理分析讲义战略性绩效管.doc

词·清平乐
禁庭春昼，莺羽披新绣。
百草巧求花下斗，只赌珠玑满斗.
日晚却理残妆，御前闲舞霓裳。谁道腰肢窈窕，折旋笑得君王。
战略性绩效管理讲义
第一章 绩效管理概述
第一节 绩效和绩效管理的概念
一 绩效的概念
（一）什么是绩效
（二）绩效的特征
（三）绩效信息的类型
1、结果观点
2、行为观点
二 绩效标准和关键绩效指标
1、绩效标准
2、关键绩效指标
三 绩效管理的概念
第二节 影响员工绩效的因素
一 个人因素
(一）能力因素
(二）性格因素
（三）态度因素
二 组织因素
（一）群体压力因素
（二)激励因素
（三）绩效考评因素
(四）组织文化因素
三 工作因素
（一）任务本身的因素
(二）工作方法因素
(三)工作环境因素
第三节 绩效管理的作用和意义
一 绩效管理的作用
1、行政性作用
2、开发性作用
二 绩效管理的意义
三 绩效管理与绩效考评
（一)绩效管理与绩效考评的联系
（二）绩效管理与绩效考评的区别
第四节 绩效管理的基础理论
一 目标管理
二 期望理论
三 公平理论
四 强化理论
五 全面质量管理
第二章 绩效管理系统
第一节 有效的绩效管理系统
一 绩效管理系统的基本要素
1 实现目标的决心
2 绩效分析
3 绩效测量
二 有效绩效管理系统的标准
1 敏感性
2 可靠性
3 准确性
4 可接受性
5 实用性
第二节 绩效管理系统的开放程序
一 识别关键参与者
二 获取对该系统的支持
三 诊断组织现状
四 确定绩效评估系统的目标
五 选择恰当的评估工具
六 选择评定者
七 确定评估的恰当时间安排
八 保证评估公平
第三节 绩效管理系统的一般程序模型
一 绩效评估的困境
二 绩效管理系统的一般程序模型
三 绩效管理一般程序模型的价值
第三章 绩效评估指标
第一节 评估指标的形成
一 组织目标对岗位绩效指标形成的影响
二 关键绩效指标的形成
三 评估方法与绩效评估指标形成
第二节 选择绩效评估指标的原则
一 基于企业战略原则
二 基于岗位分析原则
三 效度原则
四 信度原则
五 简明性原则
六 参与性原则
第三节 评估指标体系的确定
一 岗位职责领域的确定
（一）岗位职责领域
（二）岗位职责领域的确定
（三）岗位职责领域示例清单
（四）岗位职责领域的评审
二 数量性目标及其测度指标的确定
（一）目标的特征
（二)绩效目标评估标准选择
（三）满意绩效标准设定
三 行为性目标及其测度指标
（一）绩效因素的开发
（二)绩效因素的确定
(三)绩效因素的权重设定
四 数量性目标和行为性目标的整合
第四章 绩效评估指标的权重确定
第一节 权重的意义和作用
一 建立绩效评估指标权重体系的意义
二 绩效评估指标权重体系的性质
三 绩效评估指标权重体系的作用
1 激励作用
2 稳定作用
3 基础性作用
第二节 确定权重的原则
一 针对性原则
二 系统优化原则
三 目标导向原则
第三节 权重的稳定性和动态性
一 权重的稳定性
二 权重的动态性
第四节 权重的确定方法
一 权重确定方法概述
二 主观判断方法
（一）专家个人意见法
（二)专家会议法
（三）德尔菲法
（四)名义小组法
三 定量处理方法
（一)直接运用法
（二)逐对比较法
(三）DARE法
（四）层次分析法
第五章 绩效评估的方法
第一节 员工绩效评估的方法
一 比较法
（一）排序法
（二）强制分配法
(三）配对比较法
二 特性法
(一）图评估尺度法
（二）混合标准尺度法
三 行为法
（一）关键事件法
（二）行为锚定等级评估法
(三)行为观察评估法
（四)组织行为修正法
(五）评价中心法
四 结果法
（一）目标管理法
（二）生产率衡量与评价系统法
五 质量法
(一）质量法的产生
（二）质量法的主要观点
（三）质量法的主要技术
第二节 员工绩效评估方法的比较与选择
一 员工绩效评估方法的比较
二 员工绩效评估方法的选择
第六章 绩效评估的准备工作
第一节 绩效评估的组织准备
一 设置组织机构的原则
（一)分工协作原则
（二)目标明确原则
(三）精简原则
（四）统一指挥原则
（五）效率效益原则
（六)管理宽度原则
(七）灵活性原则
（八）弹性原则
（九）权责对等原则
二 职位设置与工作职责界定
三 工作分析
（一）工作分析的定义
(二）工作分析的准备
（三）工作分析的程序
（四)工作岗位信息的搜集方法
1、工作实践
2、典型事例法
3、观察法
4、座谈法
5、写实法
第二节 建立绩效管理体系需要的信息支持
1、 绩效管理体系所需信息的种类
2、 组织层面的信息
3、 有关员工的个人信息
4、 绩效信息系统
第三节 制定绩效管理计划
一 绩效管理计划的分类
(一）宏观层面的绩效管理计划
（二）微观层面的绩效管理计划
二 绩效目标
(一）绩效目标的制定和调整
（二）绩效目标的要求
（三）目标管理
（四)ABC公司的绩效目标制定过程
第四节 动员和教育员工
第七章 评估者的选择与培训
第一节 评估者的选择
一 常用的绩效评估方法及相关的评估者
二 绩效评估者的选择
第二节 评估者应具备的基本素质
一 绩效评估者的工作内容及其对评估者的要求
二 绩效评估者应具备的素质
三 主管评估者在绩效评估中扮演的角色
第三节 评估者应具备的技术
第四节 针对评估者的培训
第八章 绩效管理的实施
第一节 绩效管理实施过程
一 绩效管理的过程性
二 绩效管理的实施循环
（一)宏观层面上的绩效管理实施过程
（二）微观层面上的绩效管理实施过程
第二节 实施绩效评估
一 实施试验
（一）进行实施试验的意义
（二）实施试验的几个关键环节
二 绩效管理的实施步骤
(一）根据企业总目标确定部门及个人工作目标
（二)根据工作要点确定绩效考核标准
（三)根据考核标准实施绩效考核
(四）根据考核结果实施考核面谈
(五）根据绩效面谈制定绩效改进计划
（六）根据绩效改进计划进行绩效改进指导
三 对实施过程进行监控
第三节 绩效的诊断与提高
一 绩效诊断
二 制定绩效改进计划
三 绩效改善的管理方法
四 绩效改进指导
五 帮助员工进行职业发展规划
第四节 绩效管理中容易出现的问题
一 准备不充分
二 过于强调评估标准的量化,导致评估系统过于复杂
三 忽视资料收集的重要性
四 评估过程的误区
五 绩效反馈失败
第九章 绩效沟通
第一节 绩效沟通的目的
一 应对变化 保持工作过程的适应性
二 获取信息 保持员工和经理工作行为的方向性
三 实施管理 保持绩效管理系统的稳定性
第二节 绩效沟通的形式
一 正式沟通的形式
二 非正式沟通的形式
第三节 主持评估面谈的方法
一 评估面谈的基本方法
二 评估面谈的常用方法
三 评估面谈的十项要求
四 评估面谈的成功标准
五 几种典型面谈情况的处理
第四节 影响绩效沟通的因素
一 沟通的原理
二 影响绩效沟通的因素
三 越过绩效沟通的障碍
第十章 绩效评估结果的运用
第一节 绩效评估与薪酬奖励
一 个人绩效与薪酬奖励
（一）经理人员绩效薪酬
(二)营销人员绩效薪酬
（三)生产人员绩效薪酬
二 组织的整体绩效薪酬
（一）利润分享计划
(二)员工持股计划
（三）风险工资计划
三 绩效薪酬中存在的问题
(一)激励计划实施要点
（二）激励计划的种类选择
第二节 评估结果与培训开发
一 培训需求分析
（一）培训需求分析
（二）培训的种类
二 管理人员的培训方法
(一)管理人员的开发过程
（二）各种开发技术的普及程度
（三）高级管理人员的培训开发
第三节 评估结果与生涯发展
一 员工晋升的决策管理
二 员工调动的管理
三 员工发展与工作再设计
第四节 评估结果与解雇
一 解雇的原因
二 组织的公正原则
三 员工解雇