独山子炼化一体化工程项目管理回顾与思考讲解学习.doc

独山子炼化一体化工程项目管理回顾与思考发布于：2012-04-20 作者： 杨世瑜, 张芸新疆独山子石化千万吨炼油百万吨乙烯工程总投资300亿元，是中国石油“十一五”规划重点建设工程，是国内最大的炼化一体化工程，是国家西部大开发的标志性工程，也是新中国成立60周年“百项经典建设工程”之一。该工程的建设，对促进新疆经济和社会的发展、确保中哈原油管道畅通、保障国家能源安全具有重要意义。2004年6月至今，本人参与了该工程的前期筹备、现场建设、投料试车、工程验收等具体工作，见证了这个工程的运作过程，现将该工程的管理回顾与思考介绍如下，供参考。一、工程概况建设背景：2003年春夏之交，面对我国石油对外依存度不断上升，资源引进渠道单一的形势，为确保能源安全，国家决定修建中哈跨国原油输油管道（终点：独山子）。机遇来了，哈油流到我国后，由哪家企业来炼制？多家炼化企业各展所长，拉开了竞争的序幕。专家们综合考虑独山子已拥有年600万吨炼油和24万吨乙烯加工能力、可以充分依托现有的系统、人才、技术、环境等优势，决定同步在独山子建设千万吨炼油百万吨乙烯工程。项目概况：千万吨炼油百万吨乙烯工程是我国与哈萨克斯坦能源合作战略的重要组成部分，包括炼油、化工和公用工程三部分。主要建设1000万吨常减压、200万吨蜡油加氢裂化、120万吨延迟焦化等10套炼油装置，100万吨乙烯、90万吨聚乙烯、55万吨聚丙烯、32万吨苯乙烯等11套化工装置，3x10万千瓦汽轮发电机组、5 x 410吨/小时循环流化床锅炉及空分、污水处理场、场外供水管网、成品油罐区等系统配套工程。主要加工哈萨克斯坦高含硫原油。建设过程：按照“采用一流技术、按照一流标准、选取一流设计院、引入一流施工队伍、建设一流工程”五个一流的标准实施建设。2005年8月工程奠基，2006年6月开工建设，经过4万名建设者的共同努力，有效施工期25月（当地每年仅有7个月的施工期），千万吨炼油于2009年8月28日一次投料试车成功，百万吨乙烯9月21日一次试车成功，9天半打通全流程，实现了安全、集约、绿色开工，创造了国内大型炼化装置开车的新纪录。运行状况：工程投产后，经受住了50年一遇的暴雪天气以及资源变化（实际管输中有俄国原油、组份与设计有较大偏差）等考验，装置迅速达到设计值。2010年，29项主要考核指标，有21项进入中国石油前三名，其中炼油综合商品率、双烯收率等11项指标列第一。目前，已连续稳定运行近两年。每年为社会提供617万吨炼油产品和295万吨化工产品，延伸了新疆石化下游产业链，促进了新疆经济发展和产业升级。二、管理回顾从总体上看，该工程呈现以下特点：建设目标高、工程规模大、建设周期短、工艺技术先进、安装难度大、管理水平高、安全管理受控、工程质量一流。（一）前期工作以优化方案为龙头，科学组织，快速推进。1.组建了一支高效精简的筹备队伍。2003年秋，公司在接到任务后，立即组建筹备工作组，委派一名副总经理挂帅，专职协调重大事项，人员从全公司抽调，全部是懂生产、懂技术、会外语的高素质专业人才，短期快速融合。在可研编制过程中，认真听取、采纳了业内专家的意见和建议；评估过程专家们直奔主题“方案如何更优化，无需讨论项目能否上的问题”。 为保证设计的一致性，发布设计统一规定，2003年9月30日，编制完成初版可行性研究报告。1月20日，国家环保总局批复了环评报告；2004年1月17日，可研报告经五次评审后报国家发改委；2005年2月7日，获国务院办公会核准。一个投资300亿的重大项目，从项目启动到可研批复，仅用了17个月时间，体现了项目前期工作的高效和筹备队伍的精干。2.按照“世界级规模、炼化高度一体”原则,确定总体方案和工艺路线。2004年以来，对当时国内外已建、在建的大型炼化工程的技术路线、管理体制、队伍选择全面考察；对设计、施工、技术支持承包商的综合实力、资质业绩，进行了考察比选；对国内外28家炼油、66家化工专利技术的应用业绩、流程特点、产品分布、收率消耗、投资效益等深入分析，形成了总体布局和思路。按照经济、集约、差别化的原则优化工艺路线，炼油选择投资较省的改造扩建，走全馏份加氢、清洁燃料、专为乙烯提供原料的焦化路线，兼顾老区滑油系统。化工根据资源、投资及技术水平，割舍了120万吨方案，选择了百万吨方案，碳二走大规模、高附加值路线，碳三、碳四走差别化路线，避免与小乙烯和兄弟单位产品结构趋同，新、老区物料互供。3.按照“先进、适用、可靠”原则，选定专利技术。根据哈油高含硫的特点，千万吨蒸馏采用英国壳牌公司的减压深拔技术，制氢采用荷兰德西尼布公司技术。乙烯装置采用林德公司前脱乙烷、前加氢和双辐射室裂解炉专利技术，全密度聚乙烯采用尤尼威申公司的气相流化床技术，高密度聚乙烯装置采用英诺温公司的双环管淤浆技术，聚丙烯采用英诺温公司气相聚丙烯技术，丁苯橡胶采用意大利欧洲聚合物公司溶液聚合技术。4.按照行业领先的原则，选取工程承包商和施工队伍。根据资质、业绩、服务和HSE管理能力，经过精心筛选，通过严格招标，选择寰球公司、惠生（中国）工程公司等为总承包公司，中油一、六、七建、吉林化建、新疆电建为施工单位。事实说明，前期工作的高效率和高质量，为后续工程建设的全面展开奠定了坚实基础，同时节省了大量的资源。（二）严格“安全、质量、进度、投资”四大控制，高效推进工程建设。坚持管理创新，实事求是地选择和采用有效的、先进的管理模式，严格合同化管理，全面落实参战各方责任，明确业主、专利商、设计院、施工单位、监理公司的法定责任和义务。1. 按照精干、高效、受控原则，确定组织架构和管理模式。指挥部采用矩阵制管理模式。设置纵向联系的职能部门，建立横向关系的项目经理部，党工团管理由公司机关延伸，物流及生活后勤充分依托老厂。指挥部执行部项目部层层签订安全、质量、投资、进度合同。项目经理部作为主战单元，代表指挥部行使管理权，接受职能部门和执行部的双重领导。职能部门成员深度参与项目经理部的工作，全面了解工程进展及细节，有效解决具体问题；部门之间相互制衡，岗位之间互相监督，业务之间无缝对接，建立了适应大型石化工程管理的科学体系。采用矩阵式管理，不仅优化了人力资源，同时提高了运行效率。高峰期业主管理人员仅有500人，比采用传统直线式组织结构的国内同类工程少用人30%以上。发挥项目管理公司的优势。引入英国阿美科（AMEC）公司，前期提供技术咨询和管理软件，导入风险管理和价值工程管理理念，在HSE管理、过程优化、技术保证、合同管理、风险管理、界面管理和材料管理等方面提供全面咨询服务，建立了全新的物资采购和费用控制动态管理体系，指导EPC和EP合同的签订，为管理决策提供指导性意见。为强化过程控制，提高专业化管理，中后期组建IPMT团队，管理涵盖脚手架、起吊、焊接、探伤、土建等专业，覆盖所有施工区域，通过现场巡查、管理诊断、风险预警等措施，进一步强化了安全、质量管理。工程发包采用E+P+C、E+PC、EP+C、EPC等多种模式。主要是根据施工组织难易程度、独山子实际情况以及中油总部的要求决定。对施工组织难度相对较低、业主拥有建设经验的炼油装置均采用E+P+C模式建设；对施工组织难度大、业主缺乏建设经验、总部大力支持的乙烯、高密度聚乙烯、芳烃、动力站等装置推行EPC模式建设；部分项目设计单位不具备总包条件的改为E+PC发包（如丁苯橡胶、裂解炉、全密度聚乙烯）；另有部分关键设备引进，由于技术随设备走，选择EP+C模式。从具体运作情况来看：采用E+P+C模式，充分利用了现有资源，难点是协调界面多、难度大、需要高素质的管理人员多，项目完成人员安置困难。采用EPC、E+PC建设模式，由于业主“关键设备把关、技术线路确认、短名单核准、合同额度终审”，取得了“引入智力、提高效率、控制投资”的效果。承包商会尽可能的系统优化和设计方案优化，降低设计费和采购技术服务费，减少业主施工管理费。同时设计、采购和施工有机结合，采购周期长的先设计，先施工的先设计和先采购，从而为整个项目争取有效工期。业主侧重于对结果的验评、确认及合同约定应由甲方执行、参与、确认的过程管理。在实施阶段，依托总承包商自身的技术优势和管理优势，通过透明、公平的招标分包给专业承包商实施，确保了工程质量，同时避免了工程中的浪费。在试车及竣工方面，EPC工程公司对项目的整体系统的熟悉和强大的技术势力顺利实施试车工作，避免了多家单位施工，试车扯皮，难于竣工的问题。EPC模式体现了对投资控制的龙头作用且贯穿了工程建设的始终，并且利益主体单位也只有一个，能够实现对项目投资的有效控制。采用EP+C模式，选择有经验、有实力的国外工程公司与国内工程公司结合，以国外工程公司为主，其主要负责工艺包设计、基础工程设计及专利设备和进口设备的采购，有利于保证设备的采购参数与设计的一致性，减少因设计与采购环节衔接不当而带来的设备采购风险；国内工程公司主要负责详细工程设计及国内设备的采购，降低工程管理成本。无论哪种发包方式，业主都对工程建设负全责，主导项目建设。2. 强化体系全面覆盖，确保工程建设安全。按照“零事故、零伤害、零环境污染”的HSE管理目标，全面落实国家工程建设安全法规、狠反“三违”；严格落实安全责任。一是推行直线安全管理。按照“谁主管、谁负责”、“管工程必须管安全”的原则，落实指挥部、执行部、项目部第一责任人的HSE职责，HSE管理人员负责监督、指导、落实，提供管理技术支持；划分责任区域，责任领导与责任部门直线对口，定期组织检查，督促各项制度、措施的落实。二是强化HSE体系运行。建立业主、监理、总包、施工单位四级安全保证体系，按50：1的要求配置HSE人员，定期诊断指挥部和承包商安全保证体系的运行情况。针对不同施工阶段，高频次进行专项稽查，黄牌预警、红牌清退；统一作息时间，优化暑期作业，强制午休；所有施工作业，业主、监理、总包、施工单位HSE人员必须到位，体系必须覆盖，措施必须落实。三是狠抓现场作业管理，落实HSE措施。首先强制高处作业管理。高度5米以上、管道安装3层以上，必须满铺脚手板，形成整体作业平台。其次严抓受限空间作业管理，强制通风、气体检测、作业监护、封闭和警戒等措施必须到位。第三，严格交叉作业控制，签订交叉作业安全生产管理协议，明确职责及安全措施，清除或固定高处可能坠落的物件。第四，严格审查脚手架搭设方案，组织专项验收，挂牌使用。第五，加强吊装作业管理，严格审查吊装方案；开展龙门架自制工具、吊钳等专项清查、整治，杜绝使用不合格器具。第六，做好施工防火管理，高处动火作业采用防火毯、接火盆等措施。第七，加强施工用电管理，实行统一标识，以漏电保护、电缆敷设、电箱上锁、手持电动工具双重绝缘保护为重点，加强施工现场临时用电监督管理。四是推进风险识别评价。首次导入危险与可操作性（HAZOP）分析、功能完整性等级（SIL）评估等先进方法。从系统的角度出发对潜在的风险进行预先的识别、分析和评价，评估装置未来可能出现的症结，提出防范措施，取得良好效果，提高装置的安全水平。五是开展绩效考核。从体系运行、现场管理、安全意识等方面，每周考核、排序、公布，对问题突出的单位，及时反馈其总部，并将安全业绩与独山子建设市场准入挂钩。开展“安全工时”和“安全、环保卫士”评比活动，奖优罚劣。在装置主体建设的同时，实现了道路同步建设，绿化同步展开，照明设施同步到位。电厂实施烟气脱硫，全厂尾气集中焚烧，污水深度回用。3. 狠抓关键环节，确保工程质量全面受控。为实现“单位工程质量合格率100%、焊接一次合格率大于96%，建设优质工程”的质量管理目标，坚持质量“一票否决”，实行产品质量生命周期负责制；建立业主、监理、总包、施工、第三方检测体质量管理体系，落实各方质量责任，质量管理全面受控。一是狠抓人员资质管理。对参建人员与投标承诺符合情况进行动态审查，坚持特殊工种持证上岗率100，项目经理和监理人员到位符合率85以上。二是严格材料质量检验。建立追溯机制，重点检查原材料进场、材料出入库、现场自检、安装校验等环节，层层把关确认，留下痕迹，有据可查。采用在线光谱分析核查合金钢材质；对所有建筑物保温苯板材料阻燃性进行复检，确保材质符合设计要求；对易产生质量问题的螺旋焊管、碳钢管件等，加强理化检验，不合格品坚决退货，不合格供货商从短名单中剔除。三是强化施工质量过程控制。组建质量管理专家团队，加强现场巡查；引入第三方检测单位随机抽查混凝土实体、焊接及无损检测等关键环节。重点加强隐蔽工程专项清查，实现隐蔽工程验收合格率100%。四是采用新技术、新方法控制质量。对直径16mm以上钢筋接头进行机械连接，采用灌浆料进行二次灌浆、集中搅拌混凝土等方法，有效控制了土建施工质量；对焊工统一管理，管道焊接采用氩弧焊打底和自动焊机，实施“首三必检、过程随机抽查”等焊接管理制度，实现一次焊接合格率96%以上；对部分特殊管道进行喷沙除锈；采用内窥镜检查管道清洁度。五是组织联检和联合会诊。组织质量监督站、监理、总包、施工、IPMT质量团队等单位，进行联合检查和工程中交前的预验收，及早发现和消除质量隐患。六是建立考评、奖励机制。每月开展质量绩效考评、排名，评选“质量优胜单位”和“质量明星”，奖优罚劣。建立质量隐患举报奖励制度，通报表扬发现重大质量隐患的个人；对偷工减料、违背工程质量强制性标准的质量事件（事故），严厉处罚责任单位和责任人。4.全面预算，全程监控，确保投资可控。将投资控制贯穿于工程建设全过程。从可研阶段起，将投资预算列入指挥部业绩考核。重合同，守信用，分块包干，责任到人。严格设计审查把关。工程技术、经济专业深度介入总体设计和初步设计预审，合理优化投资，严格经济签证，严控设计变更，奠定投资节约的基础。抓住市场时机。在2006年前后市场处于低谷时期，及时签订了主要设备、大宗材料保护伞协议，规避投资风险。处理好引进与国产化关系。炼油除关键设备和技术引进外，主要利用国内技术，设备国内生产。对全密度聚乙烯等不能形成充分竞争的化工装置，主要引进专利专有设备。对国内外专利商均参与竞标的装置，只购买软件、专利许可和工艺包，国内完成基础设计。严格招投标采购。实行限额设计、采购，大量使用工程量清单和总价包干模式施工招标。合理确定技术、商务比例，实行靶心中标，例会初审，限额以上由办公会终审，实现过程与结果可控。5. 优化施工组织，确保工程进度。严密计划管理。遵照基本建设程序，科学制定工程网络计划，合理规划工期，科学划分标段，减少协调界面。项目经理部、总包、施工单位按照总体部署，层层编制网络计划，全面分解，责任到人。关键控制点纳入业绩合同，严格考核。并适时修订网络计划，始终牢牢把握各阶段的工作重点，集中力量，打歼灭战。严格计划执行和过程管理。指挥部深入现场办公，靠前指挥，协调各方，全天候、全方位服务。每月小结，每季考核，重奖重罚。对参建单位提出“领导坐镇现场，加强管理力量，保证人员素质”的硬性要求，强化指挥协调，保证精兵强将。甲乙方高层定期沟通，集中解决制约工程进度的突出问题，确保各控制点正点到达。快速攻克施工关键环节。108米高的两座丙烯精馏塔、1218吨加氢反应器等超限设备就地制造组装。400吨以上吊车由指挥部统一调度使用，加氢反应器、丙烯精馏塔、脱气仓等大型设备整体吊装，一次就位，大大缩短工期。现场施工管理特点：一是特殊作业专业化，如混凝土集中搅拌站、大型吊车统一调用；二是钢结构预制工厂化，保证了工程质量、环保施工、缩短了工期；三是吊装作业机动化，全部按机动吊车方案施工，减轻繁重的体力劳动；四是焊接作业自动化，充分动用自动焊机，管道也尽量用自动焊；五是冷换设备阀门试压工厂化，国内外定货严格驻厂监造、验收，台台试压、吹扫、密封后运抵工地。6. 设计界面清晰，体现炼化一体化优势。组建了指挥部和炼油、化工、公用工程执行部两级负责对口设计的管理模式。严控设计变更、设计工作联络单管理，细化管理材料代用单，严格现场签证。建立沟通机制，业主代表坐阵设计院，设计代表进驻施工现场，快速协调、解决问题。发挥各路专家的聪明才智，反复优化设计方案，实现了炼化一体、公用工程优化。如动力站靠近炼油、化工装置，汽、电负荷的集中布置，炼油装置实行联合布置，物料采用热进料方式。动力站实现集中供电、供热和供各种规格的除氧水、除盐水；统一回收炼油化工装置凝液，实现全厂供热、供暖经济合理；充分利用炼油工艺热量，实现逐级能量优化利用；利用动力站新水补充水在常减压装置取热，炼油装置之间实现热联合和集中布置。消防系统和新水系统的优化相结合，反复计算高位水库高程，利用地势落差，建设常消防水系统，操作难度降低，同时降低了投资，可靠性加强。实践证明，设计节约是最大的节约，设计工作的优劣事关工程本质安全、质量可靠、进度受控、投资合理，事关建成后的运行成本、稳定生产、投资效益等诸多方面。7.创新采购理念，优选运输方式，满足施工需求。全面实施短名单制和框架采购。建立合格供应商名录，动态管理，优胜劣汰。订货向质量好、供货快的厂商倾斜，先后清除了7家问题供应商。通用大宗框架采购，不仅避免了多次询价、招标，同时降低后期运行成本。如继电保护、电机、变压器、高低开关柜、电缆、电气元器件等的统一，使备品备件数量大为降低。采用现代物流管理系统。应用AMEC公司的Convero系统，统一物资编码，实现全程实时控制，描述精确统一。克服远离内陆不利因素，全力做好大件运输。招标确定专业承运单位，首次引入运输监理，以总包方式，落实运输方案，全程监控。积极争取地方政府支持，实现乌鲁木齐和天津区域通关，现场联检，缩短运输和商检时间。305台超限设备安全、及时、完好运抵现场。（三）依托老厂优势，有序组织工程开工。1.强化人员培训，提前外围条件准备。抽调老厂骨干，以老带新，相同相近装置，成建制为新区培养生产准备人员。理论培训与仿真培训结合，老厂实习与派外培训结合，生产准备人员提前参与设备安装和调试，熟悉工艺流程、设备性能。提前通过安全许可和消防验收；制定了适销对路、技术可行的试生产方案，火车、汽车装车等营销设施提前准备就绪；通讯、信息系统畅通；10类近10万块巡检牌、警示牌、流程导向牌制作安装完成；交通、就餐等后勤保障到位。2.周密编制试车方案，强化系统保障。组织专家进行了六次审查，确定了总体试车方案，形成了操作卡、操作手册、应急处理预案等10大类技术资料，建立了运行记录、值班巡检记录和各类技术台帐。空分、动力站提前半年开工运行，做好燃料气、水、汽、氮气公用工程系统平衡，21个公用系统47条系统线通过验收并提前投用；同时完善系统应急预案，开展电网事故演练。平衡新老区物料，储备30种、12万多吨开车物料。3.严格落实，步步确认开工条件。按照“单机试运要早、吹扫气密要严、联动试车要全、投料试车要稳、经济效益要好”的要求，提前试运关键机组。编制了工程投料试车验收管理规定，分专业、分层次组织确认各装置开工条件。全面清查设备，消除隐患，扫清开工障碍。建档立制，明确程序，确认联锁、报警和安全阀系统完好备用。开工流程实行岗位、班（值）长、装置负责人三级确认，物料引入进行全面排查，严格作业票证管理，规范机组启运、停送电、联锁摘除等作业。4.统筹衔接，实现顺利开车。三、管理思考在庆祝工程全面建成投产、创下诸多先进指标的同时，回顾工程两年筹建、三年建设的艰难历程，也留下了一些遗憾，值得我们去总结、去反思，供他人借鉴。（一）管理制度和工作流程未进一步提升和固化，形成操作性更强的工作模板。项目启动后，先后编制了148项管理体系文件，明确各自管理职责和工作流程。在实施过程中，根据需要，不断升级，部分制度从A版升到D版，操作性明显增强。进入工程后期，随着大批管理人员就地转化到生产岗位，部分骨干调往内地炼化项目，主要管理人员陆续离去，缺乏专业部门和人员来进一步梳理制度和流程，虽然各部门也写了书面总结，但装进档案再无人问津。（二）部分承包商风险意识不强，其收益未到达预期。独山子项目当时是国内最大的炼化一体化项目，部分承包商为了树品牌，为今后参与更多的炼化（事实证明，随后开工建设的国内类似项目，选择承包商以入围独山子项目为先决条件），相互调低报价，有意识选择低价中标，加大了投资风险。随着人工费、材料费的上涨，业主安全要求高导致HSE费用的增加，其收益不如预期，个别项目出现了亏损。（三）同期启动大型石化项目较多，设计出图、设备供货稍有延后。国内有设计能力、设备满足石化行业要求的承包商并不多，由于同期启动的大型项目多，工作任务饱满，造成独山子项目早期设计出图、设备供货滞后，对工程进度造成一定影响。（四）监理单位和人员的管理有待加强。该工程采取了不同形式的工程承包模式，引入IPMT团队参与管理，且独山子项目业主深度介入，强势管理，监理工作很被动。主要原因是我国尚没有完整的项目管理规范，在项目管理的取费、责任等，缺乏统一规定，特别是国外公司的管理体系与国内监理方面的结合、磨合尚有一定差距，导致国内委托的监理公司工作不到位。主要表现在个别监理单位不严格履行合同，人员到位、机具到位和工作到位执行不好，与投标承诺相差甚远。（五）施工图会审工作有待加强。工程建设基本都是边设计、边施工，施工图交付分期分批交付,甚至“白图施工”，专业与专业之间、单元与单元之间的综合施工图会审，往往都是在分部分项或单项装置工程施工完后进行，失去施工图会审的意义。（六）工程总包合同管理有待加强。虽然采用总包模式后，合同数量大大减少，但由于总包合同涉及的承包范围、质量控制、进度控制、项目管理、合同价款及结算方式、付款计划等方面内容远比一般的工程合同要复杂的多，如果合同中约定不够明确有可能引起工程标准的失控或者合同价款的大量索赔。只有在合同签定前做好充分的准备，总包合同管理才会更详细、具体，合同签订以及合同履行才会更顺畅，才能在保证标准、质量、工期的前提下节约投资。