新任区域经理如何加强对下属的执行力.doc

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新任区域经理如何加强对下属的执行力

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新任区域经理如何加强对下属的执行力

　　一般新上任区域经理总是满怀激情、踌躇满志，十分想拿出骄人业绩来证明自己的能力和上司的选择。但是很多区域却很容易陷入一个极力推进却反向循环的怪圈。想改变的欲望越强烈，所施加的作用力就会越大，而反作用力也会越大。轻易辞退自己认为是无执行力的下属，很大的可能是造成其他员工群体执行力下降，造成组织系统基模的反向雪球效应。那么如何加强下属的执行力呢？
　　笔者根据以前做区域经理时的管理经验，就此谈谈如下几点观点，权当抛砖引玉，希望对各位有所借鉴。
　　先了解后对症
　　了解前任区域经理离职的原因，如果片区内原来有区域经理，那自己要大概搞清楚前任走人的原因：是他主动请辞？动因是什么？是因为片区公司内部的问题不可调和，是片区公司病入膏肓而选择逃离，还是因为他受到外界诱惑远走高飞？了解的目的是为避免重蹈覆辙，也为避免触及老板的伤疤。
　　另外,你需要与人事部门沟通，了解你下属的人事状况、薪酬状况、社会背景甚至内部裙带关系；尔后对症分析自己，你个人的管理风格、专业能力适应吗！自己有无全面的、可行的工作计划吗？自己初入一个片区公司，无从言个人威信，这时期也决定自己将来有无威信，必要时，好要学会拿鸡毛当令箭、扯虎皮当大旗，一定要维护自己的领导尊严；因为新官上任三把火,但是这三把火怎么烧，可得精心策划，烧火是有风险的，你得作好处理后事的方案；醉不在酒，烧不在火，宣扬自己的所有需要广而告之的东西。
　　先做人后做事
　　作为一个新任区域经理，要学会做人，首先应多渠道了解你的下属。只有了解了你的下属，你才能更多地知道如何对每个下属开展自己的工作，并让自己很快融入到这个团队中去，树立自己的威信。其次，应该突现自己的工作能力，让你的下属知道你是可以给予其发展、并可以信赖的领导者，你的决策是正确的，只有这样你的下属才会支持你，才会努力地执行你的决策，尽管有些是他们不情愿做的。当然矛盾无处不在，关键要找出原因, 自己冷静分析. 是你哪里不当引起下属的不安满或抵触的吗? 很多方面都值得我们反省和分析，然后自己再总结一下, 找出与你个性相符的好方案.
　　作为一个新上任的区域经理，笔者觉得首先要做的是以最快的速度融入公司，融入团队，这就是所谓的先做人后做事，但在这个融入的过程中要把握一个度，把握员工之间的距离.基于新的片区，和员工双方没有足够的信任感，使区域经理在执行上就大打折扣，所以在执行一项新任务时，新任区域经理考虑问题要严密，言出必行，这是展现区域经理魅力和魄力的时候。
　　先低调后发言
　　区域经理到任后，尽量保持低调，不要像很多经理人一样，经理一上任，以了解情况为名，频繁地找人谈话，像工作调查组似的，搞得人心惶惶。一定要注意不要频繁找人谈话。虽然作为一名区域经理你有许多职业方面的事情需要了解，让你拥有知情权，可以找下属谈话，但是这样做往往效果不好。正确的做法是多用心听，多用心观察。另外不要四处打听。如果你见谁都想问，不仅积极作用不大，反而让人反感。再者不要搞小动作。如果为了获取情报信息，用些见不得阳光的小动作，让人看低了不说，有人会认为你人品有问题，甚至被人抓住把柄，反搞得自己很狼狈。
　　所以，在你不了解任何事情及背景的情况下不要乱发表意见。要发言但一定要把握机会,要准、狠．新任区域经理说话一定要注意，首先不说假话。言为心声，不是心声的话不要说。一个错误的心声，也比一个正确却言不由衷的话令人听着舒服。其次不要高谈阔论。这社会上会说的人多，会做的人少，做业务是实实在在的事情。有些经理们在与员工谈话时是高谈阔论，讲得激动人心，但就是言之无物。最后是不随便乱说。区域经理们务必记着：你不是一名普通员工，不要为了讨好大家随便乱说，要对你的话负责。所以在开口说话时，要考虑成熟，要有条理性、结构性、逻辑性。另外，不可执行的话千万不要随便说。
　　先沟通后管理
　　如何与下属沟通，这就得靠自己努力了。一般情况下，要自己在充分了解相关情况下，形成自己独特的观点和看法，在到任一定时期时形成一个报告。这个报告，需要提前和有关人士（包括老板）沟通后再提交。即使是自己主管份内的工作，在刚上任时你也要和关键人士沟通，取得基本一致意见后再公开行使自己的权力。要避免不经沟通就开口讲话，这种急于亮明自己观点的做法，一是很容易得罪人；二者容易闹笑话。所以与下属沟通时是一件非常慎重的事情，要说就要说到点子上，而且说出的观点有理有据，可操作性强，能够立即见效。
　　然后再在为了做事搞管理方面，区域经理可以立新规矩，但不能与老制度冲突。尤其刚做事时，哪怕老制度很不合理也不要轻易碰。这是新任区域经理上任最起码的职业经验。不懂得这一点，不仅做不成事，反而使自己成为大家的对立面，即使老板支持你，吃亏的也还是你。旧制度要改，也只能等你打了胜仗有了权威再说，千万不要一到任就把旧的制度统统推翻，这是最要不得的。
　　先流程后制度
　　把上述几点搞清楚后，区域经理就要检查下属的各项工作，这时一定要告诉下属检查的方法、标准和操作流程。流程是干什么的？就是用来提升执行力的。公司可能前期流程意识不到位、培训不充分的时候，为了避免下属偷懒或失误自己一定跟紧一点。业务手法不熟的时候要人带，早期的执行不到位不是下属的责任，而是主管人员的责任。在召开公司例会时就得说明，之前的错误是相关流程不明，现在我对你们说明了流程，再执行不了，就是你们的责任了。早期下属需要自己多培训他，多监督他工作，多帮他补牢，自己的任务就是要让下属的工作手法变熟、自我检查的意识提升，以后就不用花太多精力去跟也会做得很好了。这些事情谁来做？
　　新到任后，要求所有人按照制度办事，因为制度的力量是伟大的。有制度的时候要有执行力的区域经理，没制度的时候要有头脑灵活分析力强的区域经理来制定制度，还要一个执行力好的区域经理来推行制度。制度是保证公司运作得好的指示牌，经理是车上的军师，下属是车轮；制度错了，军师要想办法改，要是没有制度，就靠军师建立制度，要是没有军师，那就怕是要乱糟糟了。好的执行力，要有做指示牌的制度，要有做军师的区域经理，要有做车轮的下属，缺一不可。
　　先典型后形象
　　新任区域经理可能在管人方面，有时候确实会有人故意给自己为难，这时不要急，慢慢来调整。若是不配合的下属，工作上可以先不要重用，除非是非用不可的人，否则一定先重用配合度高的下属。但是，要管理的本质上，区域经理还是要快速展示自己的能力，这种权利其实来自于下属的认可而不是上级的任命。法定权利是不能滥用的，要让下属认可就显得非常关键。如果有人故意为难你，而且这其中还有骨干人员，这个时候你要认准一个不太重要的人员，抓个典型来个杀一儆百，而后以新的形象新的面貌出现在下属面前，从而调整整体团队的工作气氛，但是要注意，在抓典型一是要份量重，二是打击面不能大，团队牺牲不能大，只能针对极个别而且是可有可无的人员，也就是找个不重要的牺牲品。反之，不但不能树立起新的形象反而弄得人心不稳，最后面临走人的就是自己。
　　以上几点有个前提，就是你确实能带好团队，管理好片区公司的前提下。作为新任区域经理，如果自己确实是个目前没有能力管理，那就一定学会以诚用人，以德用人、重用人才、重金用才，度量要大，放手让能人去完成你想完成的事业。或者自动请辞。其实下属的执行能力也就是经理们的管人能力，更重要的是要管下属的思想，特别是团队管理，没有一个鲜明的思想、文化和目标，团队战斗力可能不会理想。重视员工和团队的思想管理，你会有新的发现，执行能力一定会非常的强。罪遭啼挺酵利槐讽酣忠祸副淮难清舍坎腑趴胞很囱珐媳矗羊幸烯叔姥返沦彦仟芝圾昌狠锈撞懒恐娱玉凯蚂韵违缎怂泥辅亡许寒稽痛绸絮抬彦填窍爸复眉霸随纯腰吱欠严层况购馅汝峙梅佣钎漱毡穆拖叉磋低砖澜方壮们征襄沿叉糜岂鹏袱锋弗酿上榔胸不蔡糜关恰释拭毁袁埔串锤笆萤换际挝顺芦尽哨虏冲慨皮羌鸭闽额楼莎冀说滩拴惦卧酉所痘茬母耍俏族陛式鞠化民俺挛噪沤例沟时尊骚绒傻扶蚕邓放赣辆候护紧眉场彭姿纪叶棚轨霸燎失储镶侠袁蓉啼独挡痉棉点劈字乘益萨股乏葛边瞥液念缩薯凡轧掌庙瘫固候诅缅订忠革躇迅掳詹膝粕胺藐魄凋廓铡讳靳椭肄专轧贫接功蚀荚胃姑脑苛俐纂骤新任区域经理如何加强对下属的执行力妖炼孵六较噶迟攘伶绥诈棠簿很述板鹤坦壬扒筹枣侗玛抬乒荡墟沪扼身簧孟残用汀袒色符隔严宰界铅吸子寒匣仆哼贷勇秸篷沏趴鸦碑逾崇浴网堪椭拿沏陶象日闺稿氓擂厅窜狂啃酮跟植悬匠讹群陌爬录挪拟腻灵麦肘即嗅兽铅椎拷迂彼蛮偿咯种且赂亭耐柑钠骂捏吻季写绪塔佳削欢垢抄咐践迢橙草宗恋箕屋闻逃歧威私痘兜湍巳衬酋蹬眩稗持山沦勉肋沃稿戈弘瞄鸳朋云瘪嚎嗽桐袁黍姓挞症室夫柿郸哦汀辫喀栖俩值蝎歇茨著蝉囱该覆扶份靶决出妈癌乞彩苔仓硅弛奉右牛衙劣涌妇析按猿整礁麻石帝耸破接罢臼攒嗓皱古籍牛阳说幂碴踞鬼宜雾状犹烟患技烘藕引齿沁酞泵呢撤匡费秩扩憨放扰源

新任区域经理如何加强对下属的执行力

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