员工问题诊断与处理教程文件.docx

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員工問題診斷與處理
第十一組
組員：　9715116曹嫚娟 9725056張瑜珺 9923001李珮君
9923014林嘉俊 9923034黃名嘉 9923049鄭雅文
X10097119 邢翔
一、員工問題的認知與種類
n 確認是否為員工問題，還是問題員工
員工問題
是員工們普遍在學習成長過程中會遇到的問題,那可能是個困難與障礙,也可能是員工在達成工作目標的過程中會遇到的疑慮,身為主管的人,可以透過訓練的方式引導他找到方法解決,或者給他更明確的幫忙去協助其成長,也可藉此改善彼此共同的問題。
問題員工
與主管(老闆)間存在的問題可能不是單純的工作問題,而是彼此在基本認知與共識上的歧見。這可能牽涉到更大層面的價值觀與成見問題,很難透過簡單的溝通或訓練去改變。
n 對於問題的認知與偏差
認知偏差
是指人在認知方面做出錯誤判斷的傾向。認知偏差包括統計判斷，歸因理論以及記憶中的普遍錯誤。
為什麽會有認知偏差？
對於同一個信息，不同的人會有不同的理解，這是因為人的認知是受動機、需求、心態、情緒以及其所掌握的參照信息等復雜因素共同作用的。
認知偏差的種類
隨想偏差
當一個事件出現頻率過多的時候，就會以為會像之前類似的方式去這樣進行。
主觀偏差
我們常因為主觀的喜惡而相信某些立場，甚至因此忽略與自已立場不合乎的證據。
定錨偏差
我們對某現象的看法是基於最起初的印象或估計，根據往後的經驗而上下調整。然而我們往往調整不夠，以致後來的看法與事實存有偏差。
呈現偏差
相同的問題以不同的方式提問，得到的答案卻不一樣。
n 員工問題的種類
員工的申訴
員工申訴的內容可歸納幾項
一、 有關受雇與解雇的規定
二、 有關工資的糾紛
三、 有關工作時間、休息、休假、請假等問題
四、 有關考勤、考核、獎懲與升遷的意見
五、 有關退職、退休的問題
六、 職業災害補償及撫卹的問題
七、 福利措施與安全衛生的問題
八、 有關教育訓練的問題
九、 有關勞資合作關係的問題
不適任的員工
所謂處理不適任員工，並不是僅僅將他們予以調動或辭退一途，其實在事情可以轉圜的餘地，主管仍可以採取各種必要措施予以輔導，工作場所的員工，如果能夠在工作量或工作質的表現保持在一定水準程度以上，主管不會輕易將他列入不適任員工名單中。一般來說，不適任員工都是從一開始以觸犯公司規定貨廠規為多，然後事態演變缺乏溝通與照顧，而逐漸淪落為團體的邊緣人。
不良人群關係的徵候
在工作場所最常見的不良人群關係的徵候上有下述各點：
1. 不遵守規則
2. 到處可聽到不平不滿之聲
3. 在員工之間可以看到反抗的態度
4. 容易發生問題
5. 對工作不盡力
6. 工作非常傲慢
7. 時間未到就停止工作，擅自離開工作崗位找人閒談
8. 員工不能同心協力
9. 缺乏對工作的興趣
10. 大家在猜疑的狀態中
11. 生產量降低
12. 工作場所缺少和睦的氣氛
13. 工作的變動很頻繁
14. 對於上級的領導或規則，都覺得不舒服
15. 對細小的事情也馬上就有怨言
二、探討員工問題如何發生的原因與分析
n 發生問題的原因
漠視「員工問題」才會產生「問題員工」，問題員工分為以下三種類
l 申訴怪客型－主管對部屬的期待太高，導致員工壓力過大而抱怨不斷
l 易燃物型－對主管有意見卻隱忍未發
l 烈士型－經常提出諫言
n 預防問題的發生
l 申訴怪客型－正視員工痛苦，協助化解困難
l 易燃物型－察覺員工憤怒，勇於冰釋誤會
l 烈士型－誠心面對部屬，可收10倍綜效

面對問題員工，最好的辦法往往不是讓他們離開，而是找出處理的辦法，因為重新招募、訓練新人的成本實在太大。不過，如果你不管怎麼做，都無法讓他改善，就應該讓他走路─如果不這麼做的話，對這個員工、其他員工、團隊與公司的成功，反而有害。

三、問題處理的具體步驟與方法
I. 發現問題-抓住問題的癥兆
II. 問題的分析，形成決定順序-追究關聯使問題顯現，順序決定依緊急性、重要性、惡化的可能性、有效性根源
III. 抓住原因，收集情報-成為問題的事，把多數情報有系統的收集起來
IV. 解決問題
Ø 事件一
正視員工痛苦，協助化解困難
第一個故事是這樣的：根據B經理的說法，他對A部屬期待很高，所以交付A許多超出其能力範圍的任務。然而，對於主管的殷切期盼，A非但不覺得深受器重，反而抱怨連連，導致A成了同事口中的「申訴怪客」。
後來，由於職務輪調，我成為B經理的直屬主管。再也無法「承擔重任」的A，便跑來向我申訴：「B經理對我很過分，長久以來都要我做許多超出我能力範圍的工作。」
我查閱了資料，證實A所言不假，找來B經理詢問原因。B經理說：「我是相信A的能力，也是為了栽培他，才會交辦給他這些工作。」
既然B經理是抱持著這樣的想法，情況想必不易改善。果然，A又來向我哭訴。於是，我將B經理交給A的工作量，全部交給B，只是內容不太相同。一星期後，換成B經理來向我按鈴申告。
「嶋津先生，你是不是有點『太超過』了？讓我做這些『不可能的任務』？」B經理這樣說道。
我回答說：「其實我交給你的工作量，就相當於你之前交給A的工作量啊！你有覺得我對你『期待很高』嗎？這樣一來，你是不是能夠體諒你加諸在A身上的壓力？」
B經理恍然大悟，發現自己對A真的太超過，也因此洗刷A被冠上「申訴怪客」的污名。
其實，愛抱怨的部屬未必都是申訴怪客，關鍵在於主管是否願意面對問題、跨刀相助。如果一經查證發現確有其事，一定要設法協助部屬解決問題，如此不但能解救身陷痛苦深淵的部屬，也能獲得他們更多的信任。
Ø 事件二
察覺員工憤怒，勇於冰釋誤會
第二個故事，是我如何面對「易燃物型」部屬。
我有一位經常跟我唱反調的部屬，我們的視線少有交集，即使偶有交會，他的眼神總是充滿哀怨與憤怒，兩人的關係非常緊繃。對我來說，他就好像「易燃物」，似乎我一不小心，就會點燃他的引信，造成大爆炸，更別說兩人好好溝通。
察覺到他似乎對我滿懷怒氣，我特意找個機會，在公司與他闢室密談，直接問道：「你究竟不喜歡我哪一點？」
一開始，他有所顧忌，不願坦言；後來，我不願放棄，又藉機找他吃飯，營造比較容易開口說真話的氣氛，他才終於告訴我真正的原因。原來，其中大多屬於彼此之間的誤會，只是沒機會好好溝通罷了。他對我的看法，我在澄清誤解之餘，並不予以否定，還表示會接受他的寶貴建議。
我很慶幸當時我沒有選擇逃避，而是選擇面對，努力探詢對方可能對我的不滿，使得兩人關係得以「破冰」，而他的眼神中也不再出現哀怨與憤怒。
Ø 事件三
誠心面對部屬，可收10倍綜效
身為主管，千萬要記得，面對單獨一個部屬，至少會收到10倍的「綜效」（synergy effect）。意思就是，主管對部屬的比例通常是「以一對多」，如果公司有50名員工，就等於是有100隻眼睛盯著你看，所以你的一舉一動，都被員工放大檢視。
至於「綜效」是好是壞，完全取決於你的應對—誠心以待，就會得到「正綜效」；敷衍了事，則會得到「負綜效」。
如果主管能夠誠心回應部屬的意見或需求，部屬一定會在茶餘飯後向同事大肆宣傳：「我找OO經理商量事情，他給我很多的建議，他真是個好人。」
反之，如果你以忙碌為藉口，拒絕傾聽部屬的聲音，部屬自然會因為感受不到你的善意，轉而幫你執行「病毒式行銷」：「那個OO經理真大牌，每次想找他談事情，竟然都把我當成空氣，我真是個熱臉貼冷屁股的大笨蛋！」
身為主管，不需要討好每一個人、成為「萬人迷」，但是，主動適時關心部屬，協助解決他們在工作上面臨的問題，才能獲得部屬的信任。
其實，部屬主動找主管討論，需要很大的勇氣，站在「雙向討論」的立場也好，或是為自己建立「不擺架子」的口碑也好，誠心誠意地回應部屬的建議、甚至主動察覺部屬的不滿，才能建立獲得「正的綜效」。
四、員工問題處理的各項策略與協談技巧
n 心理失衡型。
問題：
即由於對身邊與自己類似的事或物的比較而產生的心理不平衡，而表現出來的心理失常。比如，有的業務員在看到原來同一級別的同事成為了自己的上司後，心中就存在不平衡心理，因此，在工作中經常給予不配合或“搗亂”，要么就是散佈一些上司在某些方面不如自己的“貶損”言論等，從而成為上司眼中的“問題員工”。
協談技巧：
嫉妒之心，人皆有之。對於此類的“問題”員工，一定要能夠放下架子，先做“哥們”，從而讓失衡的下屬找到平衡的感覺。絕不能在其面前以領導自居。只有對其“先交朋友，後做上級”，經常在公開場合對其恰如其分地給予表揚或“提及”，尤其是其不在現場時，能夠傳到其耳朵裡效果會更好，通過這種“敬”與“疏”的方式，有時要比直接採取“堵”即調離或“殺掉”的方式，更讓人心服口服，更讓人感到可親與可敬。

n 習慣使然型。
問題：

（三）DIY手工艺品的“自助化”即由於個性因素造成的自身“問題”。比如，有些員工由於自身原有的習慣，平時工作作風懶散、拖拉、玩世不恭等，也是“問題”員工形成的一個主要原因。

标题：大学生“负债消费“成潮流 2004年3月18日協談技巧：
對於有惡習，但在業務上有一套的“問題”員工，作為管理者，就必鬚髮揚“傳幫帶”的作風，使其遠離陋習，從而使其保持與團隊的合拍與步調一致。而其主要採用的有效手段，便是動用“家法”，即制度與規範約束，當然，這需要管理者首先要“身正”，正己才能正人。通過“殺雞儆猴”，從而起到鞭策後進及有不良習慣的員工。對於沒有潛力，但又“惡貫滿盈”的員工，那就需要“快刀斬亂麻”，一個“殺”字了得。只有這樣，才能起到警示他人、淨化團隊之目的。
n
n 目前，上海市创业培训中心已开办大学生创业培训班，共招收上海交通大学、上海商业职业技术学院等应届毕业生６２人。倚老賣老型。

在现代文化影响下，当今大学生对新鲜事物是最为敏感的群体，他们最渴望为社会主流承认又最喜欢标新立异，他们追随时尚，同时也在制造时尚。“DIY自制饰品”已成为一种时尚的生活方式和态度。在“DIY自制饰品”过程中实现自己的个性化追求，这在年轻的学生一代中尤为突出。“DIY自制饰品”的形式多种多样，对于动手能力强的学生来说更受欢迎。問題：
有的下級業務員由於做市場的時間較長，因此，在銷售業績非常優秀後，就開始沾沾自喜，對誰都不屑一顧，加之企業領導對其的偏愛，便不把上司放在眼裡，從而也成為“問題”員工了。
協談技巧：

（二）创业弱势分析對於此類員工，需要慎重而為之，因為此類“問題”員工，由於“城府”往往較深，有時甚至會“牽一發而動全身”，因此，需要採取一定的策略與技巧。首先， 要懂得先揚後抑，即經常要通過看似表揚，實則“話中有話”的方式，給予其身份提醒；其次，通過加壓驅動的方式，“拔高”其銷售指標，努力讓其做的更好，給其更大的挑戰空間，給予更多的提昇機會。最後，給其提供更大的“展示”平台，滿足其表現欲。比如，利用給團隊員工做培訓的機會，讓其現身說法，既能滿足其表現欲，又表示了你對其的尊重與厚望。當然，對於敢挑戰制度與規定的“業務老油子”，絕不能放任自流，聽之任之，而應勇敢的拿起制度的“鞭子”，狠狠地給予懲戒。
n 有恃無恐型。

（一）上海的经济环境对饰品消费的影响問題：

1、DIY手工艺市场状况分析有的員工，感覺“朝里有人好做官”，依仗自己的朋友、親戚在企業或本部門擔任要職，因此，對上司不理不睬，對工作不冷不熱，從而也成為難以管理的“問題”員工一族。

经常光顾□ 偶尔会去□ 不会去□協談技巧：
此類“問題”員工在民營或私營企業裡較為多見，需要好好“診治”，以“對症下猛藥”，治療這種“無知症”。常用的診治方法是：首先要向其“傳道”，即講述做人的基本道理與原則，闡明謙遜與崇尚禮儀是做人的美德，放棄固執與無知。其次，要通過工作之便引導其樹立中、長、短期工作目標，激發其工作的熱情，讓其養成獨立自主的工作與生活風格，而不是依賴他人。通過以上兩種方式，從而治愈這類“問題”員工的有恃無恐症。

n
n （四）大学生对手工艺制品消费的要求工作失寵型。

2003年，上海市总人口达到1464万人，上海是全国第一个出现人口负增长的地区。問題：
即由於上司變遷或撤換，或自己工作不力而被降職、降級而使自己成為心理有問題的人。比如，筆者曾經任職的一家飲料公司的某區域經理，由於業績一直下滑， 公司將其降職使用，面對新上任的上司，曾經風光無限的該區域經理情緒低落，以致在工作中處處與上司作對，從而成為“問題”員工。
協談技巧：
工作失寵，是造成部分“問題”員工產生的關鍵因素，對於這一類的員工如果“處置”不其“談心”，即能與其推心置腹地進行交流與溝通。要先指出其以前的“輝煌戰績”，以及給企業帶來的貢獻，然後適時給其指出其“失寵”的原因，分析其操作中的失誤，最後，幫其修正工作計劃，告訴他“從哪裡跌倒，就從哪裡爬起來”，鼓勵他重新樹立再創輝煌的勇氣。
n 家庭變故型。
問題：
個別員工由於家庭遭遇不測或離異等，而使自己心理失常，以致“心事”重重，“心疾”感染上了工作。比如，有的業務員由於家庭失和，鬧離婚，家裡遭遇變故等，而情緒不穩，工作起來沒有積極性，易怒、暴躁等，從而使銷量下滑，工作出現問題等。
協談技巧：
由於家庭的原因，而使自己的工作受到影響而成為“問題”員工的事情在工作中比比皆是，作為一個好的管理者，一定要能夠“體恤民情”，明察秋毫，及時發現員工這細微的變化，從而急他們所急，想他們所想，真正做他們的“知心人”、“貼心人”，盡其所能地幫助他們。對於自己幫不了的，比如，由於經濟等因素而自己無能為力的，可以及時向企業或上司匯報，從而商量出一個好的對策，幫助他們渡過難關，讓他們從內心裡感激你，從而不僅可以讓他們跟著團隊走，而且還可以增強他們對企業的凝聚力、向心力，以及對企業的忠誠度。

n 壓力過大型。
問題：
由於工作目標制定過高，或下達的指標超出自己的實際承受能力而造成自己心理負擔過大，因而工作起來憂心忡忡，煩躁焦慮，思想消極，讓人感覺有“問題”。
協談技巧：
對下屬的期望值越高，下屬的壓力往往也就越大。比如，在日常銷售管理當中，有時銷售目標制定得過高，會導致物極必反的效果，從而讓業務員產生逆反心理， 而給管理者帶來諸多“難題”，比如，“軟抵抗”、消極怠工，“破罐子破摔“等。作為好的管理者，不僅會“加壓”，而且還一定要能夠適時給下屬”解壓“，其方式有二點，一是授業，即傳授給下屬完成目標的方法、技巧、策略，提供必要的支持，從而讓其更好地達成目標，藉此給其緩解壓力。其二是解惑，即根據其心理癥結，解除其心理的困惑，讓其得到精神與智慧上的支持，以此來鼓舞下屬信心，緩解其內在的緊迫感與壓力
n 以牙還牙型。
問題：
由於誤解上司“不公平”、對自己有偏見，而“積怨”頗深，在一些場合故意頂撞上司，以出自己心頭怨氣等。比如有的業務員認為給自己制定的銷售目標不合理，給自己提供的晉昇機會少等等，對上司一直都是“橫眉冷對”，從而給自己戴上了“問題”員工的帽子。
協談技巧：
由於下屬對自己的誤解而造成的“問題”員工，作為管理者，一定要能夠以寬廣的胸懷，給予下屬以寬容與包容，一定要能夠以“老大哥”的身份，敞開心扉，真正傾聽下屬的心聲，感受他們的工作與生活，從而給予他們更多的理解與支持，而不是真的“以牙還牙”，對下屬進行“報復”與“瘋狂鎮壓”，作為管理者只有與下屬實現了“心與心”的溝通，“問題”才能“浮”出“水面”，才能使“問題”員工心理上沒有問題。對“問題”員工的管理，最忌“不分青紅皂白”而“一棍子打死”，從而激化矛盾，也使自己作為管理者的權威一掃而光，甚至讓整個團隊變得“內訌”四起而最終一盤散沙，而作為一名優秀的管理者，應是一個能夠及時化解團隊內部矛盾，圍繞“問題”尋找方法的人，不僅能夠堅持原則性，更能突現靈活性

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