上海电气电站设备有限公司上海发电机厂.doc

构建有持续竞争力长期有效机制上海电气电站设备有限企业上海发电机厂上海电气电站设备有限企业上海发电机厂（简称：上发厂），是成立于1995年12月中外合资企业。企业融合了上海电机厂四十数年成熟汽轮发电机制造经验和西门子企业先进技术与管理经验，奠定了在汽轮发电机行业领先地位。上发厂重要从事火电、核电、燃机领域大型发电机产品研发和制造，以60万千瓦、100万千瓦大型发电机为主导系列产品均到达国际先进水平，多次荣获国家和上海市科技进步一等奖、国家重点新产品、上海名牌产品等荣誉称号，并出口巴基斯坦、伊朗、印度、孟加拉、越南等国家。上发厂已具有了可加工目前世界上最大容量1800MW四极核电发电机和年产量3000万千瓦生产能力。重要经营指标如：人均产量、人均销售、人均利润均处在行业领先地位。一、实行背景（一）成为世界级工厂必由之路上发厂在提出了“对标国际一流企业，积极推进世界级工厂建设”工作方向；并立足成为国内领先、世界一流，在“质量、成本、交货期”方面具有国际竞争力世界级工厂。通过与合资伙伴及对标企业-西门子全面对标，上发厂发现，管理能力上差距，是与西门子之间最大差距。因此要成为真正具有国际化运作能力世界级工厂，上发厂不仅要在产品交货期、质量和成本上实现持续不停优化，更要形成规范化、原则化、系统化管理体系。（二）防备市场风险必然抉择“十一五”期间，发电设备行业经历了由市场需求拉动跨越式增长，发展态势已趋于平稳；后金融危机时代，伴随全球能源发展趋势转向低碳环境保护和再生能源，以及国内外竞争态势日益剧烈，发电设备市场面临又一次巨大挑战。面对严峻市场形势，上发厂必须在内部管理上加强对成本、质量、交货期事前控制和精细化管理，充足发挥工厂管理集成效应，提高综合竞争能力，有效防备市场风险。（三）实现管理创新必要基础上发厂在长期经营活动中，虽然一直通过管理提高来提高企业竞争力，引进并推行了国内外先进管理措施和手段，不过，由于管理改善驱动目不明确；缺乏机制、体系及长远性整体思索和筹划；管理模块之间互相割裂，不能形成有机联动；基础数据、原则、制度和流程缺乏以及管理过程未全面、系统地运用信息管理体系进行动态实时监测，管理改善效果往往是局部、短期、治标，以至无法固化和长期运作，阻碍了竞争力提高。因此，在管理上着眼于通过机制内在驱动力，从系统性、科学性、严密性、合理性等方面去寻求处理方案，激发自我管理、自我完善积极性，是上发厂实现管理创新和竞争力提高，并形成良性循环必要基础。为此，上发厂构建了以五年滚动规划为驱动竞争力提高长期有效机制。二、内涵和重要做法上发厂以世界级工厂为目，建立了一套可执行、可测量、可评估、并可持续优化竞争力提高长期有效机制，其基本内涵是：以五年滚动规划为驱动，以制度流程和基础数据为基石，以管理改善和信息系统为依托，将战略、绩效管理、测量评估等管理手段有机整合，在工厂内部协调运行规范化、原则化、持续螺旋上升闭环管理体系。长期有效机制顶层是工厂战略，以质量稳定、成本最优和交货准时关键定位清晰展示工厂竞争能力。机制中心是四阶段循环闭环体系，第一阶段是搭建承接战略五年滚动规划体系；第二个阶段是责任分层实行体系；第三个阶段是原则规范评估体系；第四个阶段是持续循环改善体系。这四个阶段是个环环相扣有机整体。机制根基是制度流程和基础数据。管理改善措施和信息化系统如同机制“双翼”，为机制注入“飞”动力。图1 上发厂以五年滚动规划为驱动竞争力提高长期有效机制框架图（一）搭建承接战略五年滚动全面规划体系上发厂战略目是“打造世界级工厂”，战略目体现形式为“质量稳定、成本最优和交货准时”。上发厂数年实践证明：有竞争力战略必须要扎根于管理环节，贯彻到基础流程，并有前瞻性滚动规划。因此，上发厂基于战略，搭建了以绘制战略图、设定战略KPI和建立专业规划系统为重要内容，以联动性、全面性、滚动性和自主性为重要特点五年滚动全面规划体系，将其作为整个机制运作关键驱动力，由其触发后续实行、评估与改善。1. 绘制战略图，展现竞争力提高总体规划上发厂通过平衡计分卡将工厂战略转化为战略图。第一步，明确工厂使命、愿景和定位。明确“我是谁”。第二步，对工厂现实状况和资源状况进行分析，初步识别管理要素。通过管理要素识别，明确“我在哪里”。图2 识别管理要素示意图第三步，根据管理要素对战略重要性、影响度、覆盖面、实行预算等，从“财务”、“客户”、“内部流程”、“学习与成长”四个维度选择最关键作为战略驱动原因，从而确定各维度中战略模块，即竞争力提高所要关注关键要素和内容。第四步，将有因果关系战略模块相连接，形成战略图。最终构建出战略图，展现是上发厂竞争力提高关键内容及其互相间逻辑关系，是竞争力提高总体规划。图3 上发厂战略图上发厂战略图中各战略模块是工厂竞争力提高关键要素；各模块间逻辑关系，为竞争力提高提供了系统化整体思索。2. 设定战略KPI，明确提高竞争力目和规定上发厂在绘制战略图基础上设定战略KPI，作为衡量工厂竞争能力指标，并通过度层，设定多维度衡量指标，将“质量、成本、交货期”目和规定显性化，即：明确“我要去哪里”。3. 建立专业规划系统，全面描述到达目途径上发厂通过专业规划体系描述到达目途径，来告诉大家“我该怎么做”，内容包括：总纲性全面预算规划；与其相配套产能规划、产品成本规划、质量管理工作规划等分项规划；以完善管理制度流程和基础数据，来支撑上述分项规划有效执行管理改善滚动规划。图4 基于战略专业规划系统示意图重要做法：首先，根据工厂战略目与市场分析，以利润目为驱动，搭建成本管理构架。同步，细化成本构造，构建全面预算滚动规划。通过度析未来市场价格趋势并根据目前成本状况预算未来五年利润走势，将其与战略规划利润目做比较，设定了滚动降本目。另一方面，围绕全面预算工作规划制定了产能规划、产品成本规划、质量管理工作规划、技术发展规划等一系列分项规划。最终，通过探究现实状况与分项规划规定之间存在差距，分析在制度流程、数据输出方面局限性，有针对性制定竞争力提高方案，即管理改善工作规划。管理改善滚动规划贯穿于整个机制运行过程之中，无论是在规划阶段，还是在实行、评估、改善过程中出现基础完善、瓶颈突破、改善提高等规定都是管理改善规划输入。每一年实行项目确实立，本着从基础着手、层层改善、步步提高原则，系统性考虑项目实行递进关系，设定了项目实行先后次序，即：扎实基础逐渐提高持续优化。图5 上发厂管理改善滚动规划图专业规划系统是以目为导向前瞻性工作筹划。可以有效提高各专业管理部门自我管理能力，促使其自主资源配置、积极采用行动并自我修复。（二）建立责任分层实行体系上发厂五年滚动全面规划清晰描述了以世界级工厂为目提高竞争能力方向和途径，下一阶段便是将规定和责任落地并有效实行。“四个到位”即规定到位、责任到位、执行到位、考核到位精细化管理理念运用目就是要保证竞争力提高目及一系列专业规划体系不是留于纸面、限于形式。上发厂以绩效管理为载体将 “四个到位”精细化管理理念全面贯穿于整个实行过程。规定到位和责任到位通过绩效考核指标设定和责任分解实现；执行到位通过考核内容和评价标精保证；考核到位根据评价成果实行奖惩。上发厂通过对绩效管理体系优化，将其作为贯彻规划和控制实行过程重要手段。其重要特点是：绩效指标是承载战略且是量化、可评估；绩效考核目和责任是按职责分工层层传递和分解。1. 搭建承载战略量化、可测量年度考核指标上发厂将战略年度目、分项规划各类规定，转化为年度考核指标。充足将内、外部对工厂质量、成本、交货期规定量化、显性化，客观精确评价竞争力提高水平。绩效考核指标体系构建原则是：战略指导性、合理挑战性和量化可测性。图6 年度绩效考核指标选用示意图2. 通过责任层层分解和传递，将压力转化为执行力指标责任分解过程就是将竞争力提高规定和责任归位过程。首先，将指标责任层层分解；另首先，在分解过程深入明确部门、员工责任，可以有效保证执行力和实行效果。指标责任归位分为两个层次：部门间和部门内部层层分解与传递。图7 绩效考核指标责任分解示意图图8 部门战略图形成过程示意图（三）建立原则规范能力评估体系在竞争力提高目与规定分解到位基础上，绩效测量和评估是确切反应工作规定执行状况最佳手段。上发厂将战略KPI和绩效考核指标作为分别衡量工厂综合竞争力和部门能力绩效指标。对绩效指标评估，摒弃了过去定性、主观评价，真正实现了细化、量化、可测量，并真实、确切反应竞争力提高过程中偏差和问题。它重要特点体现为：原则信息搜集流程、及时客观反应绩效偏差并认定责任。1. 建立数据搜集原则流程，客观测量绩效为了保证绩效测量效率和效果，上发厂建立了原则化、规范化、流程化绩效测量程序。第一，对每一项战略KPI和考核指标均事先明确其计算公式、数据搜集流程、搜集表式，数据提供部门，并以书面原则操作程序（SOP）形式将其固化下来。第二，所有考核指标原则操作程序，均由数据搜集部门主管、指标责任部门主管、指标分管领导审批后正式公布使用，以保证数据和计算成果精确性、客观性。第三，数据搜集原则流程是以SAP系统为依托，将数据源定位于SAP系统及其他辅助性信息系统，保证了数据客观性和精确性。2. 及时、客观反应绩效偏差并认定责任上发厂根据原则操作程序对战略KPI和绩效考核指标进行测量，及时反应偏差并认定责任。通过对战略KPI及其分层指标测量及分析反应工厂在管理方面局限性；通过对绩效考核指标及由责任分解形成二层指标测量反应各部门在自身能力提高方面欠缺，确切反应执行过程偏差和认定责任。测量过程充足运用信息系统及其他分析手段，形成了每月一次绩效指标汇报机制。结合指标趋势图、详细支持数据和信息，真实、客观、精确反应指标偏差并认定责任。图9 战略KPI分层追溯示意图图10 绩效考核指标偏差测量汇报（示例）（四）建立持续循环改善体系衡量企业竞争力重要原则之一是“长期经营”，规定不停完善制度、流程，并持续改善，且实行改善必须要以全方位、多角度、深层次筹划为基础。因此，上发厂在五年规划基础上，建立管理改善流程和战略规划更新流程，动态更新、补充管理改善项目，更新工厂战略规划。1. 根据绩效测量成果，实行管理改善流程，更新改善规划上发厂管理改善流程实行有三个要点，即：确立改善方向、制定改善方案和衡量改善效果。其一，以绩效测量成果为根据，以战略目为导向确立改善方向。首先，通过对绩效测量成果分析，发现执行过程中存在问题，由有关责任部门进行原因分析找到问题症结所在。同步，对标战略目和五年规划，最终明确目前要实行改善项目和改善方向。其二，从整体性思索，以系统性处理问题为目制定改善方案。首先，对已经确立改善项目进行分析，对于可以迅速改善问题，最高效实行改善并输出改善成果；对于性质较为复杂、波及范围较广问题，制定详细管理改善方案进行改善。其三，实行管理改善并衡量改善效果。管理改善项目实行由责任部门负责组织实行，责任部门对其实行效果负责。在详细实行过程中，管理改善与绩效管理是紧密相连、互相增进。首先，将绩效考核作为衡量管理改善效果手段；另首先，通过绩效测量反应改善效果并动态更新改善方案。作为竞争力提高长期有效机制基石，完善制度流程和健全基础数据是管理改善最终输出。并且，信息化手段不仅融入整个管理改善流程，且最终以信息化制度流程和基础数据输出为导向，保证改善效果可操作性和持续性。图11 上发厂管理改善流程2. 分析内部绩效和外部环境变化，更新工厂战略规划上发厂战略规划更新环节重要分为四步：第一步，搜集来自各方面有关战略信息，以及通过媒体获取竞争对手信息、市场信息、国家和地方政策以及法律法规等方面信息；第二步，综合分析信息，考虑对战略KPI 及战略模块影响程度；第三步，确定修订方案并提交管理层审批；第四步，调整工厂战略模块、更新战略KPI及专业规划系统。工厂内部绩效完毕状况直接反应工厂能力和与战略目差距，当实际与战略目相差甚远时，不仅应当分析存在偏差原因并设定改善方案，并且也应重新审阅战略规定合理性。由于过高规定，反而会影响详细实行，产生适得其反效果。因此，适时更新战略规划内容是实现战略目主线保证。图12 战略规划更新流程三、效果与效益 上发厂通过不停地探索和实践，以五年滚动规划为驱动竞争力提高长期有效机制已日趋健全和成熟。该机制为上发厂带来管理理念和管理实务上重大变革。（一） 工厂战略执行力明显提高将工厂战略导入竞争力提高长期有效机制，大大提高了工厂战略执行力。通过科学、总体全面规划，系统化、原则化流程和信息系统支持，其执行力和执行效果明显提高。同步，基于战略绩效考核体系覆盖到了全厂，部门、员工绩效计划执行率保持在较高水平，战略阶段性目到达率到达了99%。（二） 工厂管理改善效果明显提高以五年滚动规划为驱动竞争力提高机制将管理改善措施及手段融入了整个运行过程，使得上发厂管理改善工作更具针对性和指导性。针对绩效测量偏差确立改善方向、制定改善方案并通过绩效考核监督实行，保证了制度、流程及管理原则有效性和执行力；通过本源分析，找到数据缺失症结，并有针对性进行改善，使得基础数据精确性明显提高。凭借不停完善制度流程和改善体系，上发厂获得了西门子分包项目，其中已出厂产品得到了西门子方及海外顾客一致承认。（三） 工厂经营效益国内领先且日趋世界先进水平通过构建以世界级工厂为目竞争力提高机制，上发厂经营效益已大幅提高。至上发厂分别实现工业总产值28.3亿元、29亿元、32.2亿元，三年年均增长率达7%。至上发厂分别实现利润总额3.22亿元、4.76亿元、4.78亿元，实现了战略设定逐年提高利润目。人均产值、人均利润较国内重要竞争对手分别高出近2倍和4倍。与对标企业西门子相比，上发厂发电机年生产量2763.6万千瓦，比西门子1700万千瓦高出近63%；建立了不一样产品成本模型，成本构造更趋合理，已逐渐向西门子成本构造靠拢；产品平均订单履行周期13个月，已日趋靠近西门子12个月世界先进水平；分包业务质量到达西门子同类产品水平。