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人力资源管理课程报告-麦当劳HRM人力资源管理课程案例报告 -麦当劳人力资源调查概况目录一、麦当劳介绍 -3二、麦当劳人力资源整体情况-5三、麦当劳员工招聘-8四、麦当劳员工培训-13五、麦当劳绩效管理-16六、麦当劳薪酬管理-18七、总结-19麦当劳企业简介一、 整体概况：英文全称： McDonalds公司类型: 上市公司（纽约证券交易所） 现在广告语: Im lovin it！ 成立于: 1954年 总部位于： 美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook， Illinois） 重要人物：雷。克洛克(Ray Kroc）,创始人安德鲁麦肯纳（Andrew J. McKenna)，董事会非执行主席吉姆斯金纳（Jim Skinner），董事会副主席兼CEO迈克尔罗伯茨(Michael Roberts),总裁兼COO 主要产业: 餐馆 雇员数目： 418,000人 主要产品： 连锁快餐、甜点、童装等。麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区.在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌,例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger. 2011年市值 920亿美元 麦当劳公司240亿7千万美元 （2010年），净利润为49亿美元。目前，麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。截至2011年，麦当劳在中国共拥有1000余家餐厅，2013年餐厅数量预计达到2000家。其中南昌共有9家麦当劳餐厅.二、麦当劳口号成就：麦当劳的黄金准则是“顾客至上,顾客永远第一”. 从创业开始,麦当劳就是建立在质量（Quality)、服务(Service）、清洁（Cleanliness)之上的。而价值（Value）则一如既往并将永远是麦当劳餐厅的基石.这四项因素构成了麦当劳的核心哲学，也即麦当劳常用的口号： QSC&V 。在 QSC&V 的引领下，麦当劳创造了诸多辉煌的成就: 营运- 1958 年，麦当劳卖出了第 1 亿个汉堡；两年后，售出汉堡的总数达到 4 亿个。目前这一数字是 1000 亿个。今天的麦当劳，在世界 6 大洲超过 119 个国家和地区开设了 30000 多家餐厅，每 3 小时就有一家新的麦当劳餐厅在世界的某个角落诞生。它们每天为全世界超过 5000 万的顾客提供着超值美味的食品以及殷切的服务。 培训- 从 1961 年至今，麦当劳先后在全世界 7 个国家及地区成立了汉堡大学，专门为麦当劳企业及加盟店的雇员，提供领导能力与餐厅管理的专业课程及培训。每年公司都会将一大批管理人员派送到汉堡大学深造.而今，每年都有几千名麦当劳管理人员从汉堡大学光荣毕业，大学也为公司培养了许多杰出的精英管理人才。形象- 1963 年，麦当劳叔叔卡通形象诞生，为世界各地的小朋友和家庭带来欢乐。今天，麦当劳叔叔使用 25 种语言与人们相互沟通、共享欢乐。慈善- 为纪念创始人雷克洛克，麦当劳公司于 1984 年建立了麦当劳叔叔儿童慈善机构( RMCC )。 1996 年, RMCC 发展成为麦当劳叔叔之家慈善机构（ RMHC ）.慈善基金主要提供给关注重大儿童问题的项目，具体项目包括疾病预防、药物研究、防止青少年自杀及遭受虐待、提供专项教育基金等.今天，麦当劳叔叔之家慈善结构共在 44 个国家开设了分支机构，为上百万的儿童家庭提供了援助。 三、麦当劳成功的因素：检查监督制度 为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化,除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查,三是抽查（在选定的分店每年进行一次)。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等;公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。 培训体系 麦当劳非常重视员工培训,并建立了较完备的培训体系.这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合.脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（Hamburger University）完成.汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地.1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等，另一种是高级操作讲习课程(AOC），主要用于培训高层管理人员培训上,其内容包括QSC&V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。目前中国地区汉堡大学已经由香港迁至上海。相互制约、共荣共存的合作关系 麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点： 其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低， 减轻了分店的负担; 其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店; 其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）. 麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚,麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系,为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷,这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如,风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立（1996年）的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。麦当劳人力资源整体情况一、麦当劳人力资源管理理念:1.资源与认可 管理者以员工希望的方式对待他们. 员工受到尊重和重视。 员工因为良好的工作表现,额外的努力,团队合作和客户服务得到正式的认可. 2.价值观与领导行为 我们所有人以公司的最大利益为出发点出发做事。我们坦诚地沟通,认真倾听，欣赏观点的多样性。我们接受个人的责任.我们训练和学习。3。有竞争力的薪酬和福利 薪酬等于或高于当地水平。员工满意他们的薪酬及福利。4。学习，发展和个人成长员工获得工作经验,可以从技能和价值中受益终生。公司为员工提供工具,使他们可以用来提高自己。5。提供完成任务所需的资源员工有他们所需的资源，为客户服务。餐馆配备足够的人员，这样我们可以提供良好的客户体验,时间安排灵活，工作和生活平衡,安排培训的时间。二、人力资源管理特色：1.经验大于学历 麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，由大学生组成。真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%，而40的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了25年的人组成。麦当劳打破了论资排辈的腐朽观念,大量启用没有工作经验的年轻员工. 2。多样性和包容性 麦当劳致力于消除对少数族裔和女性，同性恋的歧视， 发展多样性和包容性,接纳并积极开展多样性教育,在整个组织中宣扬多样性思想。麦当劳与国民经济进步协会有色人，组织的华裔美人，残疾人士等组织形成了伙伴关系。 麦当劳拥有最多的少数族裔和女性特许经营在快速的服务行业。 3丰厚的福利计划和强大的激励机制“麦当劳的福利计划，目的是吸引,激励,奖励和留住人才,让员工作出卓越的业绩，并提高我们的领导地位。我们认识到,必须有一个强大的福利计划。这反映在我们的员工承诺中，具有吸引力的薪资和福利，这是我们的五项用人原则之一.” 麦当劳对于员工的激励是多方面的: 健康和保险 薪酬和奖励 为未来投资 平衡工作和生活。 4独特的晋升制度麦当劳的晋升制度特点是人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑.如果事先未培养出自己的接班人,那么无论谁都不能提级晋升.这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力；因为这关系到他的声誉和前途。 以法国麦当劳公司为例,实行一种快速晋升的制度:一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理。晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。 5独一无二的汉堡大学麦当劳汉堡大学是麦当劳全球管理人员训练中心,位于伊利诺伊州的橡树河区，专门为麦当劳企业及加盟店的雇员，提供多方面的商业训练。麦当劳汉堡大学于 1961 年落成，现代化的校舍坐落于美国总公司，面积达 130，000 平方尺， 30 多位教授负责培训工作.为了解决来自不同国家及地区的雇员因语言差异造成的问题，大学方面提供翻译人员及所需的电子器材，让我们的教授可以以 22 种语言教授与学员沟通。此外,麦当劳亦在美国、英国、日本、德国、澳洲、巴西及香港开办了 7 间麦当劳汉堡大学以培训雇员.每年公司都会将一大批管理人员派送到汉堡大学深造，为公司培养杰出的经营管理人才,同时也拓展雇员的个人能力，使其更具发展潜力与更大的发展空间。 6培训，考核，激励，晋升的结合麦当劳手册规定，新员工必须接受严格的岗前培训.新招募的见习员在正式上岗前必须完成基本操作课程的训练,对基础作业知识逐步达到娴熟的程度，操作以后能够加快服务的速度。 麦当劳的训练制度是通过加薪的诱惑，鼓励服务员“自愿参加训练，以提高服务技能。经理也会根据某些服务员的表现和素质，主动“劝说”他们参加高级课程的训练. 接受了课程培训并通过考核才能得到学分，有机会调整到更高一级的岗位.在走上更高的岗位上时，员工又要接受进一步的培训，培训贯穿了员工晋升的整个过程。一级助理在晋升为经理时要赴美国参加为期十五天的汉堡包大学的培训。三、麦当劳的人员愿景： “成为全世界每一个社区中的最佳雇主.成为“最佳”的意思是：无论在就业机会、培训及发展，以致工作的满足感、回报及认同等各方面,均为雇员提供最佳条件. 五项人员驱动要素: 1.尊重与认知 2。价值观与领导行为3.有竞争力的福利报酬 4.学习、发展和个人成长 5。完成工作所需的资源麦当劳员工招聘一、人员选择：麦当劳不用所谓“天才，因为“天才是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始,脚踏实地工作,炸薯条,做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿意从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是,他们必须懂得,麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地做起是在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，这可以看到既有年轻人又有年纪大的人。与其他公司不同,人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面,而是从不同渠道请人.麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的人可以把经验告诉年纪小的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的不一定都是大学生,而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责，待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳呆下去的。二、注重技术的招聘面试法麦当劳作为快餐业的老大,标准化是其赢得竞争优势的关键之处，不仅在员工操作和规章制度上是标准化的，在招聘面试中也体现出了这一特点。麦当劳的面试选才方法主要是STAR模式和OJE测评方法。首先是STAR模式,即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并对其能力进行测评.其中S，即situation,代表应聘者所面临的情况；T，即task，代表应聘者要承担的任务；A，即action,代表应聘者所采取的行动；R，即result,代表应聘者在采取行动后出现的结果。S和t回答的是某件事件为什么会发生，a回答的是当时是如何做,r回答的是做出某种行动后有怎样的效果.这种方法是以行为为基础的面试方法，与情境面试较为相似，被面试者的行动往往是导致绩效的关键行为，可以更有效地测试出应聘者与该职位的适合程度。另一个是OJE（on the job evaluation）模式,即岗位测评法.麦当劳会让觉得合适的应聘者在餐厅工作三天，通过360度评估法来对应聘者进行评估，然后做出是否录用的决策。这种方法可以有效地提高甄选的质量,让管理者有充分的时间来观察应聘者的实际工作表现，可以较好的避免一些面试中常犯的错误，这是的麦当劳的选才成功率达到95。三、招聘流程员工招聘流程要求目的：为本公司员工的招聘录用工作提供准则,确保录用的员工符合公司规定的岗位任职资格及基本业务素质要求。适用范围：适用于本公司所有员工招聘录用工作的控制。用人部门填写人员需求申请表,经审批后交人力资源部实施人员招聘;人力资源部根据公司要求对应聘人员进行资料收集及初步考核;用人部门负责对应聘人员进行综合考核；总经理负责审核批准.人力资源部负责对批准同意后的人员办理入职录用及转正手续.招聘：用人部门根据公司定员编制及实际情况提出用人计划,并详细填报人员需求申请表交人力资源部,人力资源部根据公司在职员工情况确定员工招聘渠道，经总经理审批,同意后实施招聘事宜.应聘人员详细填写公司应聘职位登记表,人力资源部检查填写情况是否符合要求，收集、归整应聘人员资料，具体收集资料如下：身份证复印件1张（验原件）；学历证书、职称证书复印件1张（验原件）；上岗证复印件1张（验原件);近照2张；须担保职位，担保人必须亲临现场签字担保；所有员工均须持健康证；外籍户口须有当地派出所开具的“无犯罪记录证明”方可转正。相关记录:人员需求申请表应聘职位登记表到职通知书新员工试用期反馈表顶峰餐饮新员工入职引导确认表面谈表转正审批表薪金调整审批表薪资调整通知书劳动合同签署声明劳动合同书四、实地调查招聘情况:近期正在进行的招聘-寒假招聘招聘前:在进行招聘之前会做个招募需求分析 1需要什么样的人才 2 需要多少人数 3 对招聘经费做初步的预算招聘中：每年的招聘次数并不确定，根据需要而做决定要求：男生得上晚班 女生要能上到晚上8点以后招聘条件:1 年满18周岁 2 高中或以上学历 3 可配合餐厅早晚轮班工作 4 具备良好的顾客服务意识和团队合作精神招聘渠道:普通员工一般都采取外部招聘的方式:广告招聘、网络招聘对于主管人员 有5060是采取外部招聘的方式，4050采取内部招聘（公告法 推荐法)网络招聘校园招聘相关网络招聘信息情况餐厅见习经理 麦当劳公司行业:快速消费品（食品/饮料/烟酒/化妆品） 酒店/餐饮娱乐/体育/休闲公司类型：合资公司规模：1000-9999人职位类别：酒店/餐饮/旅游/娱乐工作地点：北京正在加载更多城市发布日期：20111228工作经验：1年以上最低学历：大专管理经验：否工作性质：全职招聘人数:若干职位描述/要求:工作职责： 从实地训练、区域管理及铺面管理，学习基本的餐厅营运知识 管理指定值班的员工、产品及设备，以达到最佳的质量、服务、清洁及物超所值- 维护并提升顾客满意度 对基本监督、人际关系、人际沟通及跟进技巧作出了解 确保众雇员在一个相互尊重的环境下工作职位要求： 大专或以上学历- 良好的顾客服务意识和沟通能力 良好的领导意愿和团队合作精神- 自我激励且具有不断学习的能力- 诚信正直、乐观积极，责任感强 喜欢快节奏的工作并能适应轮班招募邮箱：resume。bjcn.mcd。com 招募热线：010 6511 1509 / 1510 / 1512 / 1513麦当劳员工培训一、“圣诞树般的员工培训与发展机制：麦当劳的人力资源愿景是要成为全世界每一个社区中的最佳雇主，无论在就业机会、培训、发展以及对工作的满意感、回报和认同等各方面，均为雇员提供最佳的条件.麦当劳对员工的承诺就是:“我们重视您，您的成长和您的贡献.”虽然麦当劳经营的士快餐行业，普通员工的流动率很高，但是麦当劳一直把人看作是企业最重要的财富，其人事哲学就是尊重和关怀每一位员工，给每一位员工创作发展自己的机会。在很多企业中,人才的结构就像是金字塔，越往上去就越小;而麦当劳的人才结构却更像棵圣诞树，如果员工能力足够强，就会让他升迁一个层级，成为一个分枝,再上去又称为一个分枝，员工永远都有升迁的机会。作为快餐行业的老大，麦当劳的竞争优势是来自于其独特和强大的培训体系，即使其他企业可以从麦当劳挖走员工，但也无法和麦当劳竞争，麦当劳的一套完整的培训体系,是麦当劳取得成功的最关键的因素。麦当劳在员工培训上投入了大量的精力和体力.1、传授价值观和技能：企业的价值观会影响训练的成效，在麦当劳的人员训练结构上,有两个重要的部分,一个是CareerLong Learning Path,第二个部分是McDonalds Center of Excellence for Training，就是全球麦当劳的人员学习发展中心，包括所谓的汉堡大学.麦当劳最主要的价值观,就是“以人为本”,一个快速餐饮服务（Quick Service Restaurant）,在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值观,待到每一个每一次的用餐经验，人在传递服务的过程中,如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这正是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳的筑梦过程中，每一个学习者在每一个不同的经验里，学到一生受用的价值观和技能,那是麦当劳人员发展的一个很重要的观念，也就是这样的一个价值观，支持麦当劳的训练与人员发展系统的成功。2、全职业规划的培训特色:在培训方面，麦当劳强调的是员工的全职业规划培训，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯，都有不同的培训计划,从各区域的培训中心到汉堡大学的阶梯式培训，使员工能够有机会不断地学习和发展.麦当劳的管理人员由95是从员工做起的，每年公司也要花费1200万元用于员工培训，一旦优秀的员工进入管理层，麦当劳又会给他制定一套结合国内外资源的训练机会,不仅能够在训练中心接受营运及管理方面的教育,还有机会去汉堡大学进一步深造，接受更高的训练，这种全职业规划培训使麦当劳的高管人员流动率很低,形成了一批稳定的管理队伍.3、从幼儿园到大学的分级培训特色麦当劳培训的另一个特色是从幼儿园到大学的分级培训，这种分级培训包括:幼儿园、小学、中学直到大学的训练课程，而且专业化程度原来越高,所有课程也具有一致的目标和阶段的连贯性.整个培训体系如下所示：幼儿园的课程是最基础的课程,主要是让员工学会怎样让客户满意;小学课程则是让培训者学会怎样去做人员管理;到了中学课程,核心就是学会如何控制成本和帮助销售；而到到了大学，就是要学会如何带动管理者成长。以上两种特色的培训机制并不是独立的，而是紧密地联系在一起的.在员工的全职业规划培训中贯穿着不同阶段的分级培训，让每一位员工都可以看到一个清晰的职业发展通道，由此产生一个强大的工作动力,不断地激励着每一位员工向更高的目标牡蛎。正如麦当劳流畅的一句话那样：“每个人前面有个梯子,你不要去想我会不会被别人压下来,你爬你的梯子，你争取你的目标。4、“新船员”的第一天：作为餐饮业的巨头，工作在前线的零工每天要接触大量的顾客，通过训练提升零工的素质，可以向顾客更好的提供高质量的商品、服务和环境,这对麦当劳的持续经营非常重要。那么，麦当劳是怎样对零工进行培训的呢？新员工上班的第一天并不是马上就去学习工作技能，而是要接受麦当劳的企业文化教育。麦当劳就通过对新员工灌输麦当劳文化，让员工了解组织的愿景、宗旨、目标以及对员工的期望来消除他们心中的不安，从而更好的投入到新的工作中去。在麦当劳，服务员都被称作“CREW”,即“船员的意思.这个称呼会让新员工感到这里所有的工作伙伴都在一条船上,这样既增进了心中的亲切感,又增进了彼此之间的默契。在新员工初步了解并熟悉麦当劳的文化后，接下来的训练就是让新员工为能够独立承担工作而做好准备。训练员要按照麦当劳工作手册的规定，对新员工进行基本操作训练.这种培训同样有标准化的管理模式，而麦麦当劳的全部管理人员都是从学习普通服务人员的基本操作程序开始的，但与很多企业不同的是，麦当劳的培训并不是脱产培训，而是在第一天就直接走向工作岗位，在工作中接受培训，而且这种培训是一对一的培训，即每一个新员工都有一名老员工带着，边学习边工作，把训练和实际操作更好的结合起来了。每一位麦当劳的工作人员进入公司时,都要接受实际工作的训练实践,这期间的课程主要分为基本课程和高级课程，二者的主要区别在于完成同样的工作的质量是不同的.基本课程是要求新员工做到怎样达到设定的工作标准,高级课程则是要求新员工怎样能够做到更好、更快，以提高他们的判断力和集中注意力的能力.还有一个课程是营销作业训练课程,分为6个阶段,经理会在整个训练过程中不断的鼓励新员工,而且员工的成绩也会在公告栏中有所公布，可以使得员工们清楚地看到自己努力的结果和目前所处的水平,以产生更大的学习和工作动力.5、从零开始的快速晋升制度吸引人们加入麦当劳的不仅仅是完善的培训体系，还有以培训体系为支撑的快速晋升体制，员工可以清楚地看到他们在麦当来的职业发展路径,每一位有能力的员工都可以凭借自己的努力得到提升，正所谓从收付款到炸薯条直到做冰激淋，每个岗位上都会造就出来未来的餐馆经理.在麦当劳，员工的晋升速度是根据自己的实际能力决定的,一位刚参加工作的年轻人，完全可以凭借自己的能力在一年半内当上餐厅经理，在两年内当上监督管理员。对那些适应快、能力强的人再配以各个阶段的培训，晋升就是很自然的事了。在麦当劳晋升发展的过程大致如下：首先，一个有能力的年轻人要做46个月的实习主力，在这阶段,他是以一个普通班组成员的身份投入到公司各基层，要去做像炸薯条、收款、烤生排这样的工作.另外还要做清洁工作，以及服务顾客，这些都是为了以后的工作积累管理经验，在做见习经理期间，他将会有一套46个月的培训课程，重点在于基本应用,主要通过开放式、参与式讨论等方法来培养他们的行为能力.第二个工作岗位更带有实际负责的性质,即二级助理。在这个时期，他要在每天规定的时间负责餐馆的工作.但是二级助理与实习助理不同，他要承担起一部分的管理工作,比如订货、计划、排班、统计等等。在这一阶段，他得将自己的工作做到位并且要有一定的超越,不断地摸索和积累经验.在这期间，这位二级助理将会得到5-6个月相应的培训课程.接着在8-14个月后,如果这个年轻人表现出较强的能力和优秀的工作业绩,那么它就有机会再次得到提升，成为一名一级助理,即经理的左膀右臂。此时，他将肩负更多并且更为重要的责任,要在餐厅中独当一面，这是他的管理经验已经相当丰富，为以后承担更重要的职位做好了较为充分的准备。此时,这个一级助理仍需要进行培训,他将接受一套中级管理课程的培训，以使其能够较快的圣人该职位的工作。此后，他还可以凭借自己的能力再次晋升为经理,甚至是质量监督员，这时,他将负责三至四家餐厅的工作。这时,这个经理就有机会去美国接受更高一级的训练,能力再次得到提高.然而，这并没有结束这个人的晋升路径，在3年以后,监督管理元还有可能晋升为地区顾问，这个职位相当于“麦当劳的外交官,作为总公司派驻下属企业的代表，往返于总公司与各下属公司之间，传递信息并进行沟通，同时也是总公司标准的捍卫者。他的职责并不仅仅局限于此,还担负着组织培训、提供建议等使命,其实他就相当于总公司在地区的全权代表。到此,并不意味着该员工的职业生也已经到头了，如果这个地区顾问还有能力，他毅然可以继续被向上提升，甚至是麦当劳总公司的董事长一职，而这并没有天花板，一切都是有可能的。在麦当劳,一个员工是否能得到提升主要是看两个方面：第一就是看他领导的团队或部门的绩效如何,仅以个人的绩效是不行的，麦当劳更强调的是团队绩效。另一个方面就是看它是否可以找到接替他的人，这样他才可以得到升迁，这也看出麦当劳十分重视新人的培养.6、最佳的人员培训专家麦当劳汉堡大学汉堡大学是一个国际培训中心,它培养了一批又一批优秀的人才,而且本身也是吸引优秀人才加盟麦当劳的主要因素之一。汉堡大学的培训目标是在工作中已经获得了丰富管理知识的管理者把自己零碎的知识系统起来。汉堡大学的主要课程是两周的基本操作讲座课程（BOC)和11天的高级操作讲习课程.基本操作讲座课程是一本有360页厚的操作手册，分为食品、设备和管理技巧三部分，这本教材包罗了各种知识，而且非常细化,目的是让学员学会制作产品的方法以及怎样进行生产和质量管理、营销管理、资料管理和利润管理等。主要是让管理人员精确的按照标准办事，不要违反标准.这一切都体现出麦当劳的标准化程度之高,标准绝不是口头上泛泛而谈的,而是在学习与训练中一点一滴地渗透到每一位学员的意识中，并经过操作实践转化为学员的习惯和行为.从这一点我们可以看出，麦当劳是真正的将经营战略与制度和每一个管理工作紧密地联系在一起了。高级操作讲习课程旨在训练更高层的管理人员。其内容就与基本操作讲座课程有很大的不同，在知识上又上升了一定的高度.这主要是“QSC”的研究，还有房地产、法律、再投资、财务分析、提高利润的方法、人员训练和人际关系、市场等等。这些问题就不是可以按照一个既定的标准来操作了,需要管理者具有灵活的商业头脑和较高的管理能力.也是为了培养公司主要的管理人才,上升到了一个更高的战略层面上来。7、四个层面对评估体系在培训评估这一环节，麦当劳也努力做到了“反应、知识、行为、绩效”这四个方面的评估.第一个“反应”，就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么,例如评估表就是收集反应的一种评估方法,可以借有大家的反应调整以符合学员的需求。第二就是讲师的评估，每一位老师的引导技巧,都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来作评估.在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，只要想测试大家通过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与,会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。第三是“行为”,在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效.在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的只能做一些评估，再请她的老伴或者直属主管做一个评估,然后经过训练三个月之后，再作一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较,来衡量训练的成果。第四,在“绩效”方面，课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会有他的主管来为他做鉴定，以确保训练的成果。在整个培训过程中，麦当劳还采用了一些有效的措施来保证培训较好的实施。比如，按月考核辅导和多样化的沟通。采用按月考核辅导,主要是通过对员工的一个阶段的绩效进行考核来发现其行为中与组织价值观和目标不一致的地方，从而可以更好的制定计划来帮助员工改变行为以提高绩效,通常是采用服务员全体大会、管理会议、组长会议、接待员回忆、训练员会议和小组会议等会议方式，以及临时插座会和公告栏等方式与员工及时充分的沟通。在各个麦当劳餐厅中，还备有各种笔记本，比如服务员联络薄、经理联络薄和训练员联络薄等等。种种方式的沟通使得信息可以更快更好的在麦当劳各个层次之间流通，使每一个员工都可以更好的进行合作和相互促进。麦当劳绩效管理一、何谓绩效管理:绩效 = 结果 + 过程（行为/素质） ？ 绩效 = 做了什么(实际收益） + 能做什么 (预期收益） 绩效管理：是以绩效考核为主体的对员工达到 何种目标，和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。二、绩效管理的目的和意义:1、提高决策层本身工作的规范化和计划性，绩效是层层分解的，高层没有明确目标，中层基层班组自然茫然，当然中层有也可实施，只是功效减半；2、改善(明晰）管理层次的逻辑关系，从而减少单位（部门)摩擦,提高组织运行效率（这一点在国有企业是历史难题)，事事明晰责任单位责任人，时限目标和内容样样清楚，你想错都难,更别说争权夺利了；3、让所有员工肩上都有担子,适时有事做,事事有目标，绩效管理是一个系统工程，像个篮子可以装很多东西，但是关键绩效考核指标(KPI）分解是核心的核心，这个线条就是编织篮子的竹藤，而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作；4、疏通员工职业发展渠道，通过绩效测评，好的（升、奖、委以重任）,差的(降、罚、再培训、降低要求和薪酬甚至淘汰);5、构建和谐企业文化,奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，都是和谐企业文化的关键内容,而绩效管理的长期推进（真心实意地坚持不懈地),恰恰能实现这些东西.三、绩效管理的方法直接排序法是一种较为常用的排序考核法.即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。首先找出该因素上表现最好的员工,将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推.强制分配法是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去.按照每人绩效的相对优劣程序，列入其中的一定等级.为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事，对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。另外，员工的考评结果不应在考评当期公开，同时,奖金发放也应秘密给付,以保证员工的情绪.但是各个部门的考评结果应该是公开的，以促进部门之间的良性竞争.强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差.此外，该方法也有利于管理控制,尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能.行为锚定等级考核法是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量,建立一个锚定评分表,以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。360度考核法“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价;而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。员工如果想知道别人对自己是怎么评价的,自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个度考核。当然，这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。了解到的麦当劳的简单员工的绩效评估:（l）检查餐牌及食品灯箱.（是否清洁？是否 所有照明都亮着?产品价钱是否正确？) （2）检查所有购物指引牌。 （是否配合推广 活动?是否清洁？是否需要维修保养) (3）检查纸巾及吸管箱。(是否内外清洁?是 否需要维修保养？是否有足够供应？） （4）检查大堂地下。（有否垃圾？是否清洁？是 否定时用地板保养剂溶液及热水拖地？是否每星 期最少刷地一次？楼梯台级是否清洁?是否需要 维修保养？墙脚是否清洁？是否需要维修保养?) （5)检查桌椅，包括儿童椅.（是否底面清洁? 请多留意缝隙、桌脚、凳 脚等，是否需要保 养？）桌椅是否用不同抹布清理？抹布是否整 洁地放在不显眼处？清理食物后,是否用消毒 液（两加仑半用水配一包专用消毒粉，喷射处 理桌面？） (6）查看客人的食物盘，烟灰缸.（是否清 洁？有无损坏？客人的食物品质是否合乎标准， 有无 剩余弃置的食物和饮料？） (7）检查垃圾桶.(是否内外清洁?有否异 7 味？是否维修?是否满袋？）通过员工的实际表现来评估每个员工的工作表现。麦当劳薪酬管理多元化的薪酬制度除了晋升和培训，麦当劳在薪酬方面也具有较强的吸引力。麦当劳每年都有做薪酬水平的调查，根据调查的结果和公司的经济承受能力对薪酬标准进行调整，使得麦当劳在人才的吸引和保留等方面具有较强的竞争能力. 麦当劳实行的是按工作表现支付薪酬的原则,工资标准主要是分为以下五个等级，至于员工会在哪种等级上获得工作取决于该员工的上级主管，他根据员工的工作表现来确定员工的工资等级。麦当劳的各个餐厅对每一位员工都建立有评价手册,由每一个店的店长在每年的1月、4月、8月和11月对每一个员工作一次评价，对员工的工作表现定出不同的等级,然后由店铺经理考察，但最后仍由店长作最后审查。评价的依据是根据不同员工的职位内容,来考察员工完成工作的情况.在整个绩效考核期间,并不是管理者一个人说了算，而是充分听取员工本人的意见，做出一分为二的评价，充分体现了对员工的尊重。麦当劳的薪酬制度是公开的，每一等级的薪酬都是有明确规定的,不仅减少了员工心里的不平衡感，而且可以让员工清楚地看到自己未来的努力方向。当考核结束后，店长就会根据评估的等级来确定员工的工资以及工资增长的百分比，工资增长的百