公司各部拓展规划考核指标.doc

公司各部2023年度拓展规划、考核KPI指标
一. 2023年度经营目的:
略，详见汇签表格，附件一

二．2023年度拓展目的：
2-1、董事会规划指导纲要
2.1．1IT卖场事业部和IT绿快事业部:“T态度第一、S服务第二、P产品第三”，TSP竞争模式，即创意独创的“真爱感动世界”文化理念的商业模式在现代电子零售业和电子服务业的创新实践，是公司经营的核心要素，是公司发展基石，是公司蠃得客户和市场认同并克敌致胜的的法宝。
董事会规定三大事业部和六个中后台部门，以TSP竞争模式为核心，从TSP三个维度，改善自已，自已所在团队，自已的部门，自已所作所为。
T态度：人品，即拥有真心乐于帮助别人的热情和激情，燃烧自已，燃烧别人，坚持到底，永不放弃。

S服务：行动，用自已的实际行动帮助别人，改变别人，同时，也帮助了自已，改变了自已。
P产品：作品，自已每一次帮助别人的行为，即为自已在人世中的为人处世的真实作品，感动了与自已相处的别人，也感动了自已。

2.2.1．IT卖场事业部-五个研发课题: 实景展示\演示\体验中心
2.2.1.1◇数字家庭样板展区: 主卧\客厅\餐厅\厨房\书房\卫浴
2.2.1.2◇数字游乐样板展区: 出游摄像\摄影\相册\装备\相册揶影展
2.2.1.3◇数字婚礼样板展区: 婚礼套餐\男方礼套\女方礼套\数码相册\婚礼摄像
2.2.1.4◇数字商礼样板展区: 商务礼定制套餐\会务套餐\标准套餐\常规礼品
2.2.1.5◇数字假礼样板展区: 假礼定制套餐\假礼标准套餐(春节\五一\十一\圣诞\元旦)
（主导部门：IT卖场连锁事业部；主导人：IT卖场连锁事业部-总经理）

2.2.2 IT卖场事业部-打造“苹果天才吧”式体验旗舰店-创意数码港.梦幻吧
增设服务产品展示区/数码方案展示区/电脑天才吧/影音视听吧/电玩自娱吧/数码影印吧/移动娱乐吧等，实现顾客掏钱买东西，那仅仅是购物体验的刚刚开始！让所有来店的客户,感受到:创意人给他们不仅是产品的固有使用价值,更带给他们是快乐,激情,动感,也是给他们实现心中梦想的乐园。客户来创意，不是来买东西，而是来买感觉，来交朋友，来分享数码科技带来的生活乐趣。
（主导部门：IT卖场连锁事业部；主导人：IT卖场连锁事业部-总经理）

2.3.1.IT卖场事业部增设业务部
2.3.1.1.团购部: 事业部下设行业团购部，分管二个门店团购业务规划和拓展，门店专设团购柜，下分二个小组，即店团组和柜团组(\公司团购\个人分期\在线网购\专业直销\电话订购\传真订购\DM订购\电视订购\报纸订购\邮政订购)管理;大客户定制套餐业务市场推广和营销经营；

2.3.1.2.新品部: 事业部下设行业新品部，分管二个门店的新产品规划和新柜组开发和组建新业务，也涉及新柜组团队的组建、培训，保证新柜组和新业务开发和发展，增长门店新增收入，提高单店平米营收；同时，还承担卖场规划和布局，展示道具的开发和更新创新工作）

2.3.1.3.招商部: 事业部下设行业招商部，分管二个门店的部分柜组招商出租和外包业务（中移柜、电玩柜、索尼柜、苹果柜、电视柜、视听柜、钟表柜、专营柜等新业务的招租业务和合作业务）

（主导部门：IT卖场连锁事业部；主导人：IT卖场连锁事业部-总经理）

2.3.1.4.新店拓展部:店面选址、前期商圈业态市调、运营费用预算、可行性报告。

（主导部门：IT卖场连锁事业部；主导人：IT卖场连锁事业部-总经理）

2.3.1.5.新增网购部：以电子商务为网络平台配以实体店开发新商业模式。
（主导部门：IT卖场连锁事业部；主导人：IT卖场连锁事业部-总经理）

2.3.2. IT卖场事业部-美罗店改造规划：
2.3.2.1 1\门店重新规划改造;2\1-3楼导示改造;3\门头店面陈列改造;

2.3.2.2 户外观光电梯项目论证和建设;

2.3.2.3 店面二年规划:1\F3扩建成2023平米;2\F2扩建1000平米,增长2到3内电梯,形成市内的创意数码港.主力店.产品:完善原有品类外,扩大3C类家庭数码娱乐\时尚礼品产品\主题体验区;

（主导部门：IT卖场连锁事业部；主导人：IT卖场连锁事业部-总经理）

2.3.3. IT卖场事业部-拓店计划
2.3.3.1 IT卖场事业部(连锁) –苏州地区拓店规划
创意数码港.旗舰店版(区县市级主力店,1000~3000平米，年营业额在2023万元~1亿元)
近期二年目的：苏州5郊县2郊区（相城、吴县），加新区、园区、市内各区开30家主力店；年营业额在12~18亿元)；
（主导部门：IT卖场连锁事业部；主导人：IT卖场连锁事业部-总经理）
2023年目的：至少开设一家主力店样板店，创意数码港.时尚店版(原则:当二店总差超110万元时或则找到单店绝对赚钱模式就开始开新店；开一家赚钱一家;稳扎稳打),具体由事业部经营管理层计划立项,管委会论证\表决通过;再报公司董事会战略发展部再度论证表决通过。
（主导部门：IT卖场连锁事业部；主导人：IT卖场连锁事业部-总经理）

2.3.3.2 IT卖场事业部(连锁) -市内拓店规划
2.3.3.2.1 创意数码港.时尚店版 三家（同上2.4.2，2023年内一家样板店）,根据融资情况而定。
(市区核心商业中心,100~500平米，年营业额在1000万元~3000万元),含市区百货商场,大型超市店中店
如:昆山商厦百货总店-店中店; 昆山商厦北门店百货-店中店; 昆山商厦数码家电-店中店;欧尚昆山店-店中店; 大润发昆山店-店中店;
人民中路直营门店;人民北路直营门店;城北北门路直营店
（主导部门：IT卖场连锁事业部；主导人：IT卖场连锁事业部-总经理）

2.3.3.2.2 创意数码港.简超店版(简超店+绿快站)计划22个（2023年内一家样板店）
(市区副商业中心,乡镇区域商业中心,200~500平米，年营业额在1000万元~5000万元)
玉山镇—老城、◆城北、正义、青阳港；开发区—新区、兵希、新镇、◆蓬朗；周市镇—陆杨；巴城乡—石牌 ◆周庄镇-南港、◆角直、锦溪镇—◆千灯镇 ◆张浦镇-大市 ◆陆家镇- ◆花桥 淀山湖镇-石浦
（主导部门：IT卖场连锁事业部；主导人：IT卖场连锁事业部-总经理）

2.3.3.2.3 创意数码港.仓超版(大型仓超店或OUTLETS折扣店+绿快总站)计划1个（2023年内一家样板店）,计划在市区城交结合点，运用交通便利的厂房或区域商业中心。
(2023~5000平米，年营业额在3000万元~2亿元)

（主导部门：IT卖场连锁事业部；主导人：IT卖场连锁事业部-总经理）

2.4.1.IT绿快事业部(连锁)- 跨区县市拓店规划
2.4.1.1 绿色快车.旗舰站版(区县市级主力站,100~300平米，年纯服务收入200万元~300万元)
近期二年目的：苏州5县2区、相城、新区、园区等开10家主力站；
（主导部门：IT绿快连锁事业部；主导人：IT绿快连锁事业部-总经理）

2023年目的：至少开设一家主力店样板，创意数码港.时尚店版
（主导部门：IT绿快连锁事业部；主导人：IT绿快连锁事业部-总经理）

2.4.1.2 绿色快车.乡镇站版 10家（同上2.4.2，2023年内至少三家样板店，争取十家）,二年内达成目的规定30个分站,覆盖昆山所有自然镇区,2023年目的建10家。根据融资情况而定。(乡镇站,20~50平米，年纯服务收入60万元~120万元)

玉山镇—老城、◆城北、正义、青阳港；开发区—新区、兵希、新镇、◆蓬朗；
周市镇—陆杨；巴城乡—石牌 ◆周庄镇-南港、◆角直
◆ 锦溪镇—◆千灯镇 ◆张浦镇-大市 ◆陆家镇- ◆花桥 淀山湖镇-石浦
2.4.1.3 绿色快车.商场站版3家（2023年内三家样板店）,目的规定15个分站,覆盖昆山所有自然镇区,2023年目的建10家。根据融资情况而定。(乡镇站,20~50平米，年纯服务收入60万元~120万元)

如:昆山商厦百货总店-店中站; 昆山商厦北门店百货-店中站; 昆山商厦数码家电-店中站;3家；
大润发、欧尚、乐购、易初-4家店中站；国美、苏宁、五星-8家店中站；

2.4.1.4 绿色快车.中移站版 10家（同上2.4.2，2023年内三家样板店）,目的规定28个直营分站；加盟签约分站160家。(中移站,5~20平米，年纯服务收入36万元~60万元)

（主导部门：IT绿快连锁事业部；主导人：IT绿快连锁事业部-总经理）

2-2、各部2023年拓展规划
2-2.1 IT卖场事业部（二店）：
2-2.1.1 事业部经营团队重组（王总负责）和门店经营团队的优化（店长负责）；各店团队培训支持体系（新兵入职、老兵提高、职业化军训）；即团队培训复制能力（单店，培训出三个班次的团队）
团队培训复制能力（单店，培训出三个班次的团队）
（员工二个班次： 30人/班次*2=60人；）
（柜组长二个班次：8人/班次*2=16人；）
（店长二个班次： 2人/班次*2= 4人；）
A目的为一个班次40人；
B目的为二个班次80人；
C目的为三个班次120人；

2-2.1.2 团客拓展：
A目的是店长级团客 48个；柜组级团客384个； 合计：新增432个
店团组：48万元/年；柜团组：192万元/年；单店团购240万差额/年

B目的是店长级团客 84个；柜组级团客672个； 合计：新增756个
店团组：84万元/年；柜团组：336万元/年；单店团购420万差额/年

C目的是店长级团客120个；柜组级团客960个； 合计：新增1080个
店团组：120万元/年；柜团组：480万元/年；单店团购600万差额/年

团购公司客户服务体验和市场化推广计划（每一个门店，组成店长、店助、储备店长及柜组长组成店长级团购组，简称店团组；同时，由柜组及成员组成柜组长级团购组，简称柜团组；分别对展开电话直销、网上直销、传真直销和邮递直销，发展团购公司客户；店团组-年度目的，差10000元/户*120户=120万元；柜团组-年度目的12023公司客户，差5000*960个=480万元；单店团购组合计年度目的600万差额，客户1080个，二店团购组合计年度目的1200万差额，客户2160个，不涉及零星散户）；

2-2.1.3 新增赚钱产品2~6大类（主产品增长1~3个大类，配件、礼品和饰品等配件产品增长2~6个大类）
A目的为主件1个大类；配件2大类；
B目的为主件2个大类；配件4大类；
C目的为主件3个大类；配件6大类；
主件大类达标规定为年差额指标达36万元/年；配件大类达标规定为年差额指标达24万元/年；两者产品总数量达标值另每月商定。

2-2.1.4增设柜组2-6个（平板电视、时尚礼品、数码冲印、箱包礼品、婚礼套餐、钟表礼品、家电视听等，涉及招商柜组的合作）；单柜组达标规定为年差额指标达60万元/柜组；
A目的为柜组2个；
B目的为柜组4个；
C目的为柜组6个；

2-2.1.5由公司行政部主导的部门体系标准化建设（表单、流程、制度）建设；

2-2.2 IT服务事业部（绿色快车子公司）
2-2.2.1 绿快核心经营团队的重组（产品研发经理1名；客服经理1名；市场营销经理1名；营运经理1名；四位上岗到任并有效履约）；各分站绿快团队培训支持体系（新兵入职、老兵提高、职业化军训）；即团队培训复制能力（单站，培训出三个班次的团队）
（员工三个班次： 10人/班次*3=30人；）
（组长三个班次： 2人/班次*3=6人；）
（站长三个班次： 1人/班次*3= 3人；）
A目的为三个班次39人；加4位经理人
B目的为六个班次78人；加4位经理人
C目的为九个班次117人；加4位经理人

2-2.2.2 客户拓展：
A目的是个人客户新增2160个；公司客户新增72个；
B目的是个人客户新增3780个；公司客户新增126个；
C目的是个人客户新增5400个；公司客户新增180个；
客户服务体验和市场化推广计划（老客户的深度开发-年度目的3600户个人家庭服务会员，300元*3600户=108万元；年度目的12023公司客户，10000万*120个=120万元；新客户的分类开发，年度目的1800户个人家庭服务会员，300元*1800户=54万元；年度目的60年公司客户，10000万*60个=60万元；合计新增5400个客户，新增服务收入342万元，不涉及零星散户）；

2-2.2.3 网点拓展：
A目的是，第1~3月内，完毕3个样板店（乡镇店版、城区店版、移动店版）的打造，涉及标准化建设；
B目的是连锁复制3个标准站，第4~6月；
C目的是连锁复制19个标准站，第7~12月。
新增站点25个（陆家、花桥、千灯、张浦、周市、锦溪、巴城、蓬朗乡镇级8个，市区3个（城北、城南、开发区），中移网点12个（区域商业网点）），其中，A目的是，第1~3月内，完毕3个样板店（乡镇店版、城区店版、移动店版）的打造，涉及标准化建设；B目的是连锁复制3个标准站，第4~6月；C目的是连锁复制19个标准站，第7~12月。详见年度规划和拓展方案专案（部门提报，经管会讨论通过，公司备案执行）。另随数码港拓展另行计算。

2-2.2.4中心站和营运管理中心系统建设以美罗站为基础形成过度时期的支持与管理模式；
2-2.2.5 绿快独立的前后台软硬件支持体系建立；涉及标准化体系建设（客户服 务质量认证体系；内外服流程操作体系；配送体系；客户报修体系等内控 体系）由公司行政部主导的部门体系标准化建设（表单、流程、制度）建设；
2-2.2.6 产品研发和市场化包装支持体系；
2-2.2.7 营销体系和销售团队的建设；
2-2.2.8 品牌化建设和绿色快车CI、VI、SI视觉体系建设
以上4~8达标条件另行在月计划中约定，见年度计划和本案专案验收；

2-2.3 IT方案事业部（子公司）
2-2.3.1 公司股改、公司团队和业务重组和独立核算；见年度计划和本案专案验收；
2-2.3.2 核心经营团队的重组（分部经营经理1名；项目经理1名；营销经理1 名；客户经理1名（政府和行业大客户经理）；位上岗到任并有效履约）；各分部团队培训支持体系（新兵入职、老兵提高、职业化军训）；即团队培训复制能力（单站，培训出三个班次的团队）
（客户专员三个班次： 6人/班次*3=18人；）
（业务主管三个班次： 2人/班次*3=6人；）
（分部经理三个班次： 1人/班次*3= 3人；）
A目的为三个班次27人；加4位经理人
B目的为六个班次54人；加4位经理人
C目的为九个班次81人；加4位经理人

2-2.3.3 客户拓展：
A目的公司客户新增144个；36个/人*4人
B目的公司客户新增240个；60个/人*4人
C目的公司客户新增336个；84个/人*4人
客户服务体验和市场化推广计划（老客户的深度开发-年度目的336个公司客户，1万*336个=336万元；老客户24个，合计新增360个客户，新增服务收入360万元）；

2-2.3.4 网点拓展：
A目的是，第1~3月内，完毕1个样版县级下级事业部（县区级分部）的打造，涉及标准化建设；
B目的是连锁复制或收购2个标准分部，第4~6月；
C目的是连锁复制7个标准分部，第7~12月。
新增分部10个（常熟、张家港、吴江、太仓、吴县区、相城区、新区、园区）。

2-2.3.5 营销体系和销售团队的建设；设立行业组及项目实行部；
2-2.3.6 独立公司相对前台体系的建立与完善；由公司行政部主导的部门体系标 准化建设（表单、流程、制度）建设；

以上5~6项见年度计划和本案专案验收；
2-2.4 市场课
2-2.4.1 部门内外资源重组和团队重组，以满足对三大事业部一线部门和市场的需求，达成区域专业市场第一品牌定位；
2-2.4.2 TSP三维“态度、服务、产品”客户调研分析报告（日、周、月、年）；
2-2.4.3 创意资讯-年度卖场与绿快的整合一体化市场宣传活动计划；方案专案 宣传计划；
2-2.4.4 店面布置设计规划（结合样板店的建设规划）
2-2.4.4.1 IT卖场事业部年度规划
2-2.4.4.2 IT绿快事业部年度规划
2-2.4.5 人流量年度目的规划
A目的 美罗店470000人 概念店831818人
B目的 美罗店587500人 概念店998181人
C目的 美罗店734375人 概念店1197818人
2-2.4.6 由公司行政部主导的部门体系标准化建设（表单、流程、制度）建设；

以上1~4、6项需专案立项，见年度计划和本案专案验收；

2-2.5 商采课
2-2.5.1 部门内外资源重组和团队重组，以满足对三大事业部一线部门和市场的需求，达成区域专业市场第一品牌定位；
2-2.5.2 TSP三维“态度、服务、产品”客户调研分析报告（日、周、月、年） 结论，请求供应商提供相应的服务支持（人员、技术、培训、道具、商品、服务、资金等，涉及提供客户体验深度支持），以提高客户认同度；
2-2.5.3 创意资讯-年度卖场与绿快的整合一体化“态度、服务、产品”三维系统规划（涉及新品类规划）和产品与服务采购计划；方案专案采购计划（可按月提报和操作）；
2-2.5.4 品牌产品活动1-3次/月（厂商支持）；
2-2.5.5 新品类规划，增利润型新品类4-6大类；
2-2.5.6根据产品分级目录强化：
2-2.5.6.1强化品牌手机、摄像机及摄像机的专业配件；
2-2.5.6.2弱化：品牌PC、办外产品；
2-2.5.6.3新增：平板电视；
2-2.5.7 供应商管理
2-2.5.7.1 供应商奉献度评估，分ABC三类，实行C类淘汰
2-2.5.7.2 供应商支持资源
返点（月）
A目的 43200
B目的 69120
C目的 86400
账期能力
2-2.5.8库存周转
A目的 60%
B目的 70%
C目的 80%
2-2.5.9由公司行政部主导的部门体系标准化建设（表单、流程、制度）建设；
以上1~6、9项需专案立项，见年度计划和本案专案验收；

2-2.6 人资课
2-2.6.1 部门内外资源重组和团队重组，以满足对三大事业部一线部门和中后各部门对打造精英团队服务支持需求；
2-2.6.2 TSP三维“态度、服务、产品”客户调研分析报告（日、周、月、年）结论，提供相应的人资深度服务支持（招、育、用、留），建立专业团队培训组，通过内训、外训和在岗实战训练等系统培训，培训出符合TSP三维客户需求的专业团队；年度专业培训计划；年度专业培训教材和教练团队；年度专业的考评系统；培训体系的建立，制定年度计划，培训完毕及达标率目的
A目的 90%以上
B目的 95%以上
C目的 100%

2-2.6.3 创意资讯-年度三大事业部和各课的整合一体化“态度、服务、产品”三维系统人资规划计划；
2-2.6.4 由公司行政部主导的部门体系标准化建设（表单、流程、制度）建设；
2-2.6.5 目的薪资绩效考核体系完善，形成制度
2-2.6.7 各岗位入职模板的建立健全

以上1~6项需专案立项，见年度计划和本案专案验收；

2-2.7 行政课
2-2.7.1 部门内外资源重组和团队重组，以满足对三大事业部一线部门和中后台部门对团队高效协作的服务支持需求；
2-2.7.2 TSP三维“态度、服务、产品”客户调研分析报告（日、周、月、年） 结论，提供相应的行政深度服务支持（立法体系、执法体系、护法体系），建立专业团队体系组，通过公司制度体系、部门制度体系等标准化建设和系统培训、指导，打造出一个支持公司战略发展和客户服务需求的公司制度体系和团队高效协同作战的运营体系，以保证公司永续经营。
2-2.7.3 创意资讯-年度三大事业部和各课的整合一体化“态度、服务、产品”三维系统行政规划计划；
2-2.7.4 由公司行政部主导的公司治理体系和部门治理体系标准化建设（表单、流程、制度）建设；达成“制度第一，老板第二”的管理体制。
以上1~4项需专案立项，见年度计划和本案专案验收；

说明：2023年度规划目的指导建议：

A目的：完毕率75%
B目的：完毕率85%
C目的：完毕率100%或以上的

请管理中心各课，以人资课为主导部门，进行定量定性的细化工作，并出台相应操作规划补充办法。规定202312月份前出台试行细则；20231月出台正式细则。

2-2.8 财务课
2-2.8.1 门内外资源重组和团队重组，以满足对三大事业部一线部门和中后各部门对客户结算和内部结算的服务支持需求；
2-2.8.2 TSP三维“态度、服务、产品”客户调研分析报告（日、周、月、年）结论，提供相应的财务深度服务支持（客户结算服务、内部结算服务、内部财务审计），建立专业团队体系组，通过公司制度体系、部门制度体系等标准化建设和系统培训、指导，打造出一个支持公司战略发展和客户服务需求的公司财务制度体系和团队高效协同作战的财务服务运营体系，以保证公司永续经营。
2-2.8.3 创意资讯-年度三大事业部和各课的整合一体化“态度、服务、产品”三维系统财务规划计划；
2-2.8.4 由公司行政部主导的公司治理体系和部门治理体系标准化建设（表单、流程、制度）建设和客户、内部结算服务体系的建设；达成“制度第一，老板第二”的管理体制。
2-2.8.5 建立银票支付体系
2-2.8.6 财务核算系统网络版的安装完毕，并正常运作无差错
2-2.8.7 外部融资，贷款总盘子
A目的4000万
B目的4500万
C目的5000万
2-2.8.8 拓店的财务分析与评估
以上1~4项需专案立项，见年度计划和本案专案验收；

2-2.9 资讯课
2-2.9.1 门内外资源重组和团队重组，以满足对三大事业部一线部门和中后各部门对公司信息化服务支持需求；
2-2.9.2 TSP三维“态度、服务、产品”客户调研分析报告（日、周、月、年） 结论，提供相应的资讯深度服务支持（零售门店晋业、OA、财务、防盗、监控，服务品和前中后台终端等系统），建立专业团队体系组，通过公司制度体系、部门制度体系等标准化建设和系统培训、指导，打造出一个支持公司战略发展和客户服务需求的公司资讯制度体系和团队高效协同作战的资讯服务运营体系，以保证公司永续经营。
2-2.9.3 创意资讯-年度三大事业部和各课的整合一体化“态度、服务、产品”三维系统资讯规划计划；
2-2.9.4 由公司行政部主导的公司治理体系和部门治理体系标准化建设（表单、流程、制度）建设，再由资讯部主导，进行信息化系统建设；达成“制度第一，老板第二”的管理体制。
以上1~4项需专案立项，见年度计划和本案专案验收；

三．2023年度管理目的：
3.1.年度董事会规划纲要:
3.1.1. 战略规划,公司重组,架构重组,核心团队重组；即“三司+六课”的集团制管理和营运体制建设。（主导部门：董事会；主导人：董事长）

3.1.2. IT卖场连锁事业部-创意数码港战略规划和连锁经营的标准建设；
宏观：公司战略、公司文化、赚钱模式、组织架构、人力资本、流程管理等。
微观：部门职能、岗位描述、管理制度、绩效考核、培训系统、信息系统、知识管理、控制系统、单店管理、人才培养、协同能力等。
1\CIS规划\2战略规划\3人力资源\4创新与营销（营运管理）\5培训体系\6督导体系\7信息系统\8物流体系\9采购管理\10、单店管理\11产品管理\12手册管理\13财务管理\14行政管理15危机管理16后勤管理
（主导部门：IT卖场连锁事业部；主导人：IT卖场连锁事业部-总经理）

3.1.3.研发中心（商业模式；市场定位；产品规划；服务规划；卖场规划;开发新品和2023年课题研发）
（主导部门：IT卖场连锁事业部；主导人：IT卖场连锁事业部-总经理）
（主导部门：IT绿快连锁事业部；主导人：IT绿快连锁事业部-总经理）

3.1.4.建立以利润制核算考核为原则的创新目的责任制核算模式,如单柜经营股权制\柜组团队虚拟商户\部门团队虚拟公司；岗位席位经营股权或部门经营期权创新改革；核心经理团队目的制绩效管理模式建设。
（主导部门：管理中心；主导人：管理中心总监）

3.2 部门KPI指标

3.2.1年度考核比例：
前台三大指标占比（营运目的70%/规划完毕15%/部门管理15%）
中台三大指标占比（营运目的60%/规划完毕20%/部门管理20%）
后台三大指标占比（营运目的50%/规划完毕25%/部门管理25%）
注：年终强化结果导向的评估与考核；

3.2.2月度考核比例：
前台三大指标占比（营运目的50%/规划完毕25%/部门管理25%）
中台三大指标占比（营运目的40%/规划完毕30%/部门管理30%）
后台三大指标占比（营运目的30%/规划完毕35%/部门管理35%）
注：每月强化过程关键要素导向的评估与考核；

3.2.3公共部分KPI考核指标：
3.2.3.1业绩完毕指标（按部门实际完毕考核）
3.2.3.2计划管理指标（按计划管理考评率考核A85、B90、C95）
计划管理=（年度规划50%、月度规划50%）

3.2.4各部门实际关键KPI指标：
3.2.4.1IT卖场事业部
客户满意度考核(月抽查400份客户问卷，按满意率考核)
团队复制能力（后备人员储备考核、离职率A5%、B4%、C3%，新员工岗位达标率A90%、B95%、C100%）
产品及卖场规划能力（周转率、库存消化率、柜组奉献率）

3.2.4.2IT绿快事业部
客户满意度考核(月抽查400份客户问卷，按满意率考核)
团队复制能力（后备人员储备考核）
专业技能提高（专职技能考核达标率考核）

3.2.4.3IT方案事业部
客户满意度考核(月抽查30份客户问卷，按满意率考核)
团队复制能力（后备人员储备考核）
到期应收款完毕率(A85%、B90%、C95%)

3.2.4.4商采课
采购交期达成率（A65%、B70%、C80%）
内部客户满意度考评（A85、B90、C95）
供应商选择和资源整合能力

3.2.4.5市场课
人流量达标率（按门店目的形成ABC考核目的）
内部客户满意度考评（A85、B90、C95）
品牌推广度（抽查测试度，月500份问卷）

3.2.4.6行政课
内部客户满意度质量考评（A85、B90、C95）
制度监督与执行能力
标准体系制定与执行能力

3.2.4.7人资课
内部客户满意度考评（A85、B90、C95）
人资体系、培训体系建设和支持能力、团队培训计划达成率和与岗位胜任率（培训计划执行率、培训达标率、门店等评核岗位胜任率）
人员招聘及时性和匹配性（部门问卷形式、离职率）

3.2.4.8财务课
内部客户满意度考评（A85、B90、C95）
内核、内控体系制定与管控支持能力
融资能力（及时还贷及新增资金到位率考核）

3.2.4.9资讯课
内部客户满意度考评（A85、B90、C95）
平常固障解决响应能力与及时性、网站维护与页设计更新能力
资讯软硬资产、维护档案、报告管理能力

说明：2023年度管理目的（KPI）指导建议：

A目的：完毕率75%
B目的：完毕率85%
C目的：完毕率95%或以上的

请管理中心各课，以人资课为主导部门，进行定量定性的细化工作，并出台相应操作规划补充办法。规定202312月份前出台试行细则；20231月出台正式细则。

KPI全面考评，具体以下表为准：

A前台事业部：IT卖场事业部 IT方案事业部 IT绿快事业部

月考
IT卖场事业部
IT方案事业部
IT绿快事业部
营业目的50%
营业目的达成率(100%)、
营业目的达成率(100%)、
营业目的达成率(100%)、
年规目的25%
年计划50%
年计划50%
年计划50%
月工作计划完毕率(50%)
月工作计划完毕率(50%)
月工作计划完毕率(50%)
管理目的25%
★客户满意度(20%)
★客户满意度(25%)
★客户满意度(20%)
★团队培养复制能力(20%)
★团队培养复制能力(30%)
★团队培养复制能力(20%)、
组织沟通协调能力(7%)
组织协调能力(10%)、
组织沟通协调能力(10%)
★态度、服务、产品规划能力(20%)
★态度、服务、产品规划能力(25%)
★态度、服务、产品规划能力(20%)
卖场规划能力(20%)、
应收账款完毕率(10%)
专业技能提高(10%);
库存周转率(7%)

服务体系规划能力(20%)、
门店安全(6%)

100%
100%
100%
100%
B中台部门:市场课 商采课:
月考
市场课
商采课
营业目的40%
流量目的达成率(100)
营业目的达成率(100%)
年规目的30%
年计划50%
年计划50%
月工作计划完毕率(50%)
月工作计划完毕率(50%)
管理目的30%
★内服满意度考核（15%）
★采购交期达成率(15%)、
团队培养复制能力(15%)、
★内服满意度考核（15%）
★市场营销体系规划能力(15%)、
团队培养复制能力(15%)、
客户认知度和品牌忠诚度(15%)
★供应商资源整合和体系规划能力(15%)、
组织沟通协调能力(10%)
采购成本管理(10%)
★态度、服务、产品市调能力(15%)
账期解决能力(10%)、
市场整合营销和门店促销能力(15%)、
态度、服务、产品规划能力(10%)

库存管理能力(5%)、

返修解决能力(5%);
100%
100%
100%

C后台部门:行政课、财务课、人资课、资讯课:

月考
人资课
行政课
财务课
资讯课
营业目的30%
营业目的达成率(100%)
营业目的达成率(100%)
营业目的达成率(100%)
营业目的达成率(100%)
年规目的35%
年计划50%
年计划50%
年计划50%
年计划50%
月工作计划完毕率(50%)
月工作计划完毕率(50%)
月工作计划完毕率(50%)
月工作计划完毕率(50%)
管理目的35%
★内服满意度考核（15%）
★内服满意度考核（15%）
★内服满意度考核（20%）
★内服满意度考核（15%）
组织沟通协调能力(10%)
组织沟通协调能力(10%)
组织沟通协调能力(10%)
组织沟通协调能力(10%)
★人员招聘能力；及时性与匹配性(15%)、
★制度、标准体系制定与执行能力(15%)
★内核、内控体系制定与管控支持能力(20%)
信息化体系规划和建设能力(30%)
★团队培训能力计划达成率、岗位胜任率（20%）
5S监督与执行能力(15%)
账务纳税理财规划和对外结报能力(20%)
★平常固障解决响应能力与及时性(15%)
人资规划和体系建设、支持能力(15%)
★会务、文档、接待管理能力(15%)
账务解决及时与准确性(15%)
网站设计维护和网络推广能力(15%)
目的制薪资考评体系建设与评估执行能力(15%)
对外公关事务能力(15%)
★融资能力（15%）
★资讯软硬资产、维护档案、报告管理能力(15%)
人力成本管控能力(5%)、15~20%
固资管理能力(5%)

离职率管控能力(5%);10%
总务耗品采购和报修解决及时性(10%)

100%
100%
100%
100%
100%
带★的为202312月份必须量化的指标，并试核算，由人资部主导负责出台相应量化操作细则和规范，科学定量定性，必须在2023年1月开始执行。
具体执行祥见KPI考核算行方法

部门确认：