移动互联网业务发展的难题与对策.docx

移动互联网业务发展的难题与对策 沈拓 文电信运营商的移动互联网业务从出生到壮大，在相当长一段时间内都需要企业在资源上予以扶持，直到其形成成熟、稳定、可自我驱动的核心竞争力。这往往是一个漫长的过程，其间移动互联网业务不可避来自wwW.lw5U.coM免地要“借用”企业既有资源，包括既有的品牌资源，以便于移动互联网业务的大规模推广；既有的渠道资源，以便于移动互联网业务大规模售卖；既有的客户规模资源，以便于开展移动互联网业务交叉营销；既有的流程资源，以便于移动互联网业务快速交付等。事实上，当电信运营商选择某些移动互联网业务作为转型战略的突破口时，其决策基础大多建立在对既有资源充分利用的基础上。尽管在资源的“借用”过程中，移动互联网业务必须时刻警惕传统业务带来的路径依赖，但是也不可能激进地切断与传统业务的一切联系。离开了传统业务多年所形成的成熟稳定资源的土壤，很难想象移动互联网业务能独立地规模发展和壮大。没有人在口头上否认移动互联网业务与传统业务协同发展的益处和重要性，但在具体的运营实践中，两者的资源争夺矛盾是如此的剧烈与明显，这已经严重地阻碍了电信运营商综合竞争力的完整发挥，也非常不利于移动互联网业务的成长壮大。从微观的角度出发，以处于整个运营体系最前端的营业员或客户经理为例，他们的时间资源往往分配在传统业务销售、移动互联网业务销售、客户服务等几个方面。例如，一个营业员的日常工作时间一般被业务变更、业务咨询与办理、新话音套餐促销、新业务促销、终端或网卡产品推广等工作所占据。从各类业务的角度看，渠道资源是企业内部的公共资源，各类业务都会竞相争夺这些公共资源为“我”所用，这种对于渠道公共资源的争夺大多通过考核、指令要求、督促检查等方式集中地在一线人员的时间争夺中表现出来。对于一个营业员或客户经理来说，每分钟做什么都是一个选择问题，其选择的依据取决于哪种业务的考核权重高、对其所在团队的整体业绩影响大。一般来说，由于传统业务的收入占比高，所占指标多且权重大，在企业内部的话语权强，自然就会在对微观个体的时间份额争夺中占上风。造成资源有意无意地继续向传统业务倾斜的另一个原因在于，传统业务往往是客户必需的标准商品，售卖难度相对较小。而移动互联网业务往往是客户非必需的小额新型商品，售卖难度大、消耗时间长且单笔业务收入少。在种种因素影响下，移动互联网业务在售卖过程中的微观驱动力显著不足。随着全业务运营与3C的发展，电信运营商的业务越来越多，这种微观资源争夺战将会长期持续下去。从宏观的角度看，以资源配置优先级为例，也可以明显地看到移动互联网业务与传统业务之间的资源矛盾。一个企业对于各类业务的典型资源配置模式一般与各业务的当前收入、利润贡献紧密挂钩。由于传统业务在相当长时间里还要扮演收入、利润贡献主力军的角色，而移动互联网业务在相当长时间里的收入贡献与利润贡献还只能是个小角色。在这样的状况下，自然会形成在企业内部事实话语权与影响力的失衡，也自然会影响到在资源配置过程中移动互联网业务的资源配置相对比例较小。这样的失衡状况还往往由于移动互联网业务的一些特征进一步被放大。例如在移动互联网业务中，个人客户基于移动社区化的后向广告收费业务、家庭客户的综合信息业务的收入与投入之间往往存在明显的迟滞现象，也就是由于这些业务的商业拓展模式相对复杂、商务周期相对较长、形成规模收益的速度相对较慢，会使最高决策者在权衡考虑各业务单元利润贡献与资源投入配比关系的过程中，带来很大的压力和犹豫，这加剧了移动互联网业务在资源争夺中的不利处境。事实上，在企业经营管理行为中，资源的配置争夺不仅表现在财务预算中，还表现在后台支撑系统的开发优先级方面、表现在主要企业领导的注意力与时间占用方面、表现在企业其他配套体系的支持主动性与积极性方面、甚至表现在企业内部会议的发言次序方面，这些看似微妙的现象，往往更深刻地反映了移动互联网业务的真实处境。移动互联网业务与传统业务难以协同，甚至产生矛盾，其深层次的原因还在于：第一，电信运营商在全业务运营与3G时代的业务发展会呈现出移动互联网业务增长和传统业务微增乃至萎缩的态势。随着电信传统业务空间的逐渐饱和，必然带来资源紧张，在这种情况下，双方对于预算分配、支撑保障优先级、一线员工生产时间的争夺将越来越激烈。第二，移动互联网业务与传统业务在内部收人转移支付方面的矛盾会逐渐上升。移动互联网业务的售卖相当一部分是通过与传统业务组合捆绑、形成综合业务包的形式实现的，电信运营商随后会对客户购买的综合业务包进行账务分拆，保证两类业务都能达到考核的要求。在总收入水平相对宽裕的情况下问题尚不明显，但当总体收入吃紧时，此类转移支付的分账矛盾必然上升。第三，移动互联网业务发展到一定阶段，在一定程度上需要以传统业务的收益降低为代价。在移动互联网业务发展初期，一般是作为传统业务的增值品被搭售出去的。但在VoIP、互联网等替代性技术的冲击下，话音与数据传输等传统业务的价值走低是必然趋势，这个时候，在综合业务包内部，极有可能出现将传统业务作为增值品以促进移动互联网业务的销售模式。这种略显激进的做法，事实上在相当多的国外运营商中已开始普遍出现，一般始于当地市场的挑战者，其急于快速树立在移动互联网业务领域的领先形象，从而主动将话音业务贬值填充到数据业务包中，主导运营商也往往随后被迫跟进。当此类现象出现后，电信运营商内部的传统业务部门与移动互联网业务部门的矛盾将进一步加剧。第四，移动互联网业务在成长过程中所需的非传统的资源配置模式与考核激励机制也可能带来矛盾。在移动互联网业务成长初期，其收入的增长有时会伴随着亏损的增加，这是业务成长中的代价。但传统业务部门会对公司把预算配置给亏损的业务表示质疑与不满。此外，为了发展移动互联网业务，当企业采取非传统的招聘、晋升和报酬方案时，并最终为移动互联网业务成功支付了相应奖金报酬的时候，如果对核心业务部门曾经给予过的资源支持、转移支付以及减收代价没有任何形式的补偿，势必会激发强烈的不满。第五，移动互联网业务所必需的独有运作模式、文化以及外部的一些不当评价可能会加剧矛盾。移动互联网业务的发展出于摆脱路径依赖的考虑，有时需要在组织结构、运作流程与文化特征方面显得与众不同，这容易在传统业务部门与移动互联网业务部门之间形成“我们对他们”的感觉。而外部的力量，例如媒体机构，往往更容易追捧被视为新生事物的移动互联网业务，给予他们更多的关注，这使得为企业贡献了多年的传统业务部门似乎遭受冷遇。一些给予大企业不灵活、缺乏创新性的评价也多让传统业务部门承受，这对传统业务部门是很大的伤害。另外，移动互联网业务部门在相当一段时间内也需要承受非主流、边缘化、利润贡献小而不被重视的现实，这对他们同样也是一种伤害。这些心理上的对立使双方难以建立信任关系。电信运营商的组织结构无论是按照业务、客户的模式设置还是按照混合的模式设置，以上的各类协同难题普遍存在于电信运营商“传统强势部门”与“新兴潜力部门”的关系之中，这些难题已经给转型中的电信运营商，带来了实质性的伤害。例如，业界往往想当然地认为，理想中的全业务运营商，其核心优势来源于满足个人、政企、家庭客户整体通信与信息需求的融合解决方案设计，但事实上，这种设想中的融合优势未必能真正发挥出来，原因就来源于以上所提到的种种协同难题。“传统强势部门”与“新兴潜力部门”各自拥有的资源如同自留地一样难以开放共享，糟糕的协同表现使全业务运营本应具有的威力大打折扣。再如，在电信运营商的移动互联网业务中存在一个典型的现象是“一考就灵”，如果哪些业务被纳入KPI考核之中，则一定会实现预期的目标，尽管这种实现可能只是报表数字上的。如果哪些业务没有被纳入KPI考核之中，这些业务往往注定了被打入冷官的悲惨命运，增长乏力、规模不大是它们的普遍状态。这种完全依赖KPI考核的管理模式，其背后恰恰反衬出按照正常的协作运营模式，根本不能保证移动互联网业务享受到传统强势业务所能获得的各类资源的支持与足够的决策注意力，自然无力实现企业的战略转型寄托。资源博弈下的协同难题将是移动互联网时代转型道路上的重大挑战，需要运营商最高管理团队充分重视与有效应对，重点在于以下策略的实施推进。第一，从移动互联网业务的角度看，传统业务的资源是一个巨大的宝库，包括品牌知名度、渠道网络、网络系统、支撑保障平台、客户规模与客户关系等，看上去如此之多的可利用资源对于移动互联网业务格外具有吸引力，总是希望能够“借用”得越多越好。但事实上这是一个明显带有误导性的错误观点，移动互联网业务应该只借用能给自己带来核心竞争优势的资源。例如，移动互联网业务如果过多地强调向传统业务借用实体渠道资源、话音套餐捆绑资源，可能并不利于帮助移动互联网业务建立核心竞争优势，因为实体渠道对于客户体验感知的便利性、定向性并不完全适合移动互联网业务，而过多的语音套餐捆绑表面上加速了客户规模的扩大，但随之而来的大进大出可能在提醒我们这是饮鸩止渴的做法。在这个案例中，移动互联网真正应该向传统业务借用的资源是，具有丰富表现能力与精准定向的电子渠道资源以及能够刻画客户信息消费行为与社会关系的系统支撑能力。第二，当某类移动互联网业务与传统业务出现非常明显的替代竞争关系时，尽量不要使这些相互竞争的业务产生任何资源上的联系，否则可能引发难以预料的冲突。尽量充分尊重移动互联网业务与传统业务各自的不同特点，根据各自的需要选择合适的人力资源管理、财务管理、IT管理、工程建设、采购管理模式。强行一律的做法将导致路径依赖与规则冲突。第三，移动互联网业务部门与传统业务部门的亚文化特征不尽相同，形成文化上的冲突往往不可避免，电信运营商的高级管理人员需要正视这个问题，建立更加富有包容性的整体文化，从更高层面上整体兼容双方的文化特征。例如尊重多样化、面向未来的思考、富有危机感、以客户为尊往往是具有更广泛意义的整体文化特征。第四，在业绩考评与晋升激励制度设计中，应该充分鼓励协作而不是鼓励竞争。一方面，电信运营商可以考虑把传统业务与移动互联网业务综合纳入对传统强势部门的考核当中，鼓励传统强势部门充分支持新兴潜力部门的发展。例如，指标既包括传统业务收入份额，也包括移动互联网业务在总收入中的比例、转型客户群在总客户群中的比例、移动互联网业务的资源投入占总资源的比例等。另一方面，在融合时代，还需要增强对于内部团队或管理者之间协作能力的评估考核，甚至把协作能力视为电信管理者核心能力之一而着力引导培养。第五，始终保持对核心传统业务资源的及时补充，消除传统业务部门对于资源的担忧与焦虑。要在转型过程中使传统业务部门始终坚信自己将始终得到公司的有力支持。只有在这样的心理基础上，才能帮助传统业务部门逐渐接纳甚至主动推动移动互联网业务的发展。第六，在各类业务部门之间形成公平或者至少看起来公平的按贡献分摊成本与价值的游戏规则。例如，让提供了资源支持的传统业务部门得到合理的业绩补偿，这有利于减少冲突，增加协作。第七，高层管理人员必须认识到，自己有义务帮助移动互联网业务部门和传统业务部门解决协作中遇到的难题。高层管理者需要利用自身的威信与影响力，投入相当多的时间和精力，帮助移动互联网业务获得成长中所需的资源和权力，并需要不断指导移动互联网业务部门和传统业务部门缓解矛盾，化解分歧，建立协作。第八，明确移动互联网业务和传统业务的协作规则，如移动互联网业务与传统业务的职责分配、资费配合、品牌使用、渠道整合、收益分摊与决策流程等。第九，移动互联网业务部门必须始终具有非常强烈的危机感，尽快盈利、尽快走上规模化轨道、尽快建立成熟稳定的运营模式，这是移动互联网业务建立内部信心、获得持续支持的终极解决之道。移动互联网时代的资源协同是电信运营商转型过程中一个重大但却难以明言的实实在在的难题，对电信运营商的全业务运营竞争力构成了实质性的挑战。新电信时代的经理人需要用智慧、胸怀与眼界，创建协同，实现融合。 -全文完-