采购管理知识：采购管理的误区和实施信息化的心理准备.doc

采购管理知识：采购管理的误区和实施信息化的心理准备采购产品和服务占一般公司开支的60%以上，而在钢铁企业这项开支可达75%，石油化工行业则高达90%，即使是服务行业的公司，该项开支也高达35%之重。若将这些成本减少5%，这些公司获利可增加30%。因此，GE前CEO杰克-韦尔奇认为采购和销售是公司唯一能“挣钱”的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。随着市场竞争的日趋加剧，越来越多的企业开始重视采购成本的降低，希望能够从源头挖潜。因此，作为行使企业采购职能的部门，采购部在企业中倍受重视的同时，也倍增了压力。采购部门不再只是企业生产的服务部门，而已经成为了提升企业供应体系竞争力的战略部门。然而，很多企业的采购管理的理念和水平还处于比较初级的阶段，存在三大误区。一是采购成本降低靠“压价”的误区。一般来说很多企业的采购部门形成这种观念，主要源于企业管理层对采购部工作目标的下达或采购管理制度的制定。很多企业的主管人员要求采购成本每年降5%，而这5%自然而然地落到了可衡量的财务指标上。然而采购应注重的是采购总成本的降低，包括采购价格成本、交易成本、处理退货成本、物流成本、供货中断成本、客户不满意成本等多方面。交易成本、处理退货成本、供货中断成本是很难反映在财务指标中的。因此，不乏一些行业内的领军企业的采购部经理也会慨叹价格越来越低，然而优质的供应商已经越来越少了。二是采购管理执行上一刀切的误区。采购是敏感的工作职能，企业都会制定明确的采购管理规范。然而采购管理规范的制定应和采购品种的市场情况以及供货风险相适应。一个采购品种不少于三家供应商，采购价格最低中标，所有采购均采取邀标模式等等常见的规定并不适合企业所有采购品种的采购，会无谓的增加企业的采购过程成本、加大供货风险。三是采购成本只需采购部门考虑的误区。采购供应链的优化，采购总体成本的降低不是一个部门能够实现的，也需要公司其他部门的参与。例如解决迟交货造成的供应中断成本，需要产品研发、生产部门、计划、甚至销售部门之间的激励制度统筹配合来解决;新供应商发展或突破单一供应商供货的瓶颈，需要采购、研发和生产部门的通力合作来完成。如何避免上述三大误区?这需要采购人员将大部分精力集中于对供应商群体的优化以及采购策略的调整上来，但传统采购低效率的工作模式将采购人员大部分时间都花费在了传真、电话等工作上，只有引入信息化采购，才能改变这种不合理的时间分配，让采购日常的繁复的工作量减少，以便采购人员能够专注于最核心的工作。有越来越多的企业开始进行采购信息化的尝试，但也有不少企业在实施过程中遇到了这样那样的问题，那如何才能保证信息化采购实施的行之有效呢?这就需要实施者们做好以下三项心理准备：一是做好挑战现有的采购管理模式的心理准备。信息化系统解决的不仅是工作量的问题，而且带来了一种新的采购管理模式，信息化采购让很多不必要的环节省略，让采购工作更加简单有效，而这种改变必将触及采购业务人员的工作习惯或引发相关问题。因此，采购经理要做好挑战现有采购管理模式的心理准备，这就要求采购经理既要对科学的采购模式和适用的采购方法做好业务方面的准备，又要对实施信息化的策略和方法做到心中有数。二是做好采购信息化不能解决全部采购管理问题的心理准备。信息化采购不是万能药，它改变不了企业的资金状况，改变不了市场的供需关系，改变不了供应商的供货质量和交货状况。然而使用采购信息化系统，能够帮助您提供企业采购状况的准确数据，对供应商的表现了如指掌，对采购员的工作情况及绩效一目了然，对关键品种的价格变化随时监控，以便采购管理人员能够有依据地调整采购策略。只有工具配合采购管理模式、采购策略与软件系统功能相结合，才能够取得理想的实施效果。三是做好顶住一切压力下决心实施的心理准备。很多采购部经理常说：“更换供应商是需要付出血的代价的”。虽然有点耸人听闻，但确实揭示了更换供应商的现实成本和隐性成本。实施采购管理信息化必然面对同样的问题。实施采购管理信息化是毋庸置疑的趋势，然而实施的过程却不可能一帆风顺，因此实施信息化采购需要很强的执行力。在过去我们的工作经验中，验证这个道理的例子屡见不鲜。因此，实施采购管理信息化，首先采购经理应该事前想清楚自己近期想要得到什么?远期想要得到什么?投入较大的精力去实施是否值得?当认为实施是有意义的，就要动用资源，下定决心做下去，只有这样才能够获得成功。采购并不复杂，然而做好也并不容易。实施采购管理信息化的长远目标是要降低企业采购总成本，增强企业持续的竞争能力。但要实现这个目标，无论是企业采购部门自身，还是采购信息化服务提供商都还有一段很长的路要走。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)