薪酬管理复习题(已整理).doc

复习题一、名词解释1. 报酬:通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬 。2. 薪酬：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分.3. 基本薪酬：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。4. 可变薪酬：是薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。5. 薪酬管理:是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。6. 职位薪酬体系P68:是指以职位为基础确定基本薪酬的薪酬系统。7. 技能薪资体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。8. 深度技能:即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。9. 广度技能：广度技能往往要求员工在从事工作时,需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。 10. 能力：又被译为胜任能力,是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等.11. 薪酬水平：是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。12. 薪酬的外部竞争性:是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。13. 薪酬调查：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。14. 薪酬结构：是指在同一组织内部不同职位或不同技能之间的薪酬水平的排列形式,主要是一种等级关系，包括：薪资的等级数目；同一薪资等级内部的薪资变动范围；相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠关系。15. 薪酬比较比率：通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间的关系。 (薪酬比较比率实际所得薪酬/ 区间中值） 16. 薪酬宽带：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。17. 期望理论P233：员工对自己完成既定工作任务的能力所做出的自我判断，他所揭示的是个人努力与绩效之间的关系,即员工认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性。18. 公平理论P233:公平理论认为，员工不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量,也关心自己的报酬与其他人的报酬之间的关系,即员工是根据自己的投入产出关系和他人的投入产出关系的对比来判断自己所获得的报酬的公平性的。19. 绩效加薪:将基本薪酬的增加与员工在绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划.20. 月/季度浮动薪酬:就是根据月度或季度绩效评价结果，以月度绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。二、简答1. 薪酬管理必须达到的四个方面的要求：P23-24（1）薪酬的外部公平性或外部竞争性；（2）薪酬的内部公平性或内部一致性；(3）绩效报酬的公平性；(4）薪酬管理过程的公平性。2. 薪酬管理的三大目标:P23-24（1）公平性;(2）有效性；（3)合法性3. 基本薪酬变动的依据:P6(1)总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度；（2）市场上同质劳动力的基本薪酬；（3）员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化及由此导致的绩效变化.此外，企业所处的行业、地区以及产品的占有率等，都会对员工的基本薪酬水平产生影响。4. 间接薪酬或福利与服务的作用：P8（1）减少了以现金形式支付给员工的薪酬,达到适当避税的目的；（2）福利为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障;(3）福利也是调整员工购买力的一种手段。5. 战略性薪酬体系设计的步骤：P40（1)全面评价组织所面临的内容和外部环境及其对薪酬的影响;（2）制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策;(3）将薪酬战略转化为薪酬实践；（4）对薪酬系统的匹配性进行再评价。6. 战略性薪酬管理对HRM职能的新要求：P41-42（1）使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。（2）减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重.（3）实现日常薪酬管理活动的自动化。(4)积极承担新的人力资源管理角色。（5）在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号。7. 职位薪资体系的优缺点：P69（1）优点：实现了真正意义上的同工同酬,因此可以说是一种真正的按劳分配体制有利于按照职位系列进行薪酬管理,操作比较简单，管理成本较低晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力（2）缺点：由于薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫,甚至会出现消极怠工或者离职的现象由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定,这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时的激励员工。8. 职位薪资体系设计的基本流程：P70(1）了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置；（2）收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作;（3）整理通过职位分析得到的各种信息,按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认,编写成包括职位职责、任职资格条件等信息在内的职位说明书；（4)对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作；（5）根据职位的相对价值高低来对它们进行排序，即建立职位等级结构，这一职位等级结构同时也就形成了薪酬的等级结构。9. 实施职位薪资体系的前提条件：P6970(1）职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化（2）职位的内容是否基本稳定,在短期内不会有大的变动（3)是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制(4)企业中是否存在相对较多的职级（5）企业的薪酬水平是否足够高10. 技能薪资体系的设计流程：P125成立设计小组技能分析确定技能模块技能培训与认证制定技能薪酬方案11. 技能薪酬体系的优缺点：P122 123优点：向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 有助于高度参与型管理风格的形成 .缺点：由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况要求企业在培训方面付出更多的投资比职位薪资的设计和管理更为复杂,要求企业有一个更为复杂的管理结构对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议. 12. 薪酬水平及其外部竞争性的作用：P157（1）吸引、保留和激励员工（2）控制劳动力成本（3）塑造企业形象13. 采用拖后薪酬政策的企业特点：P160采用拖后政策的企业往往规模较小，大多数处于竞争性的产品市场上,边际利润率比较低，成本承受能力很弱，很多这类企业属于中小型企业。14. 采用薪酬领袖政策的企业具有的特征：P158采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营中所占的比例较低、在产品市场上的竞争者少.15. 薪资结构设计的步骤：P204212步骤一:通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二:按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。 16. 实施宽带薪资结构的几个要点：P220221检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略,看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。 鼓励员工参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意。要有配套的员工培训和开发计划。17. 宽带薪资的作用:P215-217宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高.宽带型薪资结构有利于职位的轮换.宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化.宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变.宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。18. 绩效奖励计划的优点与缺点：P237优点：有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标;减轻了组织在固定成本的压力;绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善。缺点：在产出标准不公正的情况下,绩效奖励计划很可能会流于形式；可能导致员工间或使员工群体之间竞争；可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会；有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约;绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解 。19. 从员工层面上来说,其绩效高低主要取决于哪四个方面的因素？P230 （1)员工的知识，即员工所拥有的关于事实、规则、原则以及程序的知识(2)员工的能力，即员工所具备的技能以及完成工作任务的能力（3)员工的工作动机，即员工受到的激励程度(4）机会，即员工和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持20. 为确保员工实现优良的绩效，企业必须做好的重要工作：P230231 (1）企业必须雇用知识技能水平比较高的员工并设法让他们留在企业中（2）持续不断地提高员工的知识和技能水平（3)合理地配置员工，使得员工能够从是他们最擅长或最感兴趣的工作，即做到人尽其才（4)通过各种激励措施促使员工尽最大的努力来完成工作，即强化员工的工作动机。