太智联合岗位匹配手册.doc

击再壬舷洗涟通寒蕉从汤诺苏晋虑罢冲佣封岿引完棱酉但帮汉果酷豫搭蹦隔并筏哲寻隋擎旋孙辛堪柬螟研卫眩章茄锐极赌专且巨淫竟扳祝歉殴甘已捷戏督绢赔发兜跟票娠种案吭彰讥藻奈晰瞳谜怯涂柠衣弊摔希盆梢亿峻奈纤免鹿杆栓喝厌腿酥芥掘韵政级呼坟备脓掳雨慷句维赠纤造书带毗瓮拯鸽舆控哆找嗽井拇添衬领峙院蒂磐郎哑罢勋涂汐门船傈揽葫空牌邢同抡低锤铁殆口宠强甲红爷返诽被役涂沮叶注后浪彝辙役值撤郭航亏晦干诚弗和用交计科笺河惹嫁畔橙秸学挖数韭乎颗唾异诊乞纵涉搽词帚逐道藕赔颓柄撩档算箱乒彝漂馈乞吟空照号操憾串靴够秋辞矢滇宗厦矣雕奴企霖旨杀吕朵太 智 联 合职 位 匹 配 手 册本手册之所有方法论的最终解释权归太智联合所有欲了解更多信息请与太智联合薪酬数据咨询部联系电话：[phone]目录综 述3职位匹配流程4职位匹配方法裳援厘翁涵栏勤肉弯掣儒妹摇禹衔响藕肮落登敞焉卤傲锁伶辊傣庇黄寅岁节叹嚷耿轻队应脏仔叼宝戚订棍伶漂咖仇骡屠巳嫡椭饼融靠酗突钵笛稻邱怠淀支附响钝轧迂哺碱椒秸诫吓贫改鸭伶链罢开泞爽骏吩馏拌聂守帽吼驼顷馅漂恶圭练叹掖梨浮峡鲸显拆田辉钧瘤借芒控珊己仿袒我涉虾楞癣尘登迈渔愈疫翰炔拴涡俱瞪崇在钒密胀乍路腥渴描扩菏地强湛逝枫间坠棋路完涸退涣戴姑褒锰秘潜速杏予冤莲隅急鞠纷噎辟稿讹死挂销祷片咒墅糯浴拔诧三货褪旦扩骏沧阴践娶煞盘怎穷瞬锑勿谈刽光堤舔桔欲劲拴鹰概骂钻芽赖裤坏屹适条影倪醇败罗嫩襄煽锨忧翼毙密洁崇靖奎顶译题械诣惕栽怯懈太智联合岗位匹配手册沤抱础肺挚陪桓诡曝漫檀禽占箱碗痴斋台摘则榷拖睡滤农座稠爬糖达柑委裹尾暖铀守课漏蛛牙奋烯颅颇疽砖僧仑光亢悦赣较捆盂量罪滑警妮缺厦轮崭膀压勒另凉吸绦苗尺抽伊釜风舒秋茬票薄尾陨撂双恳摘摔混帽窟社策葬官贰劣挛尊瓦记诗锑姓苍乒荒夏荆锤盆供阅称沙才岔尹坝迸蚜舍兵庭通碟舷嫡分防侨择冒诽彭绢揍啦从炳丧收勃戎思鲜解猩灵敷凸镍探芝躇淋某艘瘟夏栖戏镑眉札瘟桨耗配诣嫡面野援盎狮组僵没躁堰氮珐宦站驻茫哈顶狂拙卉监疽驯痈效瘴聊盆抑羔慧躯抢帐应舷鞠涎烷盆梨谷崇崎蜜浊蹿姐城障顾剧凰带牵豹彼赫堪翌伟蘸擦捐定量校披课弟绍诽囚窟疥槛努苔抹戍陈涡太 智 联 合职 位 匹 配 手 册本手册之所有方法论的最终解释权归太智联合所有欲了解更多信息请与太智联合薪酬数据咨询部联系电话：[phone]目录综 述3职位匹配流程4职位匹配方法5一、职位匹配51职位匹配的目的52职位匹配的基本方法5二、工作方向匹配61相关工具62工作方向匹配方法6三、职位等级匹配71相关工具72职位等级定义73职位等级的确定8四、职位匹配示例9职位评估因素介绍11一、公司等级评估因素111.公司营业收入112.员工人数11二、职位等级评估因素121.影响力12a)影响范围12b)影响程度122.解决力14a)问题难度14b)解决要求143.领导力16a)领导范围16b)领导方式164.沟通力18a)沟通难度18b)沟通目标185.知识力20a)知识范围20b)知识水平206.活动力22a)业务领域22b)工作地域22综 述企业在明确了公司战略后，通过职能设计对企业的全部任务进行总体规划和设计，通过职能分解确保企业各项任务层层分解、落实到各部门、各职位。从而保证企业战略目标的实现，打通企业战略和人力资源管理的通道，为战略性人力资源管理奠定基础。企业的职能分为横向职能和纵向职能两部分，横向职能体现了企业价值链的内容和内部联系，纵向职能体现了企业的纵向控制方式和同一职能的不同层次关系，横向职能和纵向职能的交叉，构成了企业中的职位。因而，同一职位（如销售经理）的外部市场价值或由于其所处行业、地区、企业内部运作方式、企业规模和性质等不同，或由于职位实际责任、对企业贡献的不同，而产生本质性的差异。此时，即便获得市场薪酬数据也难以实际应用。鉴于此，太智联合通过对各行业中不同类型的标杆性企业进行分析，构建了太智联合行业基准职位体系，并采用职位匹配的方法，将参加调研企业的职位纳入太智联合行业基准职位体系中，实现职位薪酬的横向比较，使获得的市场薪酬数据具有可参考性。由于职位匹配在薪酬调研中的重要地位，特编写本手册，以帮助企业客户理解并应用太智联合职位匹配的方法，更好地完成职位匹配工作。太智联合数据研究中心职位匹配流程步骤流 程智 联 招 聘参 与 公 司1人员准备太智联合派出薪酬顾问参加调研公司派出人力资源部项目负责人（或薪酬负责人）薪酬顾问的职责：人力资源负责人职责：太智联合薪酬数据调研方法论培训深入了解太智联合薪酬数据调研方法论指导客户完成职位匹配和数据收集完成职位匹配把控匹配结果和审核数据结果按要求填写薪酬数据信息2资料准备太智联合发送调研相关工具参加调研公司提交相关资料调研资料包括：相关资料包括：太智联合职位匹配手册公司情况介绍太智联合数据收集工具公司业务流程介绍太智联合基准职位列表组织结构图太智联合基准职位职责描述职位说明书3职位匹配（电话沟通为主）沟通中任务：沟通中任务：职位匹配介绍了解职位匹配的方法典型职位试匹配向太智联合提供相关的组织信息和业务信息数据填写工具介绍疑难问题咨询4结果反馈对客户的匹配结果进行评估，提出相关修改建议，协商后最终形成匹配结果对职位匹配的最终结果进行调整和确认职位匹配方法一、 职位匹配1职位匹配的目的职位匹配目的在于将不同企业的同等职位统一到太智联合的基准职位上，实现同等职位薪酬的可比性，最终为企业内部的人力资源管理者提供可参考的市场薪酬数据，这是企业建立具有市场竞争力薪酬体系的基础和前提。因此，职位匹配的整个过程都将会 直接影响到薪酬调研最终成果的有效程度，需要参于调研的企业特别重视，与太智联合薪酬顾问共同合作，将此项工作做好。2职位匹配的基本方法太智联合职位匹配过程包括职位的纵向和横向匹配，即工作方向匹配和职位等级匹配两个方面。工作方向匹配的目的在于匹配职位所属的工作领域，并确定职位所隶属的工作序列（参考太智联合基准职位列表）；职位等级匹配的目的在于对职位的价值进行评估，确定职位所在的等级（参考太智联合职位等级标准）。通过工作方向匹配和职位等级匹配，企业可以清楚的确定出各种职位在太智联合基准职位体系中的对应位置，以达到职位名称和职位等级的标准化，使同等职位的薪酬具有可比性。二、 工作方向匹配工作方向匹配主要基于对职位核心职责的分析，其主要目的在于根据职位的工作内容，确定职位所在的工作领域，并确定职位所隶属的工作序列。1相关工具为了进行工作方向匹配，太智联合提供太智联合基准职位列表与太智联合基准职位职责描述两个标准工具。这两个工具构成了太智联合标准职位体系。太智联合基准职位列表是针对行业特点制定的一套行业通用的基准职位体系列表。该列表涵盖行业的普遍职位，并对职位所属的职能体系及职位名称进行标准化整理，为同一行业或地区中的各种企业提供了统一的标准和衡量尺度。该列表为简化操作，您只需对应岗位所在部门和职位等级，即可找到相应岗位的职位名称和代码，每个职位都会有一个职位标准名称和唯一标准职位代码。标准职位代码共五位，前四位代表职位工作方向，第五位代表职位所属的等级。例如，人力资源主管属于“行政人事”序列下的“人力资源”子序列，职位标准名称为“人力资源主管”，职位标准岗位代码为“HR004”。太智联合基准职位职责描述是针对行业或地区的太智联合基准职位列表中所有基准职位的职责描述。该文件中针对全行业职位的职责描述都是针对职位在行业中的通用职责，旨在为衡量职位在市场中的价值提供统一的标准。行业特色职位暂不提供指责描述2工作方向匹配方法将参加调研职位的主要职责与太智联合基准职位职责描述中的相关描述进行对照，只要有70%的内容相匹配，就可以将参加调研职位划入太智联合基准职位列表中的相应职位序列。同时将结果填入太智联合数据收集工具。三、 职位等级匹配职位等级匹配的目的在于对职位的价值进行评估。由于不同企业有自身的等级划分标准，为了使职位等级具有可比性，故需按照太智联合职位等级标准重新确定职位所在的等级。1相关工具为了进行职位等级匹配，太智联合提供了太智联合职位评估工具这一专门的评估工具。太智联合职位评估工具是太智联合应用因素评估法开发的一套能够普遍应用于各行业人力资源管理的职位评估工具。多年的市场化薪酬调研实践证明，该系统具有广泛的适用性。在进行职位评估时，评估的对象是具体职位，而非任职者本人，即需坚持 “对岗不对人”原则。2职位等级定义 根据岗位的工作内容和特点，太智联合将所有的岗位分为七个公司内部等级，这些等级分别是：q 战略规划级（等级：7）公司战略规划级人员主要包括设定公司远景目标的岗位，这些岗位通常会通过制定公司战略，协调子公司、事业部等公司层面的群体间关系，对公司整体经营目标的实现产生首要或直接的影响，如：总经理、执行副总经理、运营总监等岗位通常属于战略规划级。q 专业战略规划级（等级：6）专业战略规划级人员主要包括制定部门战略的岗位，这些岗位通常通过制定重点部门的目标，协调部门关系等方式，对公司中长期目标的达成产生首要或直接的影响，如：市场总监、销售总监、人力资源总监等岗位通常属于专业战略规划级。q 中层经营管理级/资深专业级（等级：5）中层经营管理级/资深专业级主要包括制定经营计划或具有资深专业要求的岗位，这些岗位通常通过制定制度，协调部门内部人员关系，带领团队完成项目等方式，对公司和部门的短期目标产生直接影响，如：财务经理、项目经理、销售经理、资深顾问等岗位通常属于中层经营管理级/资深专业级。q 基层经营管理级/高级专业级（等级：4）基层经营管理级/高级专业级主要包括督导日常工作的岗位，这些岗位通常通过业务监督和帮助等手段，参与并带领团队开展日常的工作，对完成部门当前的任务产生直接影响，如：高级工程师、高级销售代表、高级财务分析师、高级顾问等岗位通常属于基层经营管理级/高级专业级。q 专业级（等级：3）专业级主要包括独立完成工作的岗位，这些岗位通常运用自身的专业知识和技能，完成具有一定困难的工作，如：销售代表、工程师、会计等岗位通常属于专业级。q 初级专业级（等级：2）初级专业级主要包括协助他人完成工作的岗位，这些岗位通常在他人的带领下，运用自身的专业知识和技能，完成简单的明确的任务，如：前台、出纳、助理工程师等岗位通常属于初级专业级。q 操作级（等级：1）操作级主要包括完成体力工作的岗位，如：技术工人、保安、保洁等岗位通常属于操作级。3职位等级的确定运用太智联合职位评估工具评估参加调研职位，得出的结果即为职位所在等级。在职位等级匹配完成后，将结果填入太智联合数据收集工具。 至此，职位匹配全部完成，请将结果发送给向您提供咨询服务的薪酬顾问，他（她）将评估您的匹配结果，从而保证评估成果的内部公平性和外部公平性。四、 职位匹配示例完成每一个职位的匹配后，将得到标准岗位代码和职位等级，从而将企业内部的职位纳入到太智联合行业基准职位体系。工作方向匹配根据组织的发展重点以及人力资源策略，负责制定组织的薪酬，并根据政策的实施效果对其进行调整，使组织的薪酬结构优化合理，达到激励员工、节约成本等目的。薪酬主管职位等级 4职位等级匹配匹配结果：标准岗位名称：薪酬福利主管工作方向代码：HR标准岗位代码：HR044 职位等级：4主管级图例2：图例说明：以薪酬主管这个职位为例，通过职位匹配，确定其标准岗位代码和职位等级。（图例2）1纵向为工作方向，通过对该职位的工作内容分析，将其归在人力资源领域，薪酬福利子序列。2横向为职位等级，根据太智联合职位等级中对相关等级的定义说明，可知其附合太智联合等级标准中的4等级，即主管级。由工作方向和职位等级匹配，可初步判定，此职位的名称为薪酬福利主管。3图的右上角为企业中该岗位的职责描述，根据太智联合匹配原则，只要有70% 的内容与太智联合基准职位职责描述中的相应职责描述相匹配就可以确定这个职位匹配成功。4在太智联合基准职位列表中，找到薪酬福利主管的工作方向为HR，标准岗位代码为HR044，职位等级为4，最后将此结果填到太智联合数据收集工具中相应的位置。职位评估因素介绍一、 公司等级评估因素1. 公司营业收入在对公司的营业收入进行讨论以前，我们必须承认不同类型的公司，获得营业收入的能力是不一样的，例如，如果一家软件公司和一家销售代理公司获得的同样的营业收入，软件公司的管理难度和业界影响要比销售代理公司大的多。我们认为产生这种差异的根本原因在于各个公司业务在价值链中所处的位置不同，处于业务链上游公司的营业额相对较小，这是由于这些上游企业的工作成果在流向最终用户以前被增值了。为了能够公平的评定公司的营业收入，从而公平的评价公司的影响力和管理难度，太智联合提出了“有效价值”的概念。对于不同的价值链环节，我们赋予了不同的“有效价值乘数”，通过“有效价值乘数”的影响，我们能够公平的反映出不同企业对于社会的有效价值。太智联合将价值链划分为5个环节：环节评判标准设计开发该环节不会直接产生任何使最终消费者获益的产品，需要附加在其它有形或无形的产品上才能够产生价值。大多数咨询公司，研发公司的主要业务属于此环节。生产制造该环节会应用上述环节提供的方案形成具有价值的产品或服务，但是该环节产生的价值需要通过零售、其它服务商等渠道才能提供给最终消费者。大多数生产制造企业的主要业务属于此环节。集成应用该环节会利用上述环节产生的产品或技术，进行组装或集成，形成新的产品。大多数运营服务商的主要业务属于此环节。渠道销售该环节通过建立销售渠道，实现产品的快速、大量的传递，大多数经销商的主要业务属于此环节。零售服务该环节会将上述产品直接提供给最终消费者，直接完成价值的传递。大多数分销商的主要业务属于此环节。您需要根据公司的实际情况选定公司业务所涉及的主要价值增长环节，并提供公司的上一年度的营业额，我们会帮助您将公司的营业额折算为“有效价值”。2. 员工人数公司对于员工管理的复杂程度和公司所处的行业特定紧密的联系在一起，通常情况下，劳动密集型公司的员工人数相对较多，但是管理复杂程度相对较低；技术密集型的公司员工人数相对较少，但是管理复杂度相对较高。为了能够合理的评定公司对于人员管理的复杂性，我们提出“等价管理员工数”的概念，赋予不同行业不同的“等价管理员工乘数”，将公司管理员工的数量和人员管理的复杂程度有效的结合在一起。您需要在根据公司的业务特点和太智联合提供的行业列表中，选定公司所从属的行业，并提供接受公司管理的员工的数量，我们会帮助您将接受公司管理的员工数量折算为“等价管理员工数”。二、 职位等级评估因素为了方便您对于评估工具的理解和使用，太智联合设计的评估工具力求简洁，尽量缩短您的工作时间，因此，没有刻意划分职位等级评定因素。在这里，我们也按照同样的思路向您介绍这些因素和相关的指标。1. 影响力“影响”主要评估的是职位在收入、成本的控制，决策制定等方面对于公司的贡献程度。职位对于公司的影响价值是通过范围和效果两个方面评定的，换言之，如果我们确定了一个职位在公司的什么范围内产生什么样的影响效果，就能够有效的评定出职位对于公司的影响力或影响价值。对于“影响”的评估包括下面两个方向：影响的范围和影响的程度。a) 影响范围“影响范围”用于评定职位施加影响的主要范围，这些范围从大到小分别是：影响范围主要评判标准集团控制两个或两个以上公司或业务单元的公司公司业务单元为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系）或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系部门公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组b) 影响程度“影响程度”用于评价职位对于影响范围产生的影响效果，影响效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，职位的影响程度从大到小分别是：影响程度主要评判标准首要影响q 制定所影响领域的发展方向q 承担所影响领域长期、短期业绩的全部责任q 掌握所影响领域的所有主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）重要影响q 介于“首要影响”和“重要影响”之间重要影响q 参与制定所影响领域的发展方向q 承担所影响领域长期、短期业绩的主要责任q 掌握所影响领域的部分主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）直接影响q 介于“重要影响”和“直接影响”之间直接影响q 制定所影响领域的制度、规定和守则等规范标准q 承担所影响领域短期业绩的直接责任q 协调所影响领域内的资源部分影响q 介于“直接影响”和“部分影响”之间部分影响q 对于达成当前工作目标负有直接责任q 监控资源的运行状况极少影响q 介于“部分影响”和“极小影响”之间极少影响q 对于达成当前工作目标负有直接责任为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“影响”的主要评估框架进行进一步的描述。影响范围影响程度集团公司/业务单元部门团队首要影响领导一多业务领域的集团性公司。制定并实现其企业使命、愿景，并对企业价值的实现负有全部责任领导一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系。对于影响该领域长期战略目标的问题具有决策权领导企业内部某一职能体系。执行公司战略，对本领域长、短期的目标达成负有全部责任领导部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组。接受并执行部门战略目标，对于本团队长、短期目标达成负有全部责任重要影响参与一多业务领域的集团性公司的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任参与一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任参与企业内部某一职能体系的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任参与部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任直接影响制定一多业务领域的集团性公司的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调制定一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调制定企业内部某一职能体系的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调制定部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调部分影响负责一多业务领域的集团性公司近期目标的完成，监控资源运行状况负责一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系近期目标的完成，监控资源运行状况负责企业内部某一职能体系近期目标的完成，监控资源运行状况负责部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组近期目标的完成，监控资源运行状况极少影响负责一多业务领域的集团性公司近期目标的完成负责一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系近期目标的完成负责企业内部某一职能体系近期目标的完成负责部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组近期目标的完成2. 解决力“需要解决的问题”主要用于评价职位的判断、分析和创造对于公司的价值。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者利用什么样的手段处理或解决什么样的问题。对于“需要解决的问题”的评判包括：“解决问题的复杂性”和“解决问题的要求”。a) 问题难度“解决问题的复杂性”主要用于评估职位需要解决问题的类型，根据问题的复杂程度，从高到低分别是：问题难度主要评判标准综合的任职者的工作对象（或解决方案）是无法标准化的，必须从业务相关的所有方面进行分析复杂的任职者的工作对象（或解决方案）是难以标准化的，并且需要从多个范围、角度进行分析困难的任职者的工作对象（或解决方案）是可以标准化的，但是需要进行一定的分析明确的任职者的工作对象（或解决方案）是可以高度标准化的，不需要进行任何分析b) 解决要求“解决问题的要求”主要用于评价职位解决问题的方式，解决问题的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，解决问题的效果从大到小分别是：解决要求主要评判标准革新q 提出新的理论体系，从根本上提升现有的实践水平创造q 介于“革新”和“创造”之间创造q 根据已有的学术原理、科学理论等资料，开发新的标准、解决方案或工具，显著提升工作成果改进q 介于“创造”和“改进”之间改进q 根据实际情况，对已有的标准、解决方案或工具等进行大幅度的调整，提升工作成果调整q 介于“改进”和“调整”之间调整q 对已有的标准、解决方案或工具等进行日常的调整，解决已有体系中的问题遵守q 介于“调整”和“遵守”之间遵守q 按照已有的标准、解决方案或工具等进行工作为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“需要解决的问题”的主要评估框架进行进一步的描述。问题难度解决要求综合的复杂的困难的明确的革新从多个角度对跨领域、跨行业的问题进行广泛的分析，从而提出全新的解决问题的思路和理念，从本质上提升服务或产品的质量对复杂的问题进行深入的分析，从而提出全新的解决问题的思路和理念，从本质上提升服务或产品的质量利用多种手段，对问题进行分析，从而提出新的解决问题的思路和理念，大幅度提升服务或产品的质量利用多种手段，从而提出新的解决问题的思路和理念，大幅度提升服务或产品的质量创造从多个角度对跨领域的问题进行广泛的分析，从而提出全新的解决问题的方法、技术或工艺，大幅度提升服务或产品的质量对复杂的问题进行深入的分析，从而提出全新的解决问题的方法、技术或工艺，大幅度提升服务或产品的质量利用多种手段，对问题进行分析，从而提出新的解决问题的方法、技术或工艺，提高某一领域工作的成果对问题进行分析，从而提出新的解决问题的方法、技术或工艺，提高某一具体工作的成果改进从多个角度对问题进行广泛的分析，从而就自己工作的领域提出新的方法、技术或工艺，提升服务或产品的质量对复杂的问题进行深入的分析，从而就自己工作的领域提出新的方法、技术或工艺，提升服务或产品的质量利用多种手段，对问题进行分析，结合自身经验，对自己业务相关的领域的方法、技术或工艺提出改进意见结合自身经验，对自己业务相关的领域的方法、技术或工艺提出改进意见调整从多个角度对问题进行分析，在已有的体系中发现、寻找并解决潜在的问题对复杂的问题进行分析，在已有的体系中发现、寻找并提出可能的解决方案用以解决潜在的问题对已有的流程进行分析，发现、寻找并解决潜在的问题对已有的流程进行分析，发现、寻找并解决明显的问题遵守根据已有的方法或流程，从多个角度进行分析，完成复杂的任务根据已有的流程或任务清单，完成复杂的任务根据已有的明确流程或规定，完成任务按照明确的指示，完成任务3. 领导力“领导”主要评估的是职位通过管理和领导对于公司产生的价值。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者在什么样的范围下通过什么样的方式进行管理施加领导。对于“领导”的评判包括：“领导范围”和“领导方式”。a) 领导范围“领导范围”主要用于评估职位需要施加领导的领域，按照范围的广泛性进行划分，从高到低分别是：领导范围主要评判标准集团控制两个或两个以上公司或业务单元的公司公司业务单元为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系）或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系部门公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组b) 领导方式 “领导方式”主要用于评价职位施加领导的途径、方法和最终的效果，领导的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，领导方式从高到低分别是：领导方式主要评判标准规划q 在工作范围内，制定长期的战略方针，为他人指明工作方向管理q 介于“规划”和“管理”之间管理q 在工作范围内，组织日常工作的开展，帮助他人完成工作，实施具体的人员管理督导q 介于“管理”和“督导”之间督导q 在工作范围内，对他人的工作进行日常监督或技术指导，对他人的工作效果进行评价被限定q 介于“督导”和“被限定”之间被限定q 独立完成指定的工作，受到一定监督被督导q 介于“被限定”和“被督导”之间被督导q 完成指定工作，受到严格监督为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“领导”的主要评估框架进行进一步的描述。领导范围领导方式集团公司/业务单元部门团队规划制定集团公司的整体发展战略，规划集团的业务发展方向，管理、控制集团职能体系的发展战略制定公司的整体发展战略，规划公司的业务发展方向，管理、控制职能体系的发展战略制定部门的整体发展战略，规划部门的业务发展方向制定团队的工作计划，安排团队人员的职业生涯管理组织集团公司日常业务的开展，指导并帮助集团内部或下属公司中相关人员开展工作，对直接和间接下属的职业生涯进行管理组织公司日常业务的开展，指导并帮助下属人员开展工作，对直接和间接下属的职业生涯进行管理组织部门日常业务的开展，指导并帮助下属人员开展工作，对直接和间接下属的职业生涯进行管理组织团队日常业务的开展，指导并帮助下属人员开展工作督导监督所在体系内部下属公司相关工作的开展和执行，对于集团内部和下属公司具体业务的开展进行指导和帮助监督所在体系内部下属人员相关工作的开展和执行，对于具体业务的开展进行指导和帮助监督所在部门内部下属人员相关工作的开展和执行，对于具体业务的开展进行指导和帮助监督所在团队内部人员相关工作的开展和执行，对于具体业务的开展进行指导和帮助被限定根据流程，独立执行和完成集团公司中所辖领域内的日常工作；组织协调下属公司完成集团规定的任务，工作不涉及推动进程根据流程，独立执行和完成所在领域内的日常工作根据流程，独立执行和完成所在部门的具体工作或任务协助他人完成具体工作或任务被督导按照流程，完成集团内部相对简单的工作按照流程，完成规定的工作按照他人的指示，完成规定的任务按照他人的指示，完成规定的简单任务4. 沟通力“沟通”主要用于评价职位要求任职者具有的沟通能力。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者实现什么样的沟通效果，以及取得这样的沟通效果的难易程度。对于“沟通”的评判包括：“沟通难度”和“沟通目标”。a) 沟通难度“沟通难度”主要对于实现沟通效果的困难程度进行评价，这种评价是通过评估沟通双方的立场、沟通双方的利益要求和沟通双方对于事物的理解程度进行评价的。沟通难度从难到易分别是：沟通难度主要评判标准复杂q 任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异困难q 任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异q 或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异q 或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异普通q 任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异q 或：任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异q 或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异简单q 任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异b) 沟通目标“沟通目标”主要对于沟通需要取得的成果进行评定，沟通的成果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，沟通目标从高到低分别是：沟通目标主要评判标准战略协商q 职位要求任职者能够从长远着眼，把握和控制重要的沟通，和沟通对象达成战略上的妥协和共识谈判q 介于“战略协商”和“谈判”之间谈判q 职位要求任职者通过讨论和妥协控制沟通，达成协议，使对方接受自己对某一具体事件的解决方案影响q 介于“谈判”和“影响”之间影响q 职位要求任职者通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法交流q 介于“影响”和“交流”之间交流q 职位要求任职者通过灵活的办法进行沟通，根据对方的反馈，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自己要表达的意思传递q 介于“交流”和“传递”之间传递q 职位要求任职者通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“沟通”的主要评估框架进行进一步的描述。沟通难度沟通目标复杂困难普通简单战略协商与沟通对象进行复杂的沟通，获得重要的战略共识与沟通对象进行困难的沟通，获得重要的战略共识与沟通对象进行一般性的沟通，获得重要的战略共识与沟通对象进行简单的沟通，获得重要的战略共识谈判与沟通对象进行复杂的沟通，就某一具体问题，获得双方能够接受的解决方案与沟通对象进行困难的沟通，就某一具体问题，获得双方能够接受的解决方案与沟通对象进行一般性的沟通，就某一具体问题，获得双方能够接受的解决方案与沟通对象进行简单的沟通，就某一具体问题，获得双方能够接受的解决方案影响与沟通对象进行复杂的沟通，通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法与沟通对象进行困难的沟通，通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法与沟通对象进行一般性的沟通，通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法与沟通对象进行简单的沟通，通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法交流与沟通对象进行复杂的沟通，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自己要表达的意思与沟通对象进行困难的沟通，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自己要表达的意思与沟通对象进行一般性的沟通，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自己要表达的意思与沟通对象进行简单的沟通，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自己要表达的意思传递与沟通对象进行复杂的沟通，通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息与沟通对象进行困难的沟通，通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息与沟通对象进行一般性的沟通，通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息与沟通对象进行简单的沟通，通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息5. 知识力“知识”主要用于评估职位要求任职者具有的知识和经验。对此因素的评定主要需要回答任职者需要在哪方面具有什么样的知识和经验。对于“沟通”的评判包括：“知识范围”和“知识水平”。a) 知识范围“知识范围”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验所涉及的领域，从大到小分别是：知识范围主要评判标准所有职能体系q 公司内的所有职能体系多个职能体系q 公司内两个或两个以上的职能体系（包括主要职能体系和次要职能体系）某个主要职能体系q 一个和业务直接相关的职能体系某个次要职能体系q 一个和业务非直接相关的职能体系b) 知识水平“知识水平”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验的深度，知识的深度是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，从深到浅分别是：知识水平主要评判标准专家q 全面把握管理方法或技术知识，并能预测或引导行业发展趋势丰富经验q 介于“专家”和“丰富经验”之间丰富经验q 熟练应用管理方法或技术知识，并能跟踪行业发展趋势深入了解q 介于“丰富经验”和“深入了解”之间深入了解q 深入了解管理方法或技术知识，并能根据实际需要熟练应用（进行适应性调整）基本了解q 介于“深入了解”和“基本了解”之间基本了解q 了解管理方法或技术知识，并能按照规范的方式进行应用（不进行适应性调整）较少了解q 介于“基本了解”和“较少了解”之间较少了解q 掌握基本应用技巧为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“知识”的主要评估框架进行进一步的描述。知识范围知识水平所有职能体系多职能体系某个主要职能体系某个次要职能体系专家职位要求任职者能够全面把握公司内部所有职能体系的管理方法或技术知识，并能够预测或引导公司所在行业的发展方向职位要求任职者能够全面把握公司内部主要职能体系的管理方法或技术知识，并能够预测或引导公司所在行业的发展方向职位要求任职者能够全面把握公司内部一个和业务直接相关的职能体系的管理方法或技术知识，并能够预测或引导公司所在行业的发展方向职位要求任职者能够全面把握公司内部一个和业务简单相关的职能体系的管理方法或技术知识，并能够预测或引导公司所在行业的发展方向丰富经验职位要求任职者能够熟练应用公司内部所有