的执行情况，以及提议纠正措施。目的目的目的目的?Charter任务书?Metrics报告主要交付件主要交付件主要交付件主要交付件?在准备启动一个产品包/解决方案之前，PMT组织制定任务书和初始产品包业务计划并提交IPMT评审，如IPMT批准任务书，则组建PDT，PDT按IPD流程操作。?PMT使用平衡记分卡的方法来跟踪业务计划的表现，使管理层能够了解所有产品线、细分市场和产品包/解决方案的表现。根据相关业务计划的目标来评估绩效，包括收入、利润、市场份额、客户满意度和忠诚度、营销效率、技能资源等。通过这些评估分析，可能会需要进行战略上的改变，或需要重新平衡组合。主要活动主要活动主要活动主要活动?PBC?纠正行动计划28运用平衡记分卡方法设计的运用平衡记分卡方法设计的运用平衡记分卡方法设计的运用平衡记分卡方法设计的MMMMMMMM度量指标度量指标度量指标度量指标（MetricsMetricsMetricsMetrics）财务方面我们如何面对股东？财务方面我们如何面对股东？革新与学习方面我们能持续地改进和创造价值吗？革新与学习方面我们能持续地改进和创造价值吗？内部业务方面我们必须在哪些方面胜人一筹？内部业务方面我们必须在哪些方面胜人一筹？客户方面顾客是怎样看我们的？客户方面顾客是怎样看我们的？战略与目标战略与目标财务财务财务财务：?销售收入增长率?新产品销售比重?税前利润率?新增可参与市场空间?市场份额?市场准入目标完成率客户客户客户客户：?客户满意度?平均产品包需求稳定度?公司品牌资产指数内部业务内部业务内部业务内部业务：?业务计划及时评审通过率?任务书及时通过率?规划不准导致的PCR比例?市场响应速度?MM流程符合度?团队成员稳定度?团队运作健康度?会议出席率?问题累计关闭率?人均客户拜访次数革新与学习革新与学习革新与学习革新与学习：?MM变革进展指标29MMMMMMMM流程推行流程推行流程推行流程推行-现在的状态现在的状态现在的状态现在的状态2005年中的MM TPM得分是1.8，离公司TPM3.5的目标还有很大的差距，MM的推行还任重道远指标中达到业界最佳无缝的单一MM流程根据市场需要的衍变，组织不断与其融合完全推行100%世界级世界级世界级世界级集成集成集成集成功能级功能级功能级功能级推行推行推行推行试点试点试点试点标准标准标准标准指标成为管理系统不可分割的一部分跟踪指标选择了指标正在选择指标管理业务计划并评估效果10.度量系统11.责任人12.细分市场/验收跨业务部门执行在本业务部门内执行所有功能领域经理都知道组合方法论建立起了组合进行组合分析，制定业务战略与计划4.使用方法5.业务单位组合6.财务分析7.分析工具8.业务计划9.决策标准积极主动收集了数据持续更新了数据库进行了调研收集了数据正在开发主要方面的内容建立起了数据库形成了能力理解市场和进行市场细分1.市场调研/市场数据库2.细分市场分析3.市场细分标准完全推行80%推行有进展60%正在推行20%受控，导入试点推行TPM评估分数评估分数评估分数评估分数013452我们现在的位置（1.8）30推荐推荐推荐推荐：参考书籍参考书籍参考书籍参考书籍Malcolm McDonald，Ian Dunbar市场细分Michael E.Porter竞争战略竞争优势A.Slywotzky，D.Morris发现利润区Geoffrey A.MooreCrossing the Chasm（跨越裂谷）Phillip Kotler营销管理作者作者作者作者书名书名书名书名31预测流程预测流程预测流程预测流程IPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUN培训培训培训培训IPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUN培训培训培训培训32预测是什么预测是什么预测是什么预测是什么？销售合同客户需求市场引导供应链销售管理客户需求分析开局订单处理销售预测销售预测要货预测要货预测?销售预测是对未来最可能的销售水平的客观判断。?要货预测是对未来最可能发货需求量的判断通过分析客户需求，制定销售预测和要货预测，驱动公司各环节运作，最终满足客户需求。33预测有什么作用预测有什么作用预测有什么作用预测有什么作用？?预测是战略规划的基础、资源计划的龙头以预测为基础，制定公司未来的业务发展计划C-BP，驱动制定长远发展策略、人力资源规划、固定资产投资规划等。以预测为基础，制定公司未来的业务发展计划C-BP，驱动制定长远发展策略、人力资源规划、固定资产投资规划等。在预测基础上制定销售目标，并为此投入相应资源和展开销售计划。在预测基础上制定销售目标，并为此投入相应资源和展开销售计划。分析新产品市场空间和需求，制定预测，输入IPD流程，供产品路标等参考。分析新产品市场空间和需求，制定预测，输入IPD流程，供产品路标等参考。驱动产能规划、生产计划、采购计划、保证及时供货，并控制库存。驱动产能规划、生产计划、采购计划、保证及时供货，并控制库存。驱动预算、销售收入、资金计划制定。驱动预算、销售收入、资金计划制定。预预预预测测测测预预预预测测测测经营计划经营计划市场市场研发研发供应链供应链财务财务34预测与预测与预测与预测与MMMMMMMM、IPDIPDIPDIPD、ISCISCISCISC、财务等流程的接口关系财务等流程的接口关系财务等流程的接口关系财务等流程的接口关系MKTGMKTGSALESSALES市场机会分析市场机会分析未来5年的预测未来5年的预测滚动12个月预测/年度预测滚动12个月预测/年度预测Forecast1.0理解和评估市场2.0进行市场细分3.0执行组合分析4.0制定业务计划C-BP5.0调整和优化业务计划6.0管理市场和评估绩效MM市场管理市场管理市场管理市场管理概念计划开发验证发布生命周期IPD集成产品开发集成产品开发集成产品开发集成产品开发供应商计划采购制造交付销售客户ISC集成供应链集成供应链集成供应链集成供应链S&OP预算/成本预算/成本C-BP/PL-BP产品产品产品产品路标路标路标路标/PDT报告报告报告报告/ESS计划计划计划计划生命周期预测产品预测产品预测产品预测产品预测/ESS计划执行情况计划执行情况计划执行情况计划执行情况35预测是客户服务水平的重要保证预测是客户服务水平的重要保证预测是客户服务水平的重要保证预测是客户服务水平的重要保证?端到端的运作（从客户端到客户端）：兵马欲动，粮草先行！前期引导技术交流方案制定标书制定技术谈判宣布中标商务谈判商务评审合同下单客户收货开局验收客户潜在需求满足客户需求立项技术小签合同签定预测预测预测预测生产计划采购计划加工计划采购订单供应商供应商加工送货到公司验货接收检验入库仓储管理半成品加工入库管理订单装配整机测试包装发运项目详细进展信息信息流实物流原材料半成品成品采购周期：23个月10天2周10天2周供应商上万种原材料700家供应商客户要求货期：国内：2周国际：45天客户化需求物流运作过程36预测出问题将会葬送公司预测出问题将会葬送公司预测出问题将会葬送公司预测出问题将会葬送公司！?预测偏小预测偏小预测偏小预测偏小?预测偏大预测偏大预测偏大预测偏大?造成造成造成造成供货不及时，客户满意度下降，丢失市场机会；预算偏小，资金准备不足；欠料、生产线停工；制约销售目标的完成?造成造成造成造成库存积压，资金积压加大运作成本，侵蚀利润预算偏大，资金准备过量，影响公司财务安全减值损失、利息损失、物料报废损失影响新产品上市进度37预测流程对预测流程对预测流程对预测流程对PDTPDTPDTPDT项目组的需求项目组的需求项目组的需求项目组的需求未来5年的预测未来5年的预测滚动12个月预测/年度预测滚动12个月预测/年度预测Forecast概念计划开发验证发布生命周期IPD集成产品开发集成产品开发集成产品开发集成产品开发生命周期预测产品定位产品定位产品定位产品定位/竞争分析竞争分析竞争分析竞争分析/迁迁迁迁移计划移计划移计划移计划/ESS计划计划计划计划产品预测产品预测产品预测产品预测/ESS计划执行情况计划执行情况计划执行情况计划执行情况?从开发阶段开始，提供新产品/部件的开发进度、路标、功能、配置、市场定位等信息，客户迁移计划，技术竞争相关信息，以便为在TR5之后启动ESS计划控制和预测制定做准备。?提供版本切换信息转给计委的同时，需要知会预测人员，提前期至少3个月。?提供产品停产信息及相关政策，通过正式渠道发布给预测人员。?研发进度出现变化后特别是开发阶段起到发布前的进度，需及时知会预测部门。38IPDIPDIPDIPD管理体系管理体系管理体系管理体系IPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUN培训培训培训培训IPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUNIPD5.1 DRY RUN培训培训培训培训39IPDIPDIPDIPD管理体系保障管理体系保障管理体系保障管理体系保障IPDIPDIPDIPD的有效运作的有效运作的有效运作的有效运作管理体系包括：管理体系包括：评审、操作规范、政策议程指标、考核奖励、激励、报酬领导才能沟通交流决策标准操作上的战略上的组织结构、角色40IPDIPDIPDIPD业务管理体系架构业务管理体系架构业务管理体系架构业务管理体系架构董事长董事长CFOCFO销售与服务主管销售与服务主管人力资源主管人力资源主管运作与交付主管运作与交付主管战略与Marketing主管战略与Marketing主管产品与解决方案主管产品与解决方案主管策略合作主管策略合作主管EMTEMTEMTEMT：总裁总裁总裁总裁EMTEMTEMTEMT：总裁总裁总裁总裁产品与解决方案主管产品与解决方案主管销售与服务主管销售与服务主管人力、财务主管人力、财务主管运作与交付主管运作与交付主管公司marketing战略主管公司marketing战略主管海外销售国内销售全球技术服务主管海外销售国内销售全球技术服务主管IRBIRBIRBIRB：战略与战略与战略与战略与MarketingMarketingMarketingMarketing主管主管主管主管IRBIRBIRBIRB：战略与战略与战略与战略与MarketingMarketingMarketingMarketing主管主管主管主管中央平台开发主管中央平台开发主管产品线主管产品线主管供应链管理主管，公司运作主管供应链管理主管，公司运作主管BR&ITZHUGUAN BR&ITZHUGUAN 战略与客户常务委员会SCSCC-OMT-公司运作与质量会议MC-Marketing执行委员会SCMT/计委-供/需财经委员会：财务预测销售执行会议MC：客户满意度C-QMT：质量评审财务代表财务代表制造代表制造代表财务代表财务代表全球技术支援代表全球技术支援代表产品线运作质量主管产品线运作质量主管产品线Marketing主管产品线Marketing主管产品线研发主管产品线研发主管产品线销售支持主管产品线销售支持主管IPMTIPMTIPMTIPMT：产品线总裁产品线总裁产品线总裁产品线总裁IPMTIPMTIPMTIPMT：产品线总裁产品线总裁产品线总裁产品线总裁ITMTITMTITMTITMT注：现有EMT成员分别战略与客户常务委员会（SCSCS),财经管理委员会（FMC）和人力资源管理委员会（HRMC）的主任SCM销售Marketing运作财务概念计划开发验证发布生命周期C C C C-PMTPMTPMTPMTPLPLPLPL-PMTPMTPMTPMT功能部门功能部门功能部门功能部门PL-Ops-产品线运作与会议PDTLMT41跨部门团队是跨部门团队是跨部门团队是跨部门团队是IPDIPDIPDIPD集成的最佳产品开发要素之一集成的最佳产品开发要素之一集成的最佳产品开发要素之一集成的最佳产品开发要素之一?跨部门团队是由市场、开发、制造、采购、财务、用服等来自不同功能部门人员组成的团队。?跨部门团队给我们带来：团队关注于产品，为产品的成功负责；团队的决策综合考虑各功能部门情况，使决策更全面，减少偏颇充分利用团队成员的跨领域知识，提高决策质量团队成员代表各自功能部门，保证沟通渠道的顺畅，“推倒”部门间的“墙”42“重量级重量级重量级重量级”团队团队团队团队?“重量级”团队的功能部门代