股份制银行客户经理薪酬激励制度研究-正文.doc

天津大学成人高等学历教育毕业设计(论文)任务书题目：股份制银行客户经理薪酬激励制度研究完成期限:2015年4月15日至2015年10月15日学院 教育学院 指导教师 XXXX 专业 行政管理 职 称 XXXX 学生 XXXX 系 主 任 接受任务日期2015。4。15 批准日期2015.4。18 一、原始依据(资料）1 刘正周。 管理激励M。 上海:上海财经大学出版社,20152 魏杰. 人力资本的激励与约束机制问题J. 国有资产管理,2015（6）3 徐乱，姚岳，杨万贵。 激励机制理论及模型研究J. 教学与研究，2015（11）4 陈学彬，张文. 完善商业银行激励约束机制的博弈分析J。 国际金融研究,2015（12)5 蒲勇健,宋军。 剩余索取权对银行代理人激励机制的博弈研究J。 金融研究，2015（14)6 王旭丹. 国有商业银行人力资源管理制度存在的问题及对策J。 财经问题研究,2015（23）7 宋秀贞. 谈国有商业银行薪酬制度改革的必要性及其途径J。 物流科技，2015（9）8 田明华. 银行业薪酬激励机制设计构想J。 广西金融研究，2015（7）9 乔海曙,王军华. 股份制商业银行薪酬激励有效性研究J。 金融论坛，2015（43）10 陈学彬。 中国商业银行薪酬激励机制分析J。 金融研究，2015（45)11 郑先炳. 美加银行业股票期权计划的实施及启示J。 世界经济，2015(32）二、设计内容和要求：（说明书、专题、绘图、试验结果等）本文主要研究银行客户经理人员的薪酬激励问题，试图分析当前我国银行客户经理人员的薪酬激励制度中存在的问题及形成的原因,在此基础上,提出改善薪酬激励制度的措施，以及评价改善后激励制度效果的方法。同时，本文还探讨了客户经理人员的绩效考核问题，也提出一些改进措施,以期与客户经理薪酬激励制度相配套.问题产生的背景，客户经理制度在商业银行普遍建立，客户经理群体的重要作用日益突现，如何有效激励成为研究课题。设计（论文)进度计划表序号起止日期计划完成内容实际完成内容检查日期检查人签名120154-15至2015-4-30确定论文题目范围.完成22015-51至20155-10根据论文题目范围确定文论的基本框架.完成320155-15至2015531再次修改论文结构确定最终框架。完成420156-1至20157-31根据拟定的论文框架及参考文献，撰写论文,确定初稿。完成5201581至2015-8-30修改论文，完成终稿，提交论文。完成62015-91至2015-10-15论文审查，修改,答辩。完成指导教师批准日期 年 月 日 签名注：1。本任务书一式两份，一份院或系留存，一份发给学生,任务完成后附在说明书内.2.“检查人签名”一栏和“指导教师批准日期”由教师用笔填写,其余各项均要求打印，打印字体和字号按照天津大学关于专科生毕业设计（论文）统一格式的规定执行。摘 要随着客户经理制在国内各商业银行的逐步确立，客户经理群体在商业银行的发展过程中日益体现出了十分重要的作用,如何管理好这个团体，采取怎样的激励机制来促使客户经理按照符合银行利益的方向努力工作，成为一个需要认真研究的问题。本文通过对一系列激励理论、委托一代理理论的研究,认为股份制银行客户经理薪酬激励机制主要存三个方面的问题。首先，薪酬激励制度不科学、结构不合理，与市场经济和银行业发展不相适应；其次,薪酬激励目标短期化趋向严重，对于从银行长远利益出发缺乏应有的激励；第三，薪酬制度缺乏科学规范的业绩考评指标体系支持，薪酬与绩效评估结果的依存度低。第四，薪酬激励与约束机制不对称挫伤客户经理的工作积极性。文中作者针对客户经理薪酬激励机制存在的问题，提出了薪酬设计思路：合理界定最应该激励的员工，确定真正应该激励的对象，有针对性地实施激励。关键词：商业银行；客户经理；薪酬激励目 录第一章 绪论11。1 研究背景11。2 研究内容21。3 研究意义2第二章 薪酬及薪酬激励理论概述32.1 薪酬概念、构成及功能32.1。1 薪酬概念32.1.2 薪酬的构成32.1。3 薪酬的功能42.2 薪酬激励基本理论52.2.1 薪酬激励基本理论52.2.2 委托一代理理论5第三章 股份制银行客户经理薪酬激励制度现状及存在问题63.1 股份制银行客户经理薪酬激励制度现状63。1。1 初步建立了基本薪酬与绩效薪酬的薪酬激励制度63.1。2 银行客户经理薪酬水平较低73.1.3 薪酬制度与银行业绩挂钩不紧密73。2 股份制银行客户经理薪酬激励制度存在问题83。2。1 薪酬激励制度不科学、结构不合理83.2。2 薪酬激励目标短期化趋向严重93.2。3 薪酬制度缺乏科学规范的业绩考评指标体系支持93.2。4 薪酬激励与约束机制不对称挫伤客户经理工作积极性10第四章 股份制银行客户经理薪酬激励制度方案设计114。1 股份制银行客户经理薪酬激励方案设计原则114。2 股份制银行客户经理薪酬激励方案构建124.2。1 合理界定最应该激励的员工124。2。2 通过市场定价机制决定岗位薪酬标准124。2.3 开发有效的客户经理绩效考核体系124。3 A股份制银行客户经理薪酬激励方案设计124。3.1 开发有效的客户经理绩效考核体系124。3.2 客户经理激励目标的长期化124.3。3 通过市场定价机制决定岗位薪酬标准134。3.4 合理界定激励的员工13结 论14参考文献15致 谢16天津大学成人高等教育本科毕业设计（论文）第一章 绪论1.1 研究背景在知识经济时代,随着科技的不断发展，日趋激烈的竞争,使企业的成功越来越依赖于员工知识和能力的发挥。作为知识载体的人力资源，已成为第一资源,成为影响企业生存和发展的关键因素.企业间的竞争,更清晰地演变成人才的竞争、人才机制的竞争,关键是人才激励机制的竞争。薪酬激励机制是企业人力资源管理和人才激励机制的重要内容。它作为一个经济制度要解决的关键问题就是要充分调动劳动者、知识与技术人员、企业家等要素所有者的积极性，激励员工努力工作并做出高质量的工作，激励企业尽可能有效益地生产。从我国目前银行业的人力资源管理情况看，工作效率低下、人才流失问题已成为制约中国银行政策性和商业性分离、国有银行业商业化、股份制改革发展的“瓶颈”因素和关键问题。加入WTO后,随着我国金融对外开放程度的不断提高，中国银行业面对来自国外大银行、大财团抢占国内市场份额的巨大压力,要在激烈的竞争中立于不败之地，首要职能和迫切任务就是要加强对人才激励机制的研究，尤其是薪酬激励机制问题的研究。与此同时,随着我国市场经济体制的逐步建立，原有工、农、中、建四大国有专业银行逐渐转变成为按照公司化运作的国有商业银行，众多的股份制银行也先后成立，银行同业竞争十分激烈。各家银行都在积极地寻求采用先进的银行经营理念指导本行的经营行为，探索如何建立高效地经营体制，在市场竞争中确立自身竞争优势.银行客户经理制度就是在商业银行对先进经营理念和经营机制的不断探索中产生的。客户经理制（CSSCustomerManagerSystem）是20世纪，90年代初，西方银行突出以客户为中心而普遍推行的一种服务制度，飞客户经理负责管理客户在银行办理存款、贷款、结算、中间业务、信息咨询等全方位金融服务，重在提高对客户服务的质量，是客户与银行联系的纽带。银行经营理念的演变催生了客户经理制度的诞生和成长。随着我国经济体制和市场条件的发展变化,银行的经营理念也先后经历了生产观念、产品观念、推销/销售观念、营销观念四个过程。我国银行业客户经理制度的是在银行经营理念的发展变化中逐步成熟起来的.国内商业银行在实施客户经理制的过程中,逐渐认识到客户经理群体对于银行发展具有十分重要的作用。客户经理是银行与客户之间沟通的桥梁，也是银行利润的直接创造者，激发客户经理开拓市场，唤起他们的创新精神，是银行经营目标得以实现的重要保证。要调动客户经理的积极性,必须运用合理的激励机制，使得银行整体经营目标和客户经理的个人目标最大限度地统一，使客户经理对个人效用最大化追求转化为银行经营成果的最大化追求。在如何管理好客户经理这支营销队伍问题上进行各种各样的尝试的过程中，客户经理激励制度逐步建立而发展起来。如何而在众多的激励手段中，薪酬激励是最为关键的一种激励方式。1。2 研究内容本文主要研究银行客户经理人员的薪酬激励问题，试图分析当前我国银行客户经理人员的薪酬激励制度中存在的问题及形成的原因，在此基础上，提出改善薪酬激励制度的措施，以及评价改善后激励制度效果的方法。同时，本文还探讨了客户经理人员的绩效考核问题，也提出一些改进措施，以期与客户经理薪酬激励制度相配套.问题产生的背景，客户经理制度在商业银行普遍建立，客户经理群体的重要作用日益突现，如何有效激励成为研究课题。1.3 研究意义客户经理制度是银行在内部培训和聘用一批专业的金融产品营销人员，通过他们向客户全面营销银行的所有金融产品和服务，全面负责客户的所有事务,从而形成介于银行内部作业、管理体系和银行客户之间的桥梁和纽带。因此，在很大程度上，银行是通过客户经理与自已的客户进行接触，通过客户经理的工作来扩大自已的客户群体，从而实现银行的经济利益.所以，研究客户经理人员的行为模式，制定适合营销人员管理和激励特点的考核激励管理体系和规章制度，对于最大程度地鼓励客户经理人员努力拓展银行的业务、扩大银行客户群体具有十分重要的意义.从国际经验来看，客户经理制度一般包含着以下几种核心理念。一是客户导向理念。重视客户、尊重客户是客户经理制度的核心理念.客户导向的理念经历了客户至上、客户第一、客户满意、增加客户价值四个发展阶段。客户经理不是传统银行信贷员的变称或变型，对我国商业银行而言，它是一种金融制度创新川。客户经理制度要求银行必须将原来分散在各个分支机构和产品部门的营销资源（包括客户经理资源、客户资源、市场信息资源、开发硬件资源等）进行集中和全面整合，站在全局和银行统一法人的高度进行营销资源的统筹规划和使用。这必然导致两方面的重大调整,即经营管理体系的调整一客户经理制度的全面、正式推行必定会导致银行经营管理体系的全面调整,最终会对产品部门、风险控制部门、后勤职能部门产生全面影响。薪酬激励机制的改革，客户经理制度的实施要求必须建立与个人业绩密切挂钩的考核激励机制，否则就不能取得制度创新应有的效果。科学合理、切实有效的薪酬激励机制是设计和推行客户经理制度的中心环节。第二章 薪酬及薪酬激励理论概述2.1 薪酬概念、构成及功能2。1.1 薪酬概念所谓薪酬，从人力资源经济学的角度看，就是指企业组织对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造等）的一种回报。有狭义和广义之分。从广义的角度看,薪酬由两种不同性质的内容构成：经济性报酬和非经济性报酬，或者又可以称为直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬.经济性报酬属于有形的、外在的货币化报酬，主要包括：基础报酬、福利津贴和其他一些经济性报酬.其中，基础报酬主要由工资和奖金构成；福利津贴主要由公共福利、个人福利、住房津贴、餐饮津贴等内容组成.非经济性报酬属于内在的、非货币化的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性报酬,分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励则由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。从狭义的角度看,薪酬通常是指经济性报酬。如上所述，它主要包括基础报酬、福利津贴和其他一些经济性报酬；其中占主要地位的通常是基本工资、奖励工资、附加补助津贴和福利.本文主要是从狭义上对薪酬进行探讨。2.1。2 薪酬的构成（1）工资主要包括基本工资和奖励工资基本工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。它是以员工的劳动强度、劳动熟练程度、工作复杂程度以及责任大小为基准，根据员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。奖励工资是指企业对员工超额完成任务以及出色的工作成绩而计付的薪资。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率和工作质量，所以又称“效率工资”或“激励薪资”.它可以是针对员工个人纯净的奖励,也可以是对集体绩效的奖励。（2)福利根据我国劳动法的有关规定,员工福利可分为“社会保险福利”和“用人单位集体福利”两大类。社会保险福利，是为了保障员工的合法权利,而由政府统一管理的福利和措施.它主要包括社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险等。用人单位集体福利,是指用人单位为了吸引人才和稳定员工队伍而自行为员工采取的福利措施。如工作餐、健康体检等。（3）津贴也称附加工资或补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外劳动量和额外的生活费用付出给予的补偿.津贴的特点是它只将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准，与员工的工作能力和工作业绩无关。津贴有很强的针对性，当艰苦或特殊的环境消失时,津贴也随之消失.2。1.3 薪酬的功能薪酬的功能,可以从对员工、对企业、对社会三个角度进行分析.（1）薪酬对员工的功能维持和保障功能：劳动者在劳动过程中脑力与体力的消耗必须得到补偿，才能得以恢复，劳动才能继续。员工提供劳动得到工资，通过工资取得消费资料，从而保证了劳动力生产和再生产.随着企业的技术结构和产品结构的不断变化，员工必须不断更新知识结构，以增强对企业技术和产品结构变化的适应性。所以企业员工的工资收入理所当然地也应该包括支付部分学习、培训和进修等方面的费用。除此之外，企业员工一定的生活享受也应包括在工资收入之内，它同样属于维持劳动力再生产的范围.激励功能：所谓激励功能，是指单位用来激励员工按照其旨意行事而又能加以控制的职能。在市场经济条件下，对员工的激励除了精神激励外,主要是物质利益的激励.现实生活中,员工一方面要追求自身的价值、归属感和认同感；另一方面更重视追求实在的利益，而劳动则是员工获取收入以提高自已生活水平的基本手段。在这种情况下，企业通过各种具体工资形式，把收入与员工对企业提供的劳动贡献联系起来，劳动收入就能发挥激励功能.本文所要探讨的就是银行薪酬的激励功能问题。（2）薪酬对企业的功能薪酬对企业具有保值增值功能。薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本。企业从事生产经营活动，必须雇佣员工，薪酬就是用来购买劳动力（包括企业家才干)所支付的特定资本。薪酬的投入可以为投资者带来预期大于成本的收益，这是企业雇佣雇员,高薪聘请职业经理人,对劳动和人力资本进行投资的动力所在。（3）薪酬对社会的功能薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力及高级职业经理人价格信号，调节着劳动力和人力资本的供求和流向。当某一地区、部门和某一职业及工种的劳动力供不应求时,薪酬就会上升，从而促进劳动力和人力资本从其他地区、部门、单位及工种向紧缺区域的流动，使流入地区劳动力和人力资源增加，逐步趋向平衡；反之也一样。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。另外，薪酬也调节人们对职业和工种的评价,调节着人们择业的愿望和就业的流向。2。2 薪酬激励基本理论2.2。1 薪酬激励基本理论美国心理学家赫茨伯格在50年代后期,通过大量的调查发现,促使员工在工作中产生满意或良好感觉的因素与产生不满或厌恶感的因素是不同的，前者往往和工作内容本身联系在一起，后者则和工作环境或条件相联系。于是他指出，激励因素是指和工作内容紧密联系在一起的因素。它包括工作上的成就感、工作中得到认可和赞赏、工作本身的挑战性和兴趣、工作责任感、工作的发展前途、个人成长、晋升机会等，这类因素的改善，往往能给员工产生很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。保健因素是指和工作环境或条件相关的因素。它包括企业的政策与行政管理、技术监督系统、与上级主管的人事关系、与同级之间的人事关系、工作环境或条件、薪金、职务、地位、工作的安全感。这类因素处理不当，会导致员工的不满，甚至严重挫伤员工积极性；反之，这类因素处理得当，则能防止员工产生不满情绪。2。2。2 委托一代理理论银行利益受到损害多数情况下是在银行贷款业务方面,由于银行与贷款申请人之间存在着信息不对称的问题，将会导致信贷配给的逆向选择。也就是说,市场由高风险、高回报的公司占据。由于信息不对称问题的存在，会造成银行贷款逆向选择，给银行贷款带来风险.在目前商业银行的信贷管理模式下，客户经理承担了主要的贷前调查的责任，客户经理的工作对于缓解银行与客户之间的信息不对称局面，保证贷款安全性具有非常重要的意义.当我们考察银行与客户经理人员之间的关系时发现，两者之间实际上存在着委托一代理的关系。委托一代理理论认为,当一个人（委托人）想要诱导另一个人(代理人)进行对代理人有代价的某种活动,委托人或许不能直接观测代理人的活动，但能够观测某一产出X，它至少部分地是由代理人的活动所决定，委托人面临的问题是设计出一种委托人给予代理人的激励性的报酬S (X),以诱导代理人采取在委托人看来是最好的活动。从委托代理理论的观点出发，结合目前商业银行客户经理制度地具体情况，商业银行客户经理激励制度中对于客户经理行为的约束受到了参与约束与激励相容约束的限制,或者说就是商业银行对客户经理人员违规行为的处分必须考虑到能否保持客户经理与银行的委托代理关系，客户经理人员将在激励制度下按照最有利于自已利益的方式行事，银行只有通过激励制度把银行的利益与客户经理的利益最大可能地保持一致,才能通过客户经理人员为自身利益的最大化而间接实现银行利益的最大化。第三章 股份制银行客户经理薪酬激励制度现状及存在问题近年来，随着金融改革步伐的加快，股份制商业银行的快速发展，我国银行业的竞争日益激烈。在加入WTO之后，外资银行的大举进入不可避免地会引发银行业全方位的更高层次的激烈竞争。为了在竞争中立于不败之地，国有商业银行必须努力打造自已独具特色的核心竞争力.尤其是在外资银行打出高薪的招牌后又会挖走国有商业银行一部分高级人才.所以说,在现有基础之上加快人力资源的培养、开发和管理将成为当务之急，而银行员工的激励问题便成了银行业首当其冲的问题.3。1 股份制银行客户经理薪酬激励制度现状3。1.1 初步建立了基本薪酬与绩效薪酬的薪酬激励制度1993年我国在全国范围内全面推行工资制度改革，银行业按事业单位进行工资制度改革，实行“行员等级工资制。其工资构成主要分为行员等级工资和责任目标津贴两部分，行员等级工资按照行员职务序列确定，分7个行员职务等级,并设若干档次。目标责任津贴按行员贡献大小分配。随着我国社会主义市场经济的发展和金融体制改革的不断完善，银行业现代企业制度的逐渐建立，银行自，改革经营能力增强，银行业的薪酬制度改革也在不断探索和改进，部分股份制银行实行“年薪制”、员工持股计划等较为科学的薪酬分配制度，增强薪酬对员工的激励功能。目前,中行股份制银行普遍按照管理会计原理考核客户经理的工作业绩。这种办法把每一个客户经理作为一个责任利润中心，以其责任利润作为考核的终极目标。具体的核算方法为：a。责任利润=责任收入一责任成本责任收入=贷款利息收入+存款利息收入+中间业务收入+其他业务收入。其中：存款利息收入=存款日积数X内部资金计算价格b.责任成本=存款利息支出+资产业务成本+其他成本其中：资产业务成本二资产日积数x内部资金计算价格客户经理的收入是按客户经理责任利润的大小确定：客户经理个人收入=基础工资十绩效工资十综合评分其中:基础工资是客户经理的固定收入，依照客户经理的职位等级发放。绩效工资=责任利润X计酬比例计酬比例是指银行每万元利润中用于奖金的比例.综合评分指根据银行的日常管理制度对客户经理的日常行为、执行管理制度情况、职业道德体现等进行综合评价的得分.但是大多数银行员工基本工资的比重较高（约60）,绩效工资的比重甚低(约40%） ，激励作用甚微。比如股份制银行对收回不良贷款的奖励系数为：每万元奖励0。 5元,即0.005。收回100万元的不良贷款，信贷员仅能获得50元奖励，而新增不良贷款每万元也仅扣发奖金50元，这基本上起不到什么激励约束作用。3.1。2 银行客户经理薪酬水平较低股份制银行客户经理的平均薪酬水平仍然相对较低，和银行经济效益而言,股份制商业银行均高于国有独资商业银行,但与外资商业银行相比,仍然存在较大差距.股份制银行资产规模和客户经理人数在同地区银行业中均位居前列，分别是招商银行的35613倍和24287倍（20142015年)。与国际银行业比较，中国商业银行员丁薪酬水平和银行经营绩效均存在很大差即20142015年，股份制银行客户经理人数是花旗集团的245-289倍，总资产规模为16251956%，人均薪酬为573-615。人力资本成本是银行经营成本的主要构成之一，低工资水平有助于改善银行短期财务指标；但人力资本成本又是对员工工作努力付出的一种补偿,在行业竞争激烈、高素质员工紧缺的情况下，过低的薪酬不利于获得和维持优质人力资源，从而不利于商业银行竞争优势的构筑和保持。近几年在银行业的人才竞争中，国有银行大量优秀人才流失，低薪酬，特别是缺乏与其业绩紧密联系的有效激励作用的薪酬制度是其重要原因之一。3.1。3 薪酬制度与银行业绩挂钩不紧密目前客户经理虽然责任重大，承担了包贷包收、终身责任追究的高风险,但并未享受到相应的收益。股份制银行对客户经理除很少的压缩不良贷款奖励外（每年个人奖励所得最高不超过1千元，一般300元400元)，薪金收入与其他岗位人员差别不大，有的甚至不如组织存款人员的收入。有的管辖支行虽然已经意识到激励方式的必要性，已着手或正在制定信贷营销贷款奖励办法，但激励方式基本上倾向于“即时性”、“一次性”，长期激励仍显不足。只重视目标激励和精神激励,而忽视物质激励，未形成有效的利益驱动；而且激励措施落实不到位。向股份制银行发放了210份调查问卷,其中收回有效问卷200份.见表31。问卷调查中，在回答“您认为,目前客户经理激励机制方面，主要是哪方面激励不足？”时，80%的客户经理选择“物质激励”；在回答“目前贵行制定的激励措施,是否切实落实到位”时,69的客户经理选择“否。与工资挂钩的业绩考核偏重于收贷、收息额、化解不良资产额等指标,忽视了对客户经理市场营销能力和业绩的认可,无形中转移了客户经理的工作重心.尤其是没有把员工在市场竞争中的创新成果转化为个人收入，激励员工加强学习,提高自身素质，寻求新的利润、业务增长点。问卷调查中，在回答“您认为,目前信贷考核机制是否过分注重于收贷收息额、不良资产降低额”时,72%的客户经理选择“是”。这便使员工产生明哲保身的念头,导致“偏好风险规避业务错失盈利机会。客户经理作为银行与客户间的中介具有信息优势，客户经理将利用这种信息优势做出对自身更为有利的决策，对于商业银行来说，利润最大化无疑是其主要的经营目标,而要实现这一目标就必须在保持必要的流动性前提下,正确处理收益与风险的关系。银行的利润来源于其所服务的客户，客户经理作为银行决策层伸入客户群的触角，其自身是否具有防范风险的能力和勇气将直接关系到商业银行经营目标的实现.目前，随着国有商业银行经营管理机制的逐步完善，客户经理风险问责制度逐步建立,客户经理普遍加大了风险意识,普遍偏好风险规避业务，即无须承担过多风险的负债业务，而对需要自已承担较大责任的贷款业务则持消极观望或随大流的态度，以致使银行错失了大量的盈利机会。表31 股份制银行客户经理群体调查问卷汇总问题被调查总人数选择“是”占比（%）选择“否占比（)目前我行指定的激励措施,是否切实落实到位1003169目前考核机制是否过分注重于收贷收息额、不良资产降低额1007129目前的管理体制是否导致责任难以划分10068.531.5目前的激励约束机制是否挫伤了工作积极性10078223。2 股份制银行客户经理薪酬激励制度存在问题3。2。1 薪酬激励制度不科学、结构不合理薪酬激励制度设计不科学,与市场经济和银行业发展不相适应。企业的薪酬体系设计讲究科学合理.只有根据不同企业及其不同发展阶段的不同特点,制定适合企业自身特点的科学合理的薪酬激励制度才能促进员工工作积极性和创造性的发挥.而股份制银行客户经理的工资制度,基本上都是一直沿用1993年我国工资改革确定的事业单位工资制度中的银行业“行员等级工资制”.这一制度较少考虑同一职务级别不同岗位为银行所作贡献的不同和对员工人力资本要求的不同,在一定范围内、一定程度上还存在“大锅饭”现象。股份制银行的薪酬制度相对落后，操作片面化和简单化，行政色彩过浓，市场化程度低、缺乏行业特点，缺乏战略导向，缺乏科学性和激励功效，不能较好地发挥薪酬的激励作用。这与我国金融体制改革不相适应,使我国银行在与国外金融机构的人才竞争中处于不利地位。3.2。2 薪酬激励目标短期化趋向严重目前我国的银行系统，无论执行的是传统的“行员等级工资制”，还是近几年改革后执行的“年薪制”，都是与员工当期、当年的工作表现挂钩,与未来工作的预期表现无关。从激励功能上讲，这都是对员工短期工作行为的激励，容易诱导银行经营管理者和员工的短期行为，不利于银行的可持续经营和发展。在实际薪酬构成比例上，虽然都规定了固定部分与浮动部分的比例,如基础工资与目标责任津贴和绩效奖金的比例，大多为4。5:5。5或4：6,基本合理，但在实际执行中员工收入却有与员工的职务、职级片面挂钩的倾向，削弱了工资中活的部分的激励作用。按赫兹伯格的“双因素理论分析，目前股份制银行的薪资收入更多的是起到“保健”作用，而未能真正起到激励作用。3.2.3 薪酬制度缺乏科学规范的业绩考评指标体系支持科学客观的业绩评价对激励员工积极工作,提升银行绩效具有重要的支持作用。根据美国学者Ann. P. Bertel对商业银行的人力资源管理与其效率之间的关系问题实证研究后的结论：撇开银行分支机构所处的市场环境和银行员工的个性，以及一些未观察到的银行机构的特殊个性和管理者的独特个性，一个银行机构的人力资源管理因素，包括对员工贡献的承认、业绩评估和反馈系统等因素对银行绩效有非常重要的影响，尤其是对贷款的影响非常大.据测算，这方面的因素变化对银行储蓄和贷款的平均贡献率为1626%。而在我国银行业,一方面由于银行的业绩考评工作并没有引起管理层的足够重视，相关领导没有把业绩考评工作作为加强科学管理、推进集约化经营、激发员工工作积极性、提高核心竞争力的重要手段来抓；另一方面，由于相关效益指标的计算考核难度大，而对存款、贷款等业务指标的计算考核简单易操作且比较直观；所以，到目前为止,股份制银行员工的业绩考评仍是以对业务指标、而不是效益指标的考评为主。这样做有几个不利影响:一是偏重于业务指标的考评引导部门及员工在工作中以追求业务指标的完成为主，效益指标只是全员工作成果的被动体现，以效益为主的经营指导思想不能真正得到贯彻，经营方式仍然属于粗放型。二是降本增效的要求不能始终贯穿在工作实践中，业务部门为了追求业务指标的完成，往往不考虑成本，高息揽存、只看重存款考核期的时点数、盲目追求银行卡发卡量、虚增电子银行交易额等行为，均属此种类型.三是不利于激发员工的工作创造性。由于考核指标限定为现有业务品种，员工只需要完成现有产品的推广营销任务，而不必考虑业务创新问题，甚至于业务创新活动的开展会影响现有业务品种指标的完成，因此，员工对业务创新工作不感兴趣也不关心。四是对不同业务部门的考核由于缺乏统一尺度，考核结果横向可比性差，员工关心的只是自身的考评结果，而不是工作效果的真正改善，考评结果的应用范围也不广泛。现行的薪酬与绩效评估结果的依存度低，相当部分员工对薪酬分配体系不满意，薪酬难以充分发挥激励效果.据一项对股份制银行客户经理薪酬激励状况的调查表明，只有12。 5%的员工认为目前的薪酬激励作用很大；41. 67的员工认为有作用；45。 83的员工认为“作用不大、“基本没有作用”或“根本没有作用”。3。2.4 薪酬激励与约束机制不对称挫伤客户经理工作积极性经营管理者努力工作，创造良好业绩理应得到相应的回报，才会对其产生激励作用,促进经营和发展；而发展的过程本质上是个不断承担风险、化解风险的过程.目前，对银行客户经理来说，一方面承担的风险压力十分具体、明确,力度大；另一方面获得的利益回报十分模糊、抽象,力度小；客户经理付出与回报关联度不高,但如果造成了损失却要受到较重的处罚。这往往会导致客户经理为了规避风险，常常牺牲单位的发展。比如几年来,某股份制银行的不良贷款和新增不良贷款一直高居不下，见表3-2。表3-2 某股份制银行实际贷款投放、不良贷款及利润状况表 单位:亿元项目2011年2012年2013年2014年2015年贷款增加额20。24.917。283。235.31不良贷款率（）44。8549。6242.5048.3642。33当年新增不良贷款率（）5。875.253。622。691。81当年盈亏-4。34-6。02-2.63-1.54-1。64第四章 股份制银行客户经理薪酬激励制度方案设计面对日益激烈的金融人才竞争,我国银行业改革其现行薪酬体制是必然的选择.薪酬体制变革应该援引劳动力市场定价机制，提高绩效和人力资本在薪酬决定机制中的权重，同时设计一套科学的员工考评体系，高效率传递人力资本、努力指标等综合信息，构造出使优秀员工薪应其能、酬应其劳、奖应其绩、绩效评价应其努力的薪酬激励机制。4。1 股份制银行客户经理薪酬激励方案设计原则设计薪酬体系的目的主要在于：一是吸引并留住高素质人才；二是激发员工的工作积极性和创造性；三是激励员工不断学习,开发自身能力,提高自身素质。这意味着设计的薪酬体系对内要公平合理，激励员工不断提升工作能力；对外要具有竞争力，同时符合国家和地方的法律、法规。显然，一个合理的薪酬体系不但可以充分体现岗位和员工的工作价值,还可以起到良好的激励、督促作用，有助于企业更有效地实现战略目标。一般而言，薪酬体系设计应遵循如下原则：公平性原则：薪酬设计的公平性原则可分为外部公平性和内部公平性,内部公平性又可分为横向公平性和纵向公平性。外部公平性是指与外部其他类似企业相比，企业所给予员工的薪酬是公平的，内部公平性是指企业内的每位员工应该认同自已的薪酬与企业内其他员工的薪酬相比是公平的；横向公平性是指与自已相同职级的类似岗位相比，所获得的报酬是公平的；纵向公平性是指与其他不同职级的岗位相比，员工所获得的报酬也是公平的.公平性原则是薪酬体系设计中最重要的原则。它解决的是企业薪酬的外部一致性、内部一致性、横向一致性和纵向一致性的问题，考虑的是员工的贡献和回报.贡献是指员工为完成岗位工作所投入的知识、技能、能力、经验和努力等，企业以此作为测量报酬的依据。回报是指员工因为对公司绩效的贡献和具体的业绩状况所获得的报酬.当不同员工的贡献与回报之比相等或近似相等，员工对薪酬体系感觉公平时，会得到良好的激励并保持旺盛的斗志和工作积极性：而当不同员工的贡献与回报之比不相等时，员工就会产生不公平的感受，就会采取行动来消除或者缩小这种不公平所带来的差距。竞争性原则：竞争性原则要求企业支付的薪酬在同行业中处于较高水平，以期吸引、留住企业需要的人才，并较好地发挥薪酬的激励作用。当然，一个企业的薪酬水平在市场中应处于什么位置，要视该企业的发展战略定位、财务支付能力、所需人才的市场供需状况以及企业具有的其他资源如良好的市场声誉等具体条件而定。比如，一个将自身发展目标设置为在3-5年内成为市场领先者的企业,它可能就会将企业的薪酬水平定位在市场较高水平;而当其将发展目标设置为市场跟随者时，它的薪酬水平就可能会处于市场中等或偏下水平.4。2 股份制银行客户经理薪酬激励方案构建4。2。1 合理界定最应该激励的员工我国已基本进入小康水平，这决定了薪酬体制的主导功能应是激励功能。要充分发挥激励功能，一方面，要启动竞争性薪酬体制，缩小与其他银行及金融机构的员工收入差距,以吸引外部优秀金融人才；另一方面，采用差别性薪酬计划挖掘现有行员的潜在能力。有效的薪酬体制就在于能够吸引、留住和激励那些贡献大部分利润的精英员工。这对人力资源部门提出了较高的要求,他们必须了解行员信息，确定真正应该激励的对象，有针对性地实施激励。4.2。2 通过市场定价机制决定岗位薪酬标准所谓市场定价，指针对某具体岗位,参照同行业同岗位员工收入水平，根据本行支付能力调整员工人力资本，以岗定薪、以绩定奖的薪酬决定机制.以岗定薪可优化银行员工分配结构，纠正现存制度的激励扭曲。4。2。3 开发有效的客户经理绩效考核体系科学的薪酬激励机制必须有科学规范的业绩考评指标体系的支持，并需要做好相关基础工作，完善相关政策和法律法规.因此，在探寻薪酬激励机制建设时，还应考虑与其紧密关联的业绩考评指标体系的构建问题，以及完善相关制度、政策和法律法规等问题。4.3 A股份制银行客户经理薪酬激励方案设计4.3.1 开发有效的客户经理绩效考核体系科学的薪酬激励机制必须有科学规范的业绩考评指标体系的支持,并需要做好相关基础工作，完善相关政策和法律法规.因此,在探寻薪酬激励机制建设时，还应考虑与其紧密关联的业绩考评指标体系的构建问题，以及完善相关制度、政策和法律法规等问题.4.3。2 客户经理激励目标的长期化首先,客户经理激励制度第一条改进措施是改变激励目标，改变由单纯注重增加客户当前的业务量，增加银行收益,提高客户当前价值，变为注重银行客户的整体价值。这就意味着,一方面，对于银行当前的客户群，客户经理不是一定要获取最大的客户价值，也就是说客户经理在营销银行的金融产品和服务时，并不一定是提供最大的量，要求最高的价格，尽管通过这种作法可以实现客户当前价值的最大化，而是注重与客户建立一种长期的合作关系，根据客户的需要提供金融服务,获取合理的收益。通过这与客户建立长期的合作关系来达到从客户身上获得最大价值的目的；另一方面，对于银行潜在的客户群，客户经理应该积极地营销，使其成为银行的客户群，增加银行的客户整体价值。衡量激励目标改进措施效果是通过两种不同的比较方式来进行：一是同一客户在不同时期当前价值占整体价值的比例的比较，即是在激励目标改变以后，该客户整体价值转化为当前价值的比例，与客户经理绩效目标改变前客户当前价值在整体价值中的比例的比较。如果比例增大，说明改进措施有积极的作用；如果比例减小，说明改进措施对提高银行效益有负面的影响；如果比例不变,则说明改进措施的效果不明显。这种评价方法是基于这样的考虑：银行的客户经理人员只注重扩大客户的当前价值，而忽视与客户建立一种长期的稳定的合作关系,忽视了客户的整体价值,结果可能反而难以与客户建立起一种相互信任的关系，阻碍了客户潜在价值向当前价值的转化；如果客户经理人员的激励机制发生变化，促使其在客户