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第五章 全面预算编制与执行评估管理体系
第一节 建立全面预算评估管理体系的意义
全面预算管理过程将公司战略、公司及部门运作计划和公司年度预算方案等诸多管理方面紧密地联系在了一起，其管理过程和结果体现出了公司管理人员对公司内外部各项重大经济活动事项以及公司关键性资源的系统性、前瞻性的规划工作。
为促使全面预算管理制度在公司内部中能得到合理地实行和运用，有必要在组织内部为之建立起一套有针对性的评估管理体系。预算管理先进的国际标竿公司通常采用进行定期预算绩效考核和定期公司全面经营分析这两种管理工具来组成全面预算评估管理体系。
这套评估管理体系将会从以下两方面发挥管理作用——（1）监督：通过提前影响公司内部的组织行为来保证实现组织目的，这将通过考核各部门预算的编制与执行工作质量来体现；（2）引导：通过对本期经营活动的分析，提出各部门未来的行为方向和安排，以使其不断地向组织整体目的进行回归，这将通过定期的公司全面经营分析工作来实现。
全面预算评估管理体系的最重要任务就在于将这两种管理作用有效地整合和发挥出来，在给组织内部成员压力的同时，又使员工看到努力的方向，并能从自身的努力和提高中获得合理的回报。因此服务于公司整体战略的实现、服务于全面预算管理制度的实行，就是建立评估管理体系的首要意义。
第二节 预算管理考核方法建议
（一）绩效考核与预算管理的结合点
实行绩效管理体系的目的在于将部门运作和公司战略有机地结合在一起，向公司管理层提供及时、准确的绩效表现信息，以督促和保证部门个别利益与公司整体战略保持高度一致，发挥推动公司发展的功用。绩效考核与预算管理这两方面工作间存在着以下两方面联系。
1． 预算为绩效考核提供了可衡量的基础
预算目的值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以在预算的实际执行过程中不断修正、优化绩效考核体系，保证考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
运用全面预算为基础制定目的值的优点，还在于根据公司全面预算制定绩效指标的目的值，可以使目的值的制定具有一定科学依据，避免了主观性与随意性，保证了绩效评价体系的顺利实行。此外，基于全面预算的目的值也充足体现了各部门的意见，从而使目的值更切合实际，有助于激发各部门实现目的值的积极性，并达成目的值的推行。
因此，全面预算是计算财务类绩效指标目的值的基础。在制定公司的关键绩效指标目的值时，需要以根据公司全面预算结果计算出的数据为重要依据。而绩效指标的目的值也应随预算调整而调整。预算调整是全面预算管理体系的重要环节。在预算调整时往往会对很多绩效指标产生影响，因此在预算调整时，应当对有关的绩效指标做相应的变动。
2． 预算管理工作的绩效同时是公司绩效考核需要重点关注的方面之一
大多数在绩效管理领域中具有领先地位的国际公司，都采纳“平衡分数卡”这一新型的绩效管理工具来组织和分派各项绩效指标的体系结构。平衡分数卡方法最重要的原则是，规定绩效考核工作要同时从“财务、客户、内部管理和员工发展”这四个方面着眼进行全面地考核和管理，以求公司获得持久、均衡地发展。这种绩效考核过程中关注点的平衡关系，是通过度数卡中各项关键绩效指标的计算方法、考核频度、目的值以及互相间权重与系数来实现的。在以平衡分数卡为核心的绩效考核体系中，赋予关键绩效指标不同的权重就可以反映出公司管理中不同的侧重点。
全面预算管理连接着公司战略、运作计划、运营与财务控制、管理评估等多个重要管理范畴，是公司层面管理子系统的一个非常重要的组成部分。因此对预算管理工作绩效的考核，也将构成针对公司“内部管理”工作考核的一部分。专门和侧重于各部门预算编制、执行、分析和调整等具体管理工作内容的绩效指标应当被包含在平衡分数卡指标体系中。
（二） 预算管理考核方案建议内容
1． 预算绩效考核中的责任可控原则
在预算考核时应考虑以各部门的职权范围为限，可控的预算责任或差异才应当由相应的预算主体负责，利益分派也应以此为前提。
应当注意，所谓可控是一个相对的衡量，不是绝对的。只要预算责任主体对某个指标项目可有实行重大影响和作用力，或者没有比其更具控制力的责任主体，则也应当认为该责任主体对此项目可控。
2． 天津移动预算关键绩效考核指标
考核指标 （单位）
考核方面
考核部门
备注说明
启动
编制
审批与下达
执行控制
执行评估
方案与体系调整
收入预算完毕率（%）
Ö
Ö
Ö
Ö
销售部门
收入预算完毕率
=实际收入/年初收入预算*100%
按超过收入预算目的值的幅度全额累进加分，按未完毕收入预算目的值的幅度累进扣分，目的值正负1%-2%均可视为完毕
核心业务收入比重保持率（%）
Ö
Ö
Ö
Ö
销售部门
核心业务收入比重保持率
=核心业务收入比重/年初预算中核心业务收入比例*100%
按核心业务收入的实际比重低于预算比重的限度进行全额累进扣分，目的比重正负1%-2%均可视为保持
部门综合费用预算节省率（%）
Ö
Ö
Ö
Ö
所有部门
部门综合费用预算节省率
=部门实际综合费用支出/年初部门综合费用预算*100%
按节约费用预算的幅度累进加分，按超支部门费用的幅度全额累进扣分，目的值正负1%以内可不加分或扣分
计划资金使用误差年累计金额天数（万元天）
Ö
固定资产投资部门
将工程项目资金申领与实际支付日间的延迟天数与单项资金金额相乘，并进行年度累计计算。
由财务部门指定专人进行记录后报预算管理委员会拟定扣分具体分值。如实际资金使用中存在的合理事由解释误差事实，可由固定资产投资部门经理向预算管理委员会进行申诉。对累计误差低于10万元天的情况可不扣分
基建投资大类预算符合率(%)
Ö
固定资产投资部门
基建投资大类预算符合率
=基建投资大类实际支出/年初预算中基建投资大类金额*100%
按基建投资大类项目实际金额与预算金额的偏差幅度决定全额累进扣分，目的值正负3%-5%的情况可不扣分
部门预算调全年度累计次数（次）或金额(元)
Ö
Ö
Ö
所有部门
针对各部门提出的通过部门、财务、预算管理委员会各级审批的预算调整申请次数进行考核。由财务部门进行记录，对单个部门年度累计调整超过3次或一定金额(元)以上，按多余次数予以扣分
部门预算调整申请失败年度累计次数（次）
Ö
Ö
Ö
Ö
所有部门
针对各部门提出的通过部门审批，但未通过财务或预算管理委员会审批的预算调整申请次数进行考核。由财务部门进行记录，按单个部门年度累计的失败申请次数予以扣分
部门间预算报表传递年度累计延误天数（天）
Ö
Ö
Ö
Ö
Ö
Ö
所有部门
各项预算报表应按照管理流程中规定的工作时限向公司内部客户传送，按延误天数进行扣分，由预算管理委员会指定专人负责记录
预算报表数据错误数（个）或加总金额(元)
Ö
Ö
Ö
Ö
Ö
Ö
所有部门
各项预算报表所含数据应由传出部门员工保证其准确性和合规性，按数据错误个数或加总金额进行扣分。对由于上一部门因素而导致的本部门数据差错不予连环扣分
预算管理部门间合作满意度得分（分）
Ö
Ö
Ö
Ö
Ö
Ö
所有部门
由预算管理委员会组织进行年度预算管理工作部门间合作满意度调查，各部门间互相进行评分（如内部需求响应速度、工作解决质量、合作态度与关系等），委员会指定专人对调查结果进行记录和排名，对平均分以下的部门进行分档扣分，对平均分以上的部门进行分档加分
预算管理委员会投诉次数（次）
Ö
Ö
Ö
Ö
Ö
Ö
所有部门
对于预算管理全过程中发生的部门间合作投诉，预算管理委员会指定专人负责记录，对最终裁定的责任部门根据纠纷对预算管理工作导致的影响限度进行扣分，具体分值由委员会在责任部门不列席的情况下集体商议决定
说明事项：
（1） 上述考核指标重要针对预算管理工作的绩效评价，在实际管理过程中建议与公司整体绩效考核体系进行集成，对各考核指标的具体加、扣分规则应由预算管理委员会会同绩效管理委员会（或其他绩效管理决策部门），根据公司整体绩效管理方案的结构进行协调拟定
（2） 根据不同考核期间的具体情况，需要对预算考核指标和其他绩效指标进行必要的技术调整（涉及分值分布、比例系数、评分规则等），以保证考核体系对公司实际工作的指导和督导的作用
（3） 上述考核指标评分过程中涉及的一些具体数据记录工作可与公司定期开展的部门及公司预算执行分析过程同时进行
（4） 对在预算考核指标考核过程中出现的各类绩效评价纠纷情况，涉及部门有权在合理时限内，向管理委员会提出专项说明或解决申请，委员会享有最终裁定权
（5） 各项指标的考核数据由财务部门提供，并由财务部门负责保证考核数据的完整性和准确性
（6） 各项指标的考核结果和评价意见，在正式公布或拟定前需由预算管理委员会与各部门就重要事由及预算责任的可控性进行沟通与签字确认
（三）后续工作方面
1． 绩效管理体系的审阅
对绩效管理体系的审阅与调整是整个绩效管理体系中不可或缺的一个重要环节，通过定期对绩效管理体系的审阅和调整，依据公司战略目的、预算管理体系、重要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性和更紧密地同公司的经营战略和考核目的联系起来。
通常情况下，对绩效管理体系和考核指标的审阅周期一般为两至三年。假如周期过短，审阅和调整过于频繁，导致的影响除了公司的管理费用支出的增长外，同时还会导致公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从。相反假如整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司整体运作的变化。
2． 将公司、部门和个人三个层面的绩效考核体系系统化
个人绩效评估是针对员工个人的综合能力和具体工作成绩的评价体系，其重要目的在于将员工个人的成长与公司和部门的发展结合起来，促使员工随着公司的发展而成长，从而达成吸引人才、留住人才、最终达成公司发展的目的。个人绩效评估系统承接着公司绩效评估和部门绩效工作，共同组成了一个完整的公司绩效考核体系。
个人绩效评估合用于所有的正式员工，评估的结果作为员工薪酬调整、奖金发放以及职位升迁的重要依据。重要评估方面由以下两方面内容组成——
A．个人工作任务：将岗位工作职责内容和个人预算业绩指标这两方面考评的结果将按一定的比例结合起来。结合的比例可以根据具体岗位在特定期间段工作任务和工作性质的不同而有所不同。
B．岗位能力素质模型：由评估者根据被评估者合用的具体技能项目和等级，参照个人能力素质模型对各种能力掌握情况的行为表现描述，对被评估者表现做出评估。
任何服务于公司战略目的实现的重要绩效考核方面和指标，都应通过合理的方式将之贯穿于公司、部门和员工个人（部分）这三层绩效管理体系中，以达成充足贯彻绩效责任的目的。
对预算考核而言，建议将部门考核结果与部门经理及预算主干员工的个人绩效考核进行联系。由预算管理委员会协同绩效管理委员会拟定各部门预算管理工作绩效在部门内部个人绩效考核方案中所占的比重，对部门经理重要考察其对部门预算管理工作的总体组织和安排情况、部门间合作的及时性和高效性，对部门内部预算主干人员重要考察其负责的预算报表解决的准确性和递交及时性。
3． 将部门及员工个人薪酬分派方法与绩效管理结果挂钩
将公司的业绩与每个部门和员工的收益紧密联系。作为公司的组织部分，其收入与发展是与整个公司的业务发展休戚相关的。同时，也体现公司、部门对每位员工的关心与回报，加强员工对团队的向心力和凝聚力。
对部门和员工个人进行激励的必要前提是部门的各项绩效指标均能达成预算的目的值。激励机制可由钞票性奖励和非钞票性奖励两大部分构成。非钞票奖励是指对员工精神上的奖励，如年度杰出员工称号、优秀管理者称号和优秀成果奖等。而钞票奖励又可分为直接钞票奖励和间接钞票奖励。
第三节 公司全面经营分析
（一）公司全面经营分析与预算管理间的关系
公司全面经营分析工具作为整个评估管理体系中的另一部分，与公司预算管理工作也同样存在着紧密的逻辑联系。
一方面，预算管理工作的成果为公司全面经营分析提供了丰富的公司运营与财务数据，为公司管理人员对特定期间内的特定或全面经营方面进行进一步和快速的分析，提供了强有力的技术支持和衡量尺度。
同时，全面预算管理工作自身所特有的严密性和周全性，将为公司经营分析过程进行了高质量的提前思考准备，全面预算过程将有助于公司管理层建立更有效、更进一步的经营分析思维和方法。
另一方面，对特定期间进行的公司全面经营分析过程，将是公司管理人员对自身运营和管理情况的一种自我衡量和反思。在此过程中，任何也许导致偏离公司既定战略目的的行动方案、任何与公司内外部经营环境变化不适应的原有决策与方案都将得到及时的纠正和调整。
这种定期的“战略回归”所需要引发的公司运营和管理调整，将直接地反映为公司对其预算方案的调整。经营分析与预算管理两方面间的这种单向的连动性，体现了经营分析工具作为整个评估管理体系的另一部分，对预算管理工作所起到的引导意义。
（二） 公司经营分析报告体系内容
公司经营分析体系内容关系图
上图表达了公司经营分析报告体系中各部分内容间的逻辑关系，各部门间存在着不同的信息解决和流转情况。在下文重要针对这些体系内容关系的阐述中，信息流入将以蓝色文字表达，信息流出以红色文字表达。有关报告正文与附件的具体结构和填写方法请参见本节附录。
1. 公司关键绩效指标
§ 由经营分析职能部门填写该部分
§ 根据附件中的“公司及部门绩效考核指标”拟定正文中“公司关键绩效指标”表格。该部分内容强调实际值与目的值的比较。其中“累计发生值”信息，对于时段性指标而言表达该指标从当年1月至上月的累计发生值；对于时点性指标而言则表达当年1月至上月的平均值
§ 针对产生重大执行偏差的指标，应结合附件中“财务报表”、“业务分析”、“预算执行分析”报告中的支持数据进行分析，寻找公司内部管理运作上的因素，提出改善措施和涉及部门的方向性建议，连同对考核结果或导致考核结果发生重大偏差的说明一起，反映在“说明与分析”中，此部分可在编制“下月重点工作”时作为整合和细化公司和各部门下月工作的参考
§ 此外，“说明与分析”中还可反映出公司需要保持的方面或认为在经营分析会上需要强调的其他信息
2. 市场与竞争者分析
§ 由经营分析职能部门填写该部分
§ 根据附件中的“市场与竞争者分析”和“业务分析”中对于公司外部环境的分析，总结对公司外部环境的描述和分析
§ 若市场环境或竞争者行为产生重大变化时，需参考附件“市场与竞争者分析” 和“业务分析”中的应对行动建议，提出应对措施和涉及部门的方向性建议，此部分可在编制“下月重点工作”时作为整合和细化各部门下月工作的参考
3. 战略行动
§ 由经营分析职能部门填写该部分
§ 根据公司战略规划和年初拟定的公司年度运作计划，用“行动计划描述”的方式体现上月展开行动的公司战略行动计划的名称以及具体内容，具体涉及：
A 战略目的
B 战略行动内容
C 起始与结束时间
D 关键里程碑
E 关键绩效指标等
§ 根据附件中的“公司及部门绩效考核指标”、“业务分析”和“预算执行分析”，选取与该战略行动执行情况有关的信息，反映在“实际执行情况”中，具体内容可涉及：
A 战略行动实际开始时间，是否可以按计划完毕、若不能则估计预计完毕的时间；实际进行到哪个阶段、完毕哪些关键里程碑；支出的实际发生情况
B 使用即定关键绩效指标评估的完毕质量如何；实行过程中碰到哪些阻碍、需要哪些部门及其他资源的支持等
§ 将原定行动计划与实际执行情况进行比较，并结合“市场与竞争者分析”中对公司外部环境的分析结果，从公司战略出发提出对下阶段特别是下月公司运作计划及重要涉及部门运作计划的方向性调整建议，反映在“对下阶段行动计划的调整建议”中，此部分将在编制“下月重点工作”时作为整合和细化部门下月工作的参考
4. 下月重点工作
§ 由经营分析职能部门填写该部分
§ 参考“公司关键绩效指标”、“市场与竞争者分析”和“战略行动”中对公司内部运营情况和公司外部环境的分析结果，并由此提出的方向性改善/应对/调整建议，整合、调整和细化下月公司运作计划，并将有关计划的调整分解到重要责任部门的运作计划调整中去，此部分将作为“重要讨论议题”之一，经营分析会将就该部分进行具体的讨论
§ 表格的具体填写方法请参照本手册第四章《公司与部门运作计划》中的有关说明。其中在“性质”栏中需表白填写该项工作任务“属原运作计划”、“部分修改运作计划”或“原运作计划外工作”，以明确公司及部门运作计划已经按经营分析会的讨论结果进行了修正
5. 重要讨论议题
§ 由经营分析职能部门填写该部分，经总经理修改、拟定后将在经营分析会上逐项讨论
§ 根据“公司关键绩效指标”、“市场与竞争者分析”和“战略行动”中对公司内部运营情况和公司外部环境的分析结果，将在此过程中发现的市场环境的重大变化或竞争者的市场行为、发生重大预算执行偏差的事件、上月工作的弱点或难点及“下月重点工作”作为经营分析会的重要议题，在该部分填写
附录：公司经营分析报告的重要结构
I．重要讨论议题
议题一
议题二
议题三
II．公司关键绩效指标
绩效指标
上月
本年度
目的值
实际值
差异%
目的值
累计/平均发生值
指标一
指标二
…
说明与分析：
III．市场与竞争者分析
IV．战略行动
战略行动名称一
行动计划描述：
实际执行情况：
对下阶段行动计划的调整建议：
战略行动名称二
行动计划描述：
实际执行情况：
对下阶段行动计划的调整建议：
V．下月重点工作
公司下月重点工作
工作目的
重要工作任务
性质
起止
时间
负责
部门
部门下月重点工作
工作目的
重要工作任务
性质
起止时间
VI．附件
（1） 公司及部门绩效考核指标
说明：
1. 人力资源部门每月编制公司与各部门绩效考核报告，作为附件交经营分析职能部门
2. 内容涉及：部门名称、指标名称、目的值、权重、实际值等，并需与历史数据进行比较
（2） 市场与竞争者分析
说明：
1. 战略规划部门编制市场与竞争者分析报告，作为附件交经营分析职能部门
2. 内容重要涉及会以下方面的描述和分析：
§ 目前市场总量
§ 细分市场状况
§ 市场驱动力分析
§ 市场增长趋势与潜力
§ 客户群体与购买行为
§ 竞争对手状况与策略
§ 营销渠道与产业价值链等
3. 根据分析结果提出方向性改善建议，将作为经营分析职能部门编制“下月重点工作”的参考
4. 建议可以采用图表形式辅助说明
（3） 财务报表
说明：
1. 财务部门结合公司上月财务报表填写本部分，作为附件交经营分析职能部门
2. 内容涉及：财务报表中重要会计科目和重要的财务分析指标，并需进行实际发生值与预算值的比较、历史数据与上月数据的比较
3. 建议可以采用图表形式辅助说明
（4） 业务分析
说明：
1. 各业务部门根据本部门上月部门运作情况，编制业务分析报告，作为附件交经营分析职能部门
2. 本部分填写的内容应涉及以下内容：
§ 部门工作计划与实际工作情况的比较
§ 部门业务指标表现好或是差的因素，特别需要从公司外部环境、公司内部协作与支持以及部门内部工作的不同角度来分析因素
§ 根据分析结果提出方向性改善建议，将作为经营分析职能部门编制“下月重点工作”的参考
3. 建议可以采用图表形式辅助说明
（5） 预算执行分析
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