以精益六西格玛为核心理念的精细化管理模式.doc

建立以精益六西格玛为关键理念持续改善体系浦林成山（山东）轮胎有限企业成立于12月，由香港普瑞利投资有限企业与浦林成山（山东）轮胎有限企业合资成立。目前企业拥有员工5000多人，轮胎年生产能力1500万套，其中全钢胎500万套，半钢胎800万套，斜交胎200万套。企业及产品先后通过TS16949质量体系认证、ISO14001环境体系认证，获得中国国家“3C产品”认证、美国交通部DOT认证、欧盟ECE认证、巴西INMET120认证、海湾地区GSO认证等国家认证。轮胎测试中心通过ISO17025原则试验室承认。“成山”牌轮胎先后被授予 “中国名牌”、“中国驰名商标”、“中国市场公认十佳畅销品牌”、“中国轮胎市场顾客满意质量信誉第一品牌”等荣誉称号。 浦林成山（山东）轮胎有限企业前身是山东成山轮胎股份有限企业，始建于1976年，在40年成长历程中，多次经历生与死考验和脱胎换骨式重大变革，历经风雨，企业由小到大，由弱到强，并最终胜利回归。在近9年来探索国际化进程中，企业全面融合行业跨国企业先进管理理念和管理体系，借助于先进技术研发、全球化市场经验和跨国人力资源储备，通过不停文化融合、管理创新、技术创新，造就了一支专业化、现代化、国际化企业团体，顺利完毕资本构造、股权构造、人才构造调整，企业已发展成为中国最具影响力轮胎企业之一。企业既有国家级技术中心1个、国家级示范试验室5个、博士后流动工作站1个。浦林成山紧盯全球汽车及轮胎行业发展趋势，一直坚持以科研创新为基础,以市场为导向，追求绿色、平衡、可持续发展，致力于打造高性能、高品质、高附加值轮胎产品。浦林成山企业既有浦林（Prinx）、成山（Chengshan）、 澳通 (Austone) 、富神（Fortune）4个品牌，TBR、PCR、BIAS三个产品大类、60多种产品子类，涵盖乘用车轮胎、商用车轮胎、工业轮胎、农业轮胎及部分特种车辆轮胎，可以同步满足全球130多种国家和地区客户不一样需求。仅在国内，目前企业零售网点就达8000多家，遍及全国各个县市、城镇，服务国内消费者。此外，浦林成山还是中国重汽、中国一汽、江铃汽车、庆铃汽车、红岩重汽、东风柳汽、江淮汽车等30多家大型主机厂主流供应商。面对未来，浦林成山企业提出了“争创国内行业第一强阵，跻身世界行业前十强”发展目，发扬“艰苦创业、开拓创新、海纳百川、永不满足”精神，充足运用品牌、市场、管理优势，积极开展技术引进，广泛参与市场竞争。以迅速反应为运作原则, 以关注顾客隐性需求为服务理念，此前瞻性产品来抢占市场，建立起具有成山特色深度营销体系。企业在管理中寻求个体需求与企业目统一，构建了以人为本企业文化气氛。在产品研发、生产和流通环节中，做到绿色环境保护、节能减排，为建设强大美好新成山，树立起“负责任大企业”形象。产品质量是企业生命，怎样有效保证并稳步提高产品质量对于一种企业来说至关重要，许多企业在产品出现质量问题后，采用措施大多是加强人员培训、强化考核、完善巡检或自检等，但这些都是治标不治本措施，由于它并没有找到问题发生主线原因，因此企业迫切需要一套处理问题系统措施，六西格玛管理措施正是处理这一问题最有效工具。质量工具应用水平代表着一种企业质量管理水平，更代表着一种企业经营水平。成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存重要保障。目前企业所处经济环境是市场经济环境，市场经济体制实质上就是一种市场竞争机制，近几年越来越剧烈市场竞争形势和轮胎行业愈演愈烈原材料涨价风潮，规定企业必须通过减少管理成本，实现企业利润最大化，从而在市场竞争中立于不败之地。由于，“利润收入成本”，因此减少成本是增长利润一种重要手段。在收入不变状况下，减少成本可使利润增长；在收入增长状况下，减少成本可使利润更快增长；在收入下降状况下，减少成本可克制利润下降。怎样有效减少成本，精益思想提供了一套系统措施，那就是减少挥霍，它总结出企业生产经营过程中八大挥霍，包括：生产过剩；在现场等待时间；不必要运送；过度处理或不对处理；存货过剩；不必要动作或移动；瑕疵或缺陷；未被使用员工发明力，通过关注并减少这些挥霍大幅度减少企业经营成本，从而保证企业在剧烈市场竞争中立于不败之地。一、成果内涵和实行浦林成山（山东）轮胎有限企业所建立精益六西格玛持续改善体系内涵是：通过不停运用精益六西格玛措施处理生产经营过程中实际问题，使精益六西格玛成为企业运行一种理念，变被动为积极，最终形成一套持续改善体系。详细实行过程： （一）领导关注，全员参与5月浦林成山（山东）轮胎有限企业决策层决定启动“建立以精益六西格玛为关键理念持续改善体系”项目，成山集团在项目推广阶段就予以该项目足够重视，重要采用了两方面措施，一是领导关注，企业高层领导作为推进体系中倡导者直接参与；二是分层次推广，企业聘任了一名黑带大师，由黑带大师通过多种环节筛选确定了六名黑带，20名绿带共同构成了该项目实行推进体系，以保证项目知识普及，为该项目全面实行奠定基础，见下图：倡导者 黑带大师 黑带绿带 全体员工 （二）处理问题五个阶段和十二步法企业在推进项目建设过程中以黑带项目为关注焦点，采用边学习边实践措施全面理解项目推进过程五个阶段和十二步法。五个阶段包括：定义、测量、分析、改善、控制，再细分至十二个工作环节：第一步：选择输出参数，指选择项目，确定要实行改善Y，六西格玛是用数据用效益说话一种工具，因此在选择项目时候也需要掌握这个原则，会运用某些专业工具进行分析最终确定改善机会，这些工具包括：价值流程图、SIPOC图、KANO模型，通过这些工具运用可以精确找出工作流程中需要处理问题。在选择Y时要注意量化并可以测量。例如通过运用价值流程图分析认为设备备品备件储存这个环节属流程中不增值部分且占用资金较多，存在改善机会，因此可以选择这个作为改善项目。第二步：定义执行原则，指评价过程输出参数好坏衡量原则，即什么程度Y是可以接受。例如 “改善备品备件库存” 项目执行原则是用“占用资金”多少来作为衡量原则。第三步：验证测量系统，选好了Y，不过目前处在什么水平，需要去测量，在测量之前要做一步工作就是验证测量系统，不难理解，假如不能保证测量系统是有效，也就是说测量所得数据不精确，那么后续所做工作就没故意义，这里会用到工具重要是MSA（测量系统分析）。第四步：建立流程能力，指确定目前流程缺陷或质量水平，可以运用SPC（记录过程控制）某些工具来进行分析，包括：计算PPM（每百万缺陷数）、排列图、箱线图、直方图来确定目前流程能力。第五步：定义执行目，指确定项目所选定Y要到达什么样目，这个目需要进行量化。如针对“改善设备备品备件库存”项目，确定目就是改善后资金占用控制在4000万元如下。第六步：识别变差来源，指分析Y=f（Xs）中影响Y究竟有哪些Xs，也就是说影响最终输出成果究竟有哪些变量，可以运用工具包括：鱼骨图、FMEA（潜在实效模式分析）、流程图、头脑风暴等。如针对所选项目，通过运用有关工具去寻找影响库存占用资金较大原因有哪些，就是所谓识别变差来源。第七步：过滤潜在原因，这步工作重要是筛选出影响Y关键X有哪些。由于一般状况下影响YX会有诸多，且影响效果有大有小，不也许同步对所有影响原因进行改善，只能从中筛选出影响比较大原因进行改善，同步在筛选时候还需考虑成本原因。第八步：发现变量间联络，指是分析X是怎样对Y产生作用，以及X之间在对Y导致影响时与否存在联络，可以运用DOE（试验设计）等工具展开。第九步：建立操作公差，这一步工作就是对最终所选定X设定公差，由于工作流程以及测量系统都存在变差，因此考虑这些原因我们要对关注X设定可以接受公差。第十步：验证测量系统，前面第三步也是验证测量系统，区别在于前面讲到验证测量系统是针对Y测量系统分析，而这时验证测量系统是针对整个流程测量系统。这里同样会用到MSA（测量系统分析）某些工具。第十一步：确定流程能力，通过采用措施对关键X控制后来，深入对流程能力进行评价，以验证改善后流程与否稳定并可接受，这里所用工具与上面第四步是同样。第十二步：实行流程控制，最终一步就是通过文献化、程序化等措施将改善流程固化，使其可以保持稳定。（三）运用精益理论实现流程优化 在面对日新月异外部市场环境和内部运行低效率状况，原有组织构造和业务模式已难以适应目前市场和经营环境变化，对既有业务流程加以调整和优化也是目前当务之急任务。伴随浦林成山（山东）轮胎有限企业精益六西格玛项目实行，企业有计划调动资源实行某些系统大项目，对既有流程进行优化，重要举例如下：1、人员优化企业企业管理部通过理论数据分析、工作量跟踪核算及权衡论证，按照必要配置原则，压缩生产辅助及后勤管理岗位编制130人，为企业全面完善平常管理体系，推进体系良性运转与持续改善迈出关键性一步，产生年度收益为650万元。生产部半钢半成品车间裁断工序，开机2台设备时，人员设置为1+4（1名主机，2名接头工，2名下线工），开机3台设备时，人员设置为1+6（1名主机，3名接头工，3名下线工），通过对不一样机台操作工工作负荷测算，发现主机负荷率相对较低，存在怠工现象。针对该现象，车间采用提高员工多技能培训，提高人员运用率，重新优化人员组合，提高工作效率。优化后人员配置如下：2、生产物流优化项目开展背景：全钢生产车间送坯难，成型拉坯工、主付机埋怨多，离职率居高不下。物流不顺畅；测量与分析：1、识别隐性需求减少生胎库存2、发现改善机会多机台规格库存有减少机会。改善措施：1、指标量化胎坯周转率 2、生胎转序改善：电子库存取代人工点数；计划：严谨，自由度下降 ；送料速度提高：车辆替代托盘；拖车取代人工输送；库存管理制度化，保障攻关成果 3、进行机台重组：工序整合，运送方式改善，运送通道改善，补料模式改善，改善效果：胎坯库存减少，空间运用面积节省，叉车维护费用减少，胎坯转序运送费用减少，提高生产产能，提高设备开机率，节省托盘投入，提高员工满意度。（四） 运用六西格玛理论持续改善产品质量西格玛“s”是希腊字母，在记录学上用来表达数据分散程度。对持续可计量质量特性，可用“s”度量质量特性总体上对目值偏离程度，因此“西格玛水平”可以用来度量过程能力，例如6s代表过程缺陷率是百万分之三点四。西格玛水平越高，过程波动越小，标志着过程以最低成本损失、最短时间周期、满足顾客规定能力越强。它强调是过程一次就能把事情做好程度，而不是通过检查、返修、报废等补救措施后到达满足顾客规定。由于任何补救措施都是资源和时间挥霍。详细举例如下：1、 全钢二次合格率提高全钢二次合格率指标为98.60%，记录1至12月份平均合格率为98.47%，1月至7月平均合格率为98.56%，根据企业领导规定需在此基础上深入提高，以到达减少成本，稳定质量目。企业黑带将此作为黑带项目成立项目小组，运用六西格玛措施按十二步法分析处理，通过搜集数据分析验证确定影响二次合格率重要原因是：跳动不良和胎肩气泡。通过制定对应改善措施和一系列改善子项目同步实行，将二次合格率得到有效提高，详细改善效果如下：2、半钢废料合格率提高项目（合作项目）PCR冠带废料损失每年259万元，在所有废料中占比最大。总冠带废料率为6.66%，其中半成品工序冠带废料率5.43%，成型工序冠带废料率1.29%。通过使用鱼骨图、分层图识别各个工序影响关键原因及对应改善措施如下：通过工艺改善，有效提高冠带合格率，控制其废料产生，效果如下：3、原材料投料控制改善通过记录全钢半成品胎侧工序超耗1693万元，.1.3月均超耗率6.78%。通过搜集数据发现，1）胎侧长度过程能力Cp=0.14，Cpk=0.04，两者均不不小于1，过程能力不理想；2）胎侧重量普遍偏重，且与宽度、厚度成强有关；3）使用回归分析分析胎侧重量和轮廓面积关系发现，实际米重与原则比较 和 实际面积与原则比较Pearson有关系数= 0.980-强正有关，P 值 = 0.000 - 明显有关。4）结论：胎侧偏重是由于偏厚所致。5）改善措施：控制胎侧尺寸。6）改善效果：（五） 运用六西格玛工具助力生产成本减少六西格玛管理能使企业质量得到保障同步为顾客、员工、所有者和整个企业发明价值和经济利益，可以说它重视是质量经济性。对企业而言，怎样在保证质量同步，用尽量小成本和尽量短周期实现尽量大利润，才是六西格玛关键特性。成山集团充足倡导这一理念，有效使用有关分析工具，开展一系列生产降耗项目，减少生产成本支出，一定程度保证了效益最大化。举例如下：1、减少全钢胎面自硫胶损失成本1月至2月全钢胎面自硫胶产生数量为490吨，仅计算胶料成本损失就超过325万元，且有深入增长趋势。为减少损失，不得已采用额外增长人工处理（重新下片和薄通）措施进行控制，但仍存在处置不及时，掺用压力大，囤积时间长问题，严重制约炼胶车间正常运转。针对这一状况，我们通过历史数据分析和DOE试验（如下图）分析其影响原因：1、胎面返回比例高，2、3#挤出线螺杆转速快,导致排胶温度高。采用改善方案为：原则化胎面标志线，关注并培训返回比例高胎面挤出主机手，运用防错法调整PLC程序将挤出机温控设定温度进行调整，增长倒胶装置提高散热效果。详细改善效果如下：效果验证：（六） 形成以精益六西格玛理论为关键持续改善体系成山集团企业既有黑带17名，绿带126名，在此期间按照计划不停维护和补充团体力量，不停优化和改善实行措施，创新设计流程机制，保证体系持续稳定。企业先后对总监级黑带，中层领导和基层主管进行绿带培训，通过领导影响力深入推进精益六西格玛理论在企业全面展开，最终实现以精益六西格玛理论为关键持续改善体系全面建成。精益六西格玛理论特点之一是用数听说话，将问题量化，变化定性无法主线处理问题弊端，目前该体系已初见成效，伴随推进持续，以精益六西格玛理论为关键持续改善体系成为了成山集团企业企业管理方面重要利器。三、成果实行效果成山集团共关闭黑带和绿带项目183个，实际跟踪收益2121万美元。其中全钢综合合格率改善预估年收益100万美元；废料控制项目中所波及减少冠带废料率这一环节减少4.2%，预估年收益20万美元；投料超耗项目年节省胶料140万美元。截至11月份，合计关闭黑带和绿带项目219个，实际跟踪项目收益2115万美元。四、后续设想怎样保证六西格玛体系持续发展是目前面临最具有挑战性难题，并且在实行中怎样很好将与企业文化相结合，怎样适应大环境发展战略也是挑战性难题。总结起来，重要有如下四大要素：1、 高层承认高层承认是推行精益六西格玛管理前提和保证六西格玛管理是一种自上而下变革，它波及到企业运作流程整合和优化，波及到企业内部部门利益再分派，波及到员工行为思想变革，这一切都需要企业最高层有力推进。可以说，企业最高管理者就是实行精益六西格玛项目明星，没有明星决心，没有倡导者调动足够资源支持，企业实行六西格玛管理变革只能是海市蜃楼。当然，企业最高管理层对实行六西格玛支持还应当建立在对六西格玛管理原理、思想有较全面认识基础上，要认识到企业实行六西格玛管理获得成功是一种循序渐进过程，在这个过程中肯定充斥着艰苦和挫折，要有足够思想准备。2、精益六西格玛项目实行实行六西格玛项目是推行六西格玛管理关键环节根据GE等企业经验，企业推行精益六西格玛管理关键环节在于有效实行六西格玛项目。通过实行六西格玛项目培训黑带、绿带，宣传六西格玛管理理念，从而逐渐形成企业共同语言六西格玛文化。3、精益六西格玛实践中发展坚持与时俱进是世界上先进理论必须具有品质，精益六西格玛管理理论也会在实际应用中不停地发展与完善。精益六西格玛管理理论自身没有独有东西，它是把过去某些行之有效措施、工具有机地结合起来形成一套系统措施。推行精益六西格玛管理，一定不能脱离实际，要与原有管理措施进行结合，并在实践中有所创新。4、精益六西格玛配套政策支持推行精益六西格玛管理是一项系统工程。GE成功经验是将它作为企业三大发展战略之首考虑。因此要推行精益六西格玛管理就必须把它提高到企业发展战略角度来考虑。为有力地推行这个战略，需要有关配套政策支持。 浦林成山（山东）轮胎有限企业