管理组织咨询方案.doc

齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司

管理组织征询方案

北京深蓝世纪

2023年8月

目录

前言 4
一、管理标准词汇 5
二、组织设计原则 10
三、北兴特钢组织架构总体设计 11
四、部门设立及职能 12
1、 销售部 12
2、企管部 15
3、财务部 18
4、公司办公室 20
5、机电装备部 24
6、生产技术部 26
7、采购部 28
8、保供部 30
9、质保部职能 31
五、北兴特钢公司行政管理定岗定员表 33
六、北兴特钢公司生产定岗定员表 35
七、北兴公司组织结构设计原理及分析 37
1、北兴特钢公司的现状 37
2、北兴特钢组织方案设计思绪 37
2.1组织结构形式 38
2.2组织管理的等级 40
2.3组织管理的幅度 41
2.4岗位跨度差异调整及分析 43

前言
自北京深蓝世纪承担齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司管理征询项目以来，通过综合诊断以及征询工作的进一步开展，征询项目组对北兴公司的整体判断是：北兴公司是传统的生产导向型的国有公司。
由于北兴公司引进了国际先进的工艺技术和生产设备，相对国内同行业而言，北兴公司的核心能力集中在生产领域。针对北兴公司的现状，以及母公司北钢集团的发展历史、集团的地理位置、集团高层过去一贯的管理风格，我们建议对于北兴公司经营应当采用的管理思想是：
集权为主，分权为辅；结果／财务控制与行为控制并重。
根据北钢集团的管理模式以及管理思想，我们将北兴公司的组织结构设立为直线职能制。九个职能部门，分别是：质保部、生产技术部、机电装备部、销售部、采购部、保供部、企管部、财务部、公司办公室；三个车间，分别是炼钢车间、轧钢车间、公辅车间。这些部门是北兴公司管理要素的具体承担部门，对北兴公司管理的效果负责，并在此基础上规范了公司的管理流程，提出了各岗位的任职规定，制定、修改了北兴公司的管理制度。

一、管理标准词汇
备品备件
生产设备由于磨损、修理、事故而需要更换的零部件的备用件
参与
加入某项活动，处在从属地位，完毕所分派的任务并承担相应的责任
采购
根据组织的规定，在对的的时间、以合适的价格、良好的质量、恰当的数量，为组织从外部购买物料、服务和设备的过程
解决
根据原则、规章制度、程序和权限，解决问题的过程
方案
开展工作的具体计划，重要侧重对执行任务过程中将出现的各种情况的所制定的相应对策
负责
完毕规定的职责、任务或工作，并达成预定的目的和标准，对结果承担责任
管理
作为动词，指运用组织赋予的权力和资源，达成组织的目的的过程；
作为名词（一般前面尚有一个限定性的名词，该名词是管理的对象，如知识管理、协议管理），指依据事先设定的程序、标准和规范，运用组织赋予的权力、资源以及专业或业务技能，对对象进行加工解决的过程
贯彻
在组织中层层下达指令，使组织接受并执行某项规章制度、规定、规范等内容，并对执行情况进行监督检查，保证达成预期的效果
规划
为实现组织长期发展目的和长期利益，对组织的发展方向、资源配置、实现目的的途径和手段所做的安排
监督
在执行过程中通过检查发现现状与标准的差距，反馈意见，促使执行者达成标准的过程
检查
将标准与结果对比
检查
运用仪器设备，检核对象的特性并与设定的标准对比，判断对象是否合格的过程
解决
运用组织赋予的权力和资源，依照组织内相关的规章制度和权限，决策并采用行动去除矛盾和问题的过程
考核
按照事先拟定的标准和程序对员工或部门的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事和经济决策的过程
控制
监视各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种偏差的过程
领导
作为动词，指某人运用情感和人格的力量，激励一个组织中的人朝着某个方向、目的努力的过程
创新
形成发明性的思维并将其转化成有市场价值的产品、服务或提高效率的工作方法的过程
目的
正式提出的、希望达成的、有明确衡量标准的结果
内部培训
组织内各个单位举办的面向本单位员工的、有很强的本单位专业特点的培训
拟订
提出文献（或制度）的草案，并提交上级领导审议的行为；对后果不承担直接责任
批准
通过判断，批准文献中的内容并正式表达出来，是文献形成效力的过程
起草
将思想转化成书面文献的过程
审核
根据管理规章制度和原则，对提交来的文献中所包含信息的真实性、准确性、对的性进行检查，否认错误、虚假的信息并提出改正的规定；对经审核后的文献负有直接责任
审批
表达对文献内容批准或否认的一个控制环节。对经审批后的文献负领导责任
审定
表达对文献内容批准或否认，并对其中需要决策的部分做出决定
直接责任
在完毕本岗位职责所规定的工作过程中，在出现失误的情况下，按照公司有关规章制度所承担的后果
领导责任
上级由于未能履行监督控制的职责，导致不能有效地防止下属的工作失误；或者由于对事实的失察，不能发现下属上报信息的错误。由于以上情况导致了各种错误，给公司带来了负面影响，按照公司有关规章制度，相应承担的后果
生产经营计划
公司制定的时间跨度为一年以下的、以生产、销售和供应方面的目的为主体展开的计划
生产作业计划
公司制定的时间跨度为一个月以下的、指导生产过程中设备使用和人员安排的计划
实行
实现计划、规划、方案
权限
组织规定的一个岗位所能使用的权力的最大限度。这个限度决定了该岗位所对某个事项在决策的过程中所起的作用
完善
在实践中发现修改不合理的内容，补充本来漏掉的内容
下属
组织机构图中居于一个职位以下的所有职位上的员工的总称
直接下属
组织机构图中直接居于一个职位以下的职位上的员工
协调
对于执行计划中出现的矛盾进行调解以使计划可以继续进行的工作
协助
帮助并配合开展某项工作，对该项工作的整体效果不负责任，但对属于本人、本部门业务范围内的工作负责任
修订
对已有文献中不合理的、过时的、疏漏的内容进行修正、完善和提高
原燃材料
指废钢、铁合金、辅助材料和燃油
战略
公司拟定的两年以上的发展目的，途径和环节
指导
对开展工作的方式方法给予辅导、帮助、启发
制定
指战略、目的、方案、制度、计划等内容制订并获得批准生效的全过程
制订指战略、目的、方案、制度、计划等内容在获得批准之前形成的过程，涉及拟定、修改、讨论、审核等环节
制度
系统规定公司管理工作应遵循的程序和标准的文字
组织作为名词，指按照业务的规定而设立的职位的总体；
作为动词，指通过明确人员的分工、责任、沟通渠道、协作关系等内容使一个团队完毕某项工作的过
决策点
指最终做出决策的那个职位
物料
原燃材料、备品备件、器材工具的统称
风险等级
对某个决策一旦失误对公司导致的影响和带来的财务损失的大小所划分的级别
二、组织设计原则
1、 独立运营，自负盈亏。
2、 建立、完善公司法人治理机构，明确股东会、监事会、董
事会、总经理的职责范围及互相工作关系。
3、 取消目前所有的行政级别及职务，代之以岗位职务序列制。
4、 按照设计的岗位职务设立，通过竞聘上岗的方式选聘中层　
管理人员。
5、 突出市场导向观念。
6、 理顺管理流程，明确管理职责。
7、 精简管理机构，减少中间环节，提高办事效率。
8、 强化监管职能，突出财务控制。
9、 有助于核心竞争能力的培养。
10、 有助于保障战略方针的实行及战略目的的实现。

三、北兴特钢组织架构总体设计

四、部门设立及职能
1、 销售部

销售部组织结构设立

销售部职能概述

一、 销售基础工作。
二、 产品销售。
三、 市场推广与管理。
四、 客户管理。
五、 售后服务。
销售部职能详述
一、销售基础工作
1、 负责建立本部门人员考核指标。
2、 负责本部门人员考核评价。
3、 负责收集整理竞争对手的价格、产品、技术、设备、发展动态的信息。
4、 负责建立和监督实行销售业务流程及规范。
5、 负责建立销售成本控制的制度和措施。
6、 负责销售产品台账的建立及更新。
7、 负责编制客户档案及更新。
二、产品销售
8、 负责本公司的产品销售，完毕公司销售收入目的。
9、 负责公司年、月度销售计划制定。
10、 负责对外投标项目的标书制作。
11、 负责新产品的引入与市场推广。
12、 负责公司的市场调查工作。涉及市场信息的收集、整理；市场预测；编制市场分析报告。
13、 负责控制销售费用，负责按财务规定及时回收销售货款。
14、 负责配合公司战略，制定和实行产品和市场发展策略。
15、 负责销售协议订单的解决。
16、 负责公司产品宣传、广告等促销业务的规划和管理。
17、 负责公司产品的市场拓广。
三、市场推广与管理
18、 负责公司产品的区域销售政策的建立和实行。
19、 负责销售渠道的发展、选择、评价。
20、 负责公司产品的销售价格管理。
21、 负责制定渠道的管理、激励与控制政策措施，并贯彻实行。
四、客户管理
22、 负责客户档案管理。
23、 负责客户的定期回访制度的执行和监督。
五、售后服务
24、 负责公司产品的售后服务工作。负责组织内部有关部门调查客户提出的质量投诉，并及时将解决结果反馈给客户。
25、 负责组织技术人员为客户提供产品售后的技术服务。
26、 负责回答客户关于产品性能、质量标准、协议条款解释、公司背景资料等方面的查询。

2、企管部
企管部组织结构设立

注意：虚线所示岗位，表达外聘的临时雇员
企管部职能概述

一、 公司战略规划。
二、 公司运营管理。
三、 制度管理。
四、 部门监察。
五、 人力资源管理。
六、 法律事务。
七、 对外招标。
企管部职能详述
一、 公司战略规划
1、 负责主持公司的发展战略研究，在总经理领导下制订公司的中长期发展规划。
2、 负责制定公司季度和年度经营目的。
3、 负责关注并研究公司经营环境及行业的变化趋势，及时反馈信息，并定期编写、提交分析报告。
4、 负责组织推行市场预测、方针目的管理、全面质量管理、量本利分析、滚动计划等现代化管理方法。
5、 负责组织拟定公司变革规划。
6、 负责规划和实行本公司的信息化、网络化建设。
二、 公司运营管理
7、 负责根据公司战略和经营目的展开的规定，组织各部门进行目的分解。组织制订公司各部门方针、目的，并负责层层展开、控制和评价，并对各单位的工作进行督促、检查、诊断和评价，以保证公司战略和目的的实现。
8、 定期和不定期检查各部门各项经济指标的完毕情况，提出各部门运营情况的分析报告和重要管理者的业绩考核报告。
9、 负责制定和贯彻贯彻公司各部门激励约束机制。
10、 负责建立健全内部组织系统。
三、 制度管理
11、 负责总结管理经验，组织制定和完善公司管理规章制度和机制。
12、 督促、协助各部门制定与公司相应的各项管理制度，涉及工作标准、工作责任、业务流程、协作关系、考核办法等，使各项管理工作逐步纳入标准化、规范化的管理轨道。
四、 部门监察
13、 负责对公司管理规章制度的贯彻情况进监督。
14、 负责制定并贯彻实行公司的内部审计制度。
五、人力资源管理
15、 负责贯彻执行国家有关人事方面的政策法规，结合本公司情况，制定并实行公司的人力资源规划和具体计划。
16、 根据各部门的人力需求计划，负责对人才引进和招聘工作进行具体操作。
17、 负责拟订和修改公司的人事、劳资、培训等方面的政策及规章制度，经批准后，负责监督执行。
18、 负责拟订员工岗位薪酬制度。
19、 负责拟订本公司员工绩效考核体系及奖惩方案，并组织实行。
20、 根据公司员工的实际状况和公司发展的需要，制定并实行公司的人员培训计划。
21、 负责组织员工的各种岗位培训。
22、 负责公司员工的社会保障工作。
23、 负责员工招聘、辞退及内部调配，代表公司解决劳动纠纷。
24、 负责办理员工劳动协议的签订、续订、入职和离退职等人事手续。
六、法律事务
25、 负责收集、整理与本公司业务相关的各种法律文献、资料、研究与本公司业务相关的法律政策和规定。
26、 为本公司新上项目的合法性提供法律意见，并负责有关法律文献的起草和法律事务的解决。
27、 负责指导和解决本公司对外经济纠纷的诉讼及相关法律事务。
28、 负责解决本公司的非诉讼性经济案件。
七、 对外招标
29、 负责公司对外招标的筹备、组织、谈判、评审、开标等管理工作。

3、财务部
财务部组织结构设立

财务部职能概述

一、 会计核算。
二、 财务管理。
三、 税务管理。

财务部职能详述
一、会计核算
1、 负责拟订公司会计政策和会计方法的具体实行方案。
2、 负责公司资产、负债及所有者权益的核算。
3、 负责公司的收入、成本、费用的会计核算，负责公司报表的编制。
4、 负责公司会计电算化管理。
5、 负责公司会计档案管理。
二、财务管理
6、 负责拟订公司的财务管理制度，经公司审定后监督执行。
7、 经公司授权负责组织全公司的财务预算制度的拟订。
8、 负责编制财务预算，并对预算的执行情况进行监控。
9、 接受授权，办理投融资事务并负责全公司的投融资财务管理。
10、 负责公司固定资产及在建工程的财务管理。
11、 负责公司存货的财务管理。
12、 负责公司资金管理及调度。
13、 负责公司财务分析工作。
14、 负责公司的财务风险管理（涉及资产负债风险、信用风险等）。
15、 负责为价格政策的制定提供财务依据。
三、税务管理
16、 负责公司税务策略的制定，并依法纳税。
17、 负责业务范围内的外部联系，接受国家法律规定的相关部门的管理。

4、公司办公室

公司办公室组织结构设立

注意：虚线所示岗位，表达外聘的临时雇员

公司办公室职能概述

一、 公司会务。
二、 公司内、外宾接待。
三、 公司电话总机。
四、 公司办公车辆调度。
五、 公司文秘工作。
六、 办公用品管理。
七、 公司行政事务管理。
八、 党工团工作。
公司办公室职能详述
一、公司会务
1、 根据总经理指示，负责组织总经理主持的工作会议，安排做好会务工作。
2、 负责组织公司会议、公关活动以及重大活动。
二、公司内、外宾接待
3、 负责公司的对外联络，组织做好来宾接待。
4、 负责代表公司接待上级机关、兄弟单位的来访工作，并解决上级及外单位的信函、电话。
三、公司电话总机
5、 负责指导做好电话话务与通讯设施维修工作。
四、公司办公车辆调度
6、 负责组织做好司机和车辆的管理和调度工作。
五、公司文秘工作
7、 负责合理安排公司领导及中层干部的值班工作。
8、 负责随时解决和解决公司问题。
9、 负责完毕公司领导临时交办的各项任务。
10、 负责组织起草公司办公室管理文献(对各职能科室以公司办公室名义起草的文献负责审核)，做好全公司文献的编号、打印、发放以及行政文献、重要资料的立卷、归档、保管工作。
11、 负责组织做好公司印鉴、介绍信使用保管、函电收发和报刊收订分发工作，及时编写公司大事记。
12、 负责向各部门索取必要的文字资料和记录数字。
13、 负责审阅公司各单位向公司和上级报告的材料。
六、公司办公用品管理
14、 负责公司办公用房的分派调整。
15、 负责办公用品的采购与发放。
16、 负责办公用固定资产的管理。
七、公司行政事务管理
（一）、负责公司厂区内的治安保卫
17、 负责公司的治安保卫工作。
18、 负责人员车辆出入公司大门的检查验证和物资出门检查。
19、 负责公司的消防工作。
20、 负责厂区内的交通指挥和安全。
（二）、生产后勤保障
21、 负责制定劳动保护用品的采购计划，并负责采购和保管。
22、 负责发放劳动保护用品。
23、 负责厂区环境绿化。
24、 负责厂区卫生保洁。
25、 负责公司的食堂管理。
26、 负责办公楼的水、暖、电的维护和房屋修缮。
（三）、负责环境保护
27、 负责贯彻国家有关环境保护的政策、法令，检查督促环境保护工作的开展。
28、 负责组织对污染事故的调查和提出解决意见。
29、 负责环境编制环境保护的规划和年度计划。
30、 负责环境污染监测，定期提出环境质量评价报告。
(四)、负责安全生产
31、 负责职工的安全生产教育。
32、 负责记录分析工伤事故因素，提出解决意见和改善建议。
33、 负责工伤死亡事故的善后解决工作。
34、 负责组织车间制定安全生产规章制度并监督检查贯彻情况。
八、党工团工作
35、 负责公司内部共青团活动的组织、开展等工作。
36、 负责组织公司工会活动。
37、 负责开展职工的思想教育、宣传，组织职工的政治学习。
38、 负责对外宣传报道和公司形象的建立与提高。
39、 负责组织开展职工文体娱乐活动。
40、 负责贯彻贯彻上级党委的指示精神。
41、 负责群众来信、来访的接待解决、
42、 负责组织党内生活。
5、机电装备部
机电装备部组织结构设立

机电装备部职能概述

一、 设备管理。
设备购置和提高。
二、 设备维护和正常运转保障。
三、 计量工作。
机电装备部职能详述
一、设备管理
1、 负责依据国家颁布的设备维护标准和设备说明书编制设备维修管理制度，并在公司内贯彻贯彻。
2、 负责对各车间的设备管理情况进行指导和检查。
3、 负责翻译和存档保管设备使用说明书。
4、 负责设备档案的更新和保管。
5、 负责淘汰设备的拆除和处置。
二、设备购置和提高
6、 负责制定和实行设备提高计划。
7、 负责跟踪设备、技术发展动态，提出设备改造和升级方案并组织实行。
8、 负责制定设备采购计划，并协助采购部实行采购。
三、设备维护和正常运转保障
9、 负责设备的安装和调试。
10、 负责定期检查设备状况，发现并排除故障隐患。
11、 负责依据设备维修管理制度制定设备大修和中修计划，并组织实行。
12、 负责定期检查车间设备使用和维护保养情况，指导车间安全、对的使用和维护保养设备。
13、 负责及时排除设备故障。
14、 负责提出备品备件的采购规定和申请。
五、计量工作
15、 负责根据国家有关计量的法令，制定各种计量管理条例、办法和制定。
16、 负责监督指导各计量器具的使用单位对的使用计量器具。
17、 负责计量器具的安装、调试、修理和计量测试。
18、 负责对计量的异议提出裁决意见。

6、生产技术部
生产技术部组织结构设立

生产技术部职能概述

一、 生产计划制定。
二、 生产工艺管理。
三、 生产作业管理。
四、 物耗定额管理。
五、 生产运送管理。
生产技术部职能详述
一、生产计划制定
1、 负责提出月、周生产计划。
2、 负责根据月、周生产计划制定日作业计划。
3、 负责调整生产计划和作业计划。
二、生产工艺管理
4、 负责选择产品标准。
5、 负责编制、修订、审核工艺规程、内控工艺、产品工艺路线。
三、生产作业管理
6、 负责制定生产管理制度。
7、 负责对生产管理制度的执行情况进行监督检查。
8、 负责下达工艺参数。
9、 负责下达作业计划。
10、 负责协调和贯彻各车间的生产准备。
11、 负责划分生产过程的质量责任。
四、物耗定额管理
12、 负责制定各种产品的材料消耗定额和能耗指标。

7、采购部
采购部组织结构设立

采购部职能概述

一、 采购业务。
二、 供应商管理。

采购部职能详述
一、采购业务
1、 负责制定采购计划。
2、 负责订货协议的签订，并对协议的执行情况负责。
3、 负责控制采购费用和减少采购成本。
4、 负责按照各部门的对物料的规定采购物料。
5、 负责对不合格采购物料的索赔解决。
二、供应商管理
6、 负责建立供应商档案，定期对供应商进行评估，进行分级管理与动态管理，有选择的进行甄选与淘汰。
7、 负责建立和维护稳定的供应商伙伴关系，保证供应商供货的及时准确。
8、 负责采购协议管理。
8、保供部
保供部职能概述

保供部职能详述
一、物资接受
1、 负责到厂物料的数量及外观质量验收。
二、物资发放
2、 负责按物料消耗定额和配套定额发料。
三、库房管理
3、 负责库位规划与整理、安全维护。
四、库存盘点与动态信息
4、 负责库存盘点与账物核对。
5、 负责提供有关库存的动态信息。
五、运送管理
6、负责所属运送车辆的调度。
7、负责维修保养工作。
8、负责工厂物资运送任务。
9、负责行车安全管理。
9、质保部职能
质保部组织结构设立

质保部职能概述

一、 全面质量保证体系建立。
二、 质量标准管理。
三、 质量过程控制。
质保部职能详述
一、全面质量保证体系建立
1、 负责组织建立并实行全面质量保证体系。
2、 负责组织公司全面质量保证体系的评审工作。
3、 负责研究拟订并执行质量管理教育培训计划。
二、质量标准管理
4、 负责取得公司相关产品质量标准认证。
5、 负责建立采用先进产品质量标准的制度和措施，并监督实行。
6、 负责公司产品所有质量标准的管理。
7、 负责国内、国际相关产品的质量标准的情报管理。
三、质量过程控制
8、 负责对原材料、在制品、成品的规格及作业标准，提出改善意见。
9、 负责制定原材料、在制品、成品检查标准，并贯彻执行。
10、 负责质量鉴定，对质量异常情况进行解决。
11、 负责建立抽样制度。
12、 负责原材料、在制品、成品的抽验。
13、 负责客户投诉及销货退回的质量分析并提交鉴定报告。
14、 负责记录和保存生产过程中的质量检查数据，并负责编制质量报告。
15、 负责划分生产过程中的质量责任。
五、北兴特钢公司行政管理定岗定员表

六、北兴特钢公司生产定岗定员表

轧钢车间
炼钢车间
公辅车间

岗位名称
定员
岗位名称
定员
岗位名称
定员
车间管理人员　
车间管理人员　
车间管理人员

车间主任
1
车间主任
1
车间主任
1

车间副主任
1
车间副主任
1
车间副主任
1

生产技术主任工程师
1
生产技术主任工程师
1

设备主任工程师
1
设备主任工程师
1
热力大班

记录核算员
1
记录核算员
1
热力大班长
1

万能员（安全员）
1
万能员（安全员）
1
燃油化验
1

值班工长
4
值班工长
4
热力班
32
准备大班
准备大班
水解决大班

准备大班长
1
准备大班长
1
水解决大班长
1
轧辊班
轧辊工
9
大包中包炉体修砌
3
主泵站
8

样板轧辊管理员
1
原料准备
13
软化水过滤
8

导卫装配工
6
夜班大包准备
12

机架安装工
6
夜班中包准备
8

渣场
8

轧钢大班
冶炼大班
氧气站

轧钢大班长
1
冶炼大班长

站长
1
加热炉班
烧火工
4
炼钢工
1
调度及主控
8

装料工、出料工
4
电炉主控室
16
氮压机
4

CP1操作工
4
精练炉主控室
4
空压机
4
机加班
粗轧
4
炼钢LF/VD
4
制氧机
4

中轧
4

16
充瓶间
8

精轧
8
连铸大班

专职工程师
1

CP2操作工
4
连铸大班长
1
水解决
8
冷床班
CP3操作工
4
中包操作工
20
化验
8

CP4操作工
4
大包操作
8
常白班维护
15

冷床管理员
4
中包主控工
4

冷剪工
8
拉矫切割
8

台架工
8
出坯操作工
8

记录标牌工
4
连铸坯管理员
5

挂吊
8

成品大班　
设备大班

变电所

成品大班长
1
设备大班长
2
所长
1

成品管理员
10
设备班组
44
技术工程师
2

成品现场管理员

夜班天车
60
夜班操作及维护
23

司磅工
4
汽化冷却工
4

精整班
精整操作工
52

设备大班

设备大班长
1

设备班组
30

夜班天车
36

汽化冷却工
4

主电室
28

定员合计672人，其中轧钢车间272人，炼钢车间260人，公辅车间140人。

七、北兴公司组织结构设计原理及分析
1、北兴特钢公司的现状
北钢集团－北兴特殊钢有限公司的母公司，国内特殊钢公司之一，是历史悠久的老国有公司。于１９９４年上市，２００２年退市，是上市的八家特钢公司中，目前唯一一家亏损并退市的公司。据前期调研，北钢集团亏损的重要问题在于采购和销售方面；直接导致了生产成本居高不下，销售回款不利，资金周转不灵；进一步的考虑现状，认为问题的根源，在于管理的混乱，关键控制环节失效；根源产生的直接因素之一，就是“人治大于法治”。
北兴公司是北钢集团筹资兴建的，拥有目前国内最先进的生产加工设备和技术，核心竞争能力很明确的凸现出来。如何良好的运营北兴公司是北钢集团极为关注的一个话题。
作为一个新兴的冶金公司，一方面，应当消除北钢集团所带来的“恶习”。然后，强化老公司中的薄弱环节。最终，通过市场导向的管理流程，逐渐从传统的计划行为过渡到市场行为为主的管理模式。
2、北兴特钢组织方案设计思绪
组织一方面是社会实体，它有拟定的目的，有精心设计的结构和协调的活动性系统，并且时时刻刻同外部环境保持着联系。
正是由于组织的存在，社会的资源才干通过它进行整合、运用以达成盼望的目的和结果。由于组织的存在，人们可以有效地生产商品和提供服务。由于组织的存在，所有者、顾客和雇员才干获得发明价值。
如何搭建一个组织，依据现代的管理组织理论，可以从以下四个方面来考虑和分步拟定。
１、 北兴公司最适宜的组织结构形式是哪一类？
２、 北兴公司最适宜的管理层级是多少？
３、 北兴公司各部门的管理跨度是多少？
４、 结合北兴公司的领导风格和员工素质等实际情况，进行合理的调整。
下面，将通过上述的四个环节来拟定北兴公司的组织方案的设计。

2.1组织结构形式
常见的组织结构形式有以下四种：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵式。每一类组织结构的各自特点，具体如下：
直线型组织结构

1. 便于控制
2. 对产品和市场的反映灵敏
3. 激励系统灵活
4. 对业主兼经营者的素质规定较高
5. 不利于培养未来的管理者
6. 业主也许由于忙于平常事务而无暇顾及战略及组织结构的调整

直线职能型组织结构
1. 通过专业化提高公司的生产和工作效率
2. 对平常业务进行区分和授权决策
3. 有助于培养职能专家
4. 有助于保持公司最高决策者对战略的思考和控制
5. 容易导致专业分工过细和职能部门之间缺少信息交流
6. 个部门缺少全局的观点
7. 部门之间难免会出现冲突
8. 最高领导人的协调工作量大
9. 公司内部不容易培养出全能管理专家
10. 组织内部分工细，刚性大
11. 组织反映慢

事业部制组织结构
1. 把公司生产经营活动按产品或地区建立不同事业部，每个事业部都是相对独立的利润中心
2. 规定事业部具有相对独立的产品、市场
3. 事业部具有相对独立的利益
4. 事业部具有一定的决策自主权（发展、人事安排、资金分派）
5. 协调工作和必要的权力下放到适当的层次
6. 有助于对环境的反映
7. 战略的制定和实行更有助于适应具体的环境
8. 公司最高领导摆脱平常行政事务的束缚
9. 事业部成为培养战略管理人才的良好场合
10. 事业部间会出现争夺资源、争夺市场的问题
11. 总部和事业部之间的分权限度不容易解决

战略事业单位组织结构（超事业部制或矩阵结构）

1. 将若干事业部或者事业部的某些部分组合成为一个单位，通常以公司经营单位所服务的独立的产品或者市场部分为基础构成
2. 在战略事业单位内部，各个事业部具有相同的战略利害关系和产品/市场环境，容易协调一致
3. 有助于加强大型多种经营公司的战略管理
4. 有助于区别公司一级和经营单位一级的计划
5. 有助于明确不同经营单位的经济责任
6. 在总部与事业部之间又增长了一个管理层次
7. 资源分派上的不良竞争也许会增长
8. 集团副总裁的职责难以拟定
9. 集团副总裁与事业部经理之间职权难以划

业务特性
适宜的组织结构
单一业务
直线职能制
由单一业务发展出的系列产品
直线职能式，独立成本利润中心
独立业务，很少有横向联系
事业部制
独立业务，有很强的横向联系
矩阵式
创新性的业务
创新的组织结构
不相关的业务
战略事业单元/控股公司
相关业务，但与别人联合持股或持小部分股份　
战略事业单元/控股公司
不同的组织结构有不同的合用范围，特别同组织的规模、业务特性、领导风格极为相关。北兴公司属于传统的制造公司，它的业务单一，通常核心竞争能力是成本领先，而领导风格偏向于集权管理方式；综合上述特点和冶金行业的习惯，北兴公司应当采用直线职能制的组织结构。

2.2组织管理的等级
组织管理的等级是指公司内部的管理层次；公司的管理层次直接决定了公司的管理效率和管理人员的数量。从现代管理理论来说，公司应当追求扁平化的组织设立，但扁平化的组织设立存在一定的前提条件；其中最重要的两条：
１、 公司内部信息化的实行
２、 规定员工的素质是“一专多能”
　　通过前期的调研工作，目前北兴公司的管理层次的设计应当遵循传统的工业公司的设计原则。依据沃德伍德的组织设计理论（见下表），北兴公司属于大批量生产方式，最适宜的管理层级为４级。
管理层级的数量
被研究的公司数量
生产系统的特性
管理层级的范围
中位数
２４
单件小批量生产
２－４
３
３１
大批量生产
３－８或更多
４
２５
流程式生产
４－８或更多
６
实际设立
行政管理层级
车间管理层级
副总经理级
值班工长级
部长级
大班长级
主管级
班长级
员工级
员工级
2.3组织管理的幅度
组织管理的幅度是指管理人员直接管理的人员的数量；由于管理者的能力和精力的限制，使得管理者不也许直接管理无限制的员工；因此合理的拟定管理者的直接下级的数量，可以有效地发挥管理者的管理能力，提高管理效率。
下面，重要分析行政管理岗位的跨度是如何拟定的。
一方面，通过下列的《行政管理岗位跨度评价表》，对北兴公司的行政管理的重要岗位和部门进行评价打分，通过对职能的相似性、位置的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量等六个方面的权数评价，得出相应的影响跨度诸变量的权数总和。国际上许多著名的公司都提供了相应的权数对照表，通过对照从而得出相应的管理跨度。
行政管理岗位跨度评价表
职能的相似性
完全一致
基本相似
相似
存在差别
主线不同

1
2
3
4
5
位置的相似性
都在一起
同在一所大楼内
公司内的不同的楼内
国内的不同地区
国外的不同地区

1
2
3
4
5
职能的复杂性
简朴反复
常规工作
有些复杂
复杂多变
非常复杂多变

2
4
6
8
10
指导与控制的工作量
无须监督、指导
有限的监督、指导
适当的监督、指导
经常、连续的监督指导
始终严格的监督、指导

3
6
9
12
15
协调的工作量
与别人联系较少
关系仅限于拟定的项目
易于控制的适当关系
相称紧密的关系
紧密、广泛、不反复的关系

2
4
6
8
10
计划的工作量
规模与复杂性都很小
规模与复杂性有限
中档规模和复杂性
规定较高，且只有政策指导
规定极高，且范围与政策不明确

2
4
6
8
10
修正权数在０－１之间；助手人数为１时，权数为０．９；为３时，权数为０．７；依次类推。
影响跨度诸变量的权数总和
建议的标准跨度人数
40----42
4---5
37--- 39
4---6
34---36
4---7
31---33
5---8
28---30
6---9
25---27
7---10
22---24
8---11

　通过上述的评价工具，对北兴公司的重要领导岗位和部门进行了测算，详情见下表。
行政管理岗位跨度评价汇总表

计划的工作量
协调的工作量
指导与控制的工作量
职能的复杂性
位置的相似性
职能的相似性
合计
适宜的直接下属的数量
实际设立的直接下属
实际差异
总经理
10
10
3
10
2
5
40
５
５
０
经营副总经理
9
10
5
10
2
4
40
５
２
３
生产副总经理
9
10
5
10
2
4
40
５
６
－１
公司办公
室主任
2
8
6
8
2
3
29
７
６
１
企管部经理
8
10
9
6
2
2
37
５
５
０
财务部经理
8
6
9
6
2
1
32
６
４
２
采供部经理
7
6
12
8
2
3
38
５
５
０
销售部经理
6
6
12
8
2
4
38
５
》１０
－５
机电装备
部经理
6
6
9
6
2
3
32
６
》４
0
生产技术
部经理
8
8
12
10
2
3
41
４
４
０
质保部经理
4
7
9
4
2
2
28
７
3
4

2.4岗位跨度差异调整及分析
调整的原则：
1、 岗位工作量的负荷
2、 岗位工作的复杂性和多变性
3、 岗位工作的重要性
4、 内部控制的需要
5、 适合的人数少于实际设计人数时，则认为可以满足管理和控制的需要，
差异分析：
1、 经营副总经理直管销售部和采供部，工作复杂而多变，岗位工作量自身的负荷过重，特别是对于没有市场基础的新兴公司；销售和采供的控制工作必须依靠